Забота, связанная с управлением знаниями, рождается в моей голове; идеи начинают обретать форму, активируя процесс самоструктурирования ментальных схем, стимулируемый контактом с теориями конструктивизма и осмысленного обучения, раскрытыми Жаном Пиаже (1946), Львом Выготским (1978) и Аусубелем (2002), этот процесс в результате чего было принято решение о разработке конструкции в области управления под названием «Значительное управление», относящейся к принципам, лежащим в основе этих теорий, и их применению в контексте управления знаниями и интеллектуальных организаций на основе основных теорий Сенге. P. (1992).
Вопросы, которые я задаю себе, непосредственно связаны с подходом к этой конструкции; как организовать идеи, которые у меня были в моих когнитивных структурах, какие новые данные требуются для этого процесса и как их собирать и систематизировать, чтобы они были понятны для мира управления.
Идея, возникшая тогда в моих мыслях, соответствовала возможности того, что, если есть процесс, который делает обучение значимым для людей; в свою очередь, делая информацию или знания, полученные более устойчивыми в уме, и создавая на этой основе другие, более сложные мыслительные структуры, также может оказаться целесообразным разработать модель управления, существенную в обучающейся организации, при условии удовлетворения потребностей, интересов, ожиданий, знаний и опыта сотрудников.
По совпадению, идея родилась в то время, когда крупные организации во всем мире были удивлены финансовым кризисом, который угрожает их постоянству на рынке, и при этом отметили, что их структурные активы не являются их основным конкурентным преимуществом. но его великая сила соответствует управлению человеческим капиталом; то есть потенциальное развитие его интеллекта и способности к обучению, чтобы превратить его в творческий талант и способный постоянно учиться коллективно.
Другими словами, глобальное управление недавно извлекло урок, который они могут использовать в качестве возможности для улучшения, извлечь уроки из жизненного опыта и разумного преодоления в контексте, который генерирует знания и образование, ориентированные на преобразования отношений, которые произошли в последние десятилетия, такие как глобализация торговли, постоянное изменение рынков и развитие информационных технологий и технологий.
Ранее в предыдущих статьях я говорил, что управление - это процесс, который заключается в достижении организационных целей с участием сотрудников и через них. Аналогично, «управлять - значит слушать, думать и давать ответ (Mejía, 2009)»; то есть практиковать активное слушание, что позволяет выявлять потребности и интересы внутренних и внешних клиентов, чтобы искать полного удовлетворения клиента. Довольный сотрудник, довольный клиент.
В этих рамках значимое руководство способствует достижению целей с работниками, принимая во внимание их знания, опыт, интересы и потребности, добиваясь того, чтобы работа была значимой, а ее выполнение стало значимым для них. Для человека важно все, что связано с его умом, мышлением, когнитивностью и культурой. Следовательно, это элементы, которые необходимо учитывать при управлении, найме и развитии персонала.
Тем не менее, возможные решения требуют научной тщательности, чтобы определить их причины в рамках управления, управления человеческим капиталом и интеллектуальных организаций, поскольку кажется, что они, в том числе направленные на формирование интеллектуального капитала, продолжают иметь Трудности в обучении, ставящие под угрозу их выживание, что может быть результатом редукционистского подхода со стороны тех, кто отвечает за их обучение, полагая, что конкурентоспособность поддерживается только в информационных и коммуникационных технологиях; не думая, что сами по себе они не составляют решение, так как они должны быть дополнительным элементом в синергии организационных систем с другим человеческим характером, который предполагает использование интеллекта,знания и умение учиться.
В связи с этим Rosillón P. (2002, p. 27) утверждает: «В то время как когда-то фактором производства были земля, а затем капитал, сегодня решающим фактором становится все больше человека и его знаний»., Тем не менее, нынешнее руководство продолжает утверждать, что все под контролем, что уменьшает возможность маневра его последователей и препятствует организационному обучению, поскольку его бюрократический характер не позволяет сотрудникам развивать свой потенциал автономно и коллективно, иногда игнорируя что возможность быть конкурентоспособным на рынке зависит от способности учиться быстрее, чем конкуренты.
В этой структуре Аллес М. (2008) указывает, что в традиционной схеме управления организацией человек руководит группой сотрудников, концентрируя власть на начальнике и подчинении, не принимая философию расширения возможностей, которая позволяет им действовать активно, развивая автономию. Наоборот, сотрудники придерживаются руководящих принципов, данных менеджером, и их свобода, мнения и способности выполнять свою собственную работу ограничены, чтобы вступать в личные и организационные преобразования и развитие.
По совпадению, Дэвис и Ньюстрем (2002) утверждают, что организации учатся через людей; В этом смысле стратегия, структура и системы будут эффективны в той степени, в которой люди чувствуют себя отождествленными с тем, что они делают, поэтому она предлагает освобождение организаций, чтобы освободить место для мыслей, творчества, процессов обучение и потенциальное развитие его членов, что сделало бы процесс управления значимым; применение стратегического управления с учетом измерений: социальных, организационных, эпистемологических и технических.
Как объясняет Senge, P. (2005), с ростом взаимосвязанности в мире, сложности и динамичности в бизнесе работа все больше связана с обучением. Уже недостаточно иметь человека, который учится для организации, но конкурентное преимущество организации над другими на рынке гарантируется, когда члены команд становятся учащимися, исходя из того, что они представляют как когнитивную силу., Автор добавляет, что брожение в управлении будет продолжаться до того момента, когда мы создадим организации, которые более соответствуют человеческим устремлениям и не ограничиваются едой, убежищем и членством в группах для достижения циклов знаний.
Этот уровень понимания того, что до сих пор было только идеей, побудил меня провести глубокий библиографический обзор, который отреагирует на эти проблемы, найдя таким образом возможность укрепить мои убеждения и сформировать конструкцию когнитивного характера, которую я намеревался развиваться, и там, где когнитивная сила, исходящая от ранее существовавших структур субъекта, является существенной.
Но что это за сила? Что ж, именно здесь активируется «Осмысленное управление», чтобы воспользоваться возможностями, способностями и навыками каждого сотрудника, чтобы сделать его продуктивным. Это познавательная сила человека, отраженная в его взглядах и действиях, как результат его ожиданий, опыта, знаний, культуры, происхождения и всего, что уже существовало в его разуме.
В любом случае менеджер должен знать эту власть, он должен знать, что движет работником, чтобы гарантировать, в то же время, полное удовлетворение его интересов и потребностей; иными словами, реализация его мечты подтолкнула его в пользу организационной философии, усвоенной им в учреждении; только на этот раз это объясняется растущим значением его потребностей, интересов, ожиданий и мотивов; что связано с тем, что он любит, знает, владеет и составляет его существо; то есть что для него важно.
Это значение движет людьми. И это движение, активно, автономно и саморегулируется, увеличивает производительность труда работников разумной организации, к которой они принадлежат.
В этом контексте важна роль, которую должно играть руководство, поскольку оно должно визуализировать этот процесс, когда новый сотрудник прибывает в учреждение, обнаруживая его познавательную силу, которая является основой трудовой значимости. В некоторых случаях на этапах обучения и развития человеческого капитала когнитивная модификация должна применяться для согласования человеческих умов и способностей к обучению.
Следовательно, ответственность за знание опыта, скрытых знаний, потребностей, интересов и того, что важно для каждого внутреннего клиента, лежит на руководстве. Это основа для поощрения их делать все возможное. Эта человеческая сила представляет собой ценный инструмент для руководства усилиями в области управления интеллектуальным капиталом, который повышает ценность на уровне организационной производительности.
Вышеупомянутое, является не чем иным как разнообразием мыслей, чувств и действий, которыми управляют в значительной степени, что будет отражено в высоких уровнях творчества и производительности, помещая междисциплинарные, на столы работы или размышления, различные идеи и Парадигмы переплетаются в когнитивной силе сотрудников в целом, достигая уровня трансдисциплинарности при применении их знаний и методов, чтобы дать больше, чем требуется в настоящее время. Этот тип осмысленного управления радует клиентов, владельцев, менеджеров и руководителей организаций; а также сотрудники, потому что она гарантирует соответствие принципу Win-Win; От чего выигрывают все, у них есть довольные клиенты, процветает организация, и ее члены реализуют свои мечты.
Точно так же важно помнить, что мы достигаем успеха благодаря прогрессивному достижению «наших» целей. Когда говорится «наши», это относится к целям инвестора и целям человеческого капитала. Это наделило людей силой мыслить и делать. Думать, что наши цели и цели организации идут вместе в производственном процессе, стремясь к саморегуляции процессов умственного, процедурного и поведенческого развития в организации, чтобы сделать его лучше с каждым днем. Это делает нас сильными, вдумчивыми, вдумчивыми, критическими, живыми и продуктивными людьми. Это не передача власти, потому что мы, как человеческий капитал, уже имеем это в своем познании; который можно изменить, когда того требуют обстоятельства; например: согласовать персонал в организационной стратегии.
Исходя из этого ожидания, существенное управление практикуется, когда менеджеры по человеческому капиталу выявляют и оценивают знания, опыт, потребности и интересы сотрудников для выполнения своих задач без необходимости их строгого и постоянного мониторинга. Они используют свою автономную власть в пользу того, чтобы работать лучше и лучше. Для людей естественно делать лучше, мотивированно, с уверенностью, когда они делают это от него, как создатель мышления и решения. Управление будет действовать на основе этой познавательной силы, активируя ее и предоставляя ей свободу действовать под стратегическим руководством, которое благодаря организационной социализации уже является частью рабочих групп.
В классическую эпоху в начале прошлого века было показано, что стимулы и внешняя мотивация дают мало результатов; действительно, люди более продуктивны, когда их действительно учитывают. Было очевидно, что человек работает не только за деньги; за материальные стимулы двигать людей меньше в нужном направлении, как менеджеров. Эго и потребности в самореализации, наряду с другими внутренними мотивациями, создают действительно значительную инициативную позицию у работника, поскольку она исходит из их уже существующих структур. Его видение и цели, превращенные в мотивацию, - это энергия, которая подталкивает его к действиям.
Весь этот источник человеческой энергии находится в уме человека; тогда роль управления будет заключаться в том, чтобы определить, на каком уровне потребностей, интересов, знаний, ожиданий и опыта находится каждый предмет, а затем выявить его в каждой группе и человеческом капитале в целом. Другими словами, исследуйте, каковы индивидуальные и групповые ожидания, чтобы управлять им осмысленным образом, согласовывая свои ментальные модели с организационными ожиданиями.
Следовательно, рассмотрение факторов значимого управления также гуманизирует процесс управления вашим человеческим капиталом, создавая среду с общими целями, которая делает обучение команды значимым, чтобы сделать организацию разумной.
Эти соображения заставили меня задуматься о том, какова будет актуальность этого исследования, какую проблему оно решит, каково будет его обоснование, в каких сценариях, в частном секторе или в государственном секторе? Какую ценность это добавит в области Управление ?; чтобы через индуктивно-дедуктивные процессы можно было узнать ответы на эти вопросы.
Ответ привел меня к выводу, что значимое будет влиять на управление человеческим капиталом в умных организациях, когда оно рассматривается как процесс, основанный на достижении организационных целей с помощью и посредством значительного формирования указанного капитала; принимая во внимание их потребности, опыт, ожидания и / или предыдущую когнитивную структуру, которая заслуживает того, чтобы охватить самое глубокое значение того, что подразумевает обучение, поскольку обучение с коллективным и сетевым характером позволит ментальным движениям перейти к другой модели умный человеческий капитал.
С этой целью, переводя Теорию обучения Аусубеля, на которую ссылаются Диас и Эрнандес (2002), в область управления, можно утверждать, что важным в этом процессе будет управление человеческим капиталом организации и формируется путем сосредоточения вашей познавательной силы; то есть принимая во внимание все, что связано с тем, кем он является в качестве предыдущей когнитивной структуры; то есть их потребности и интересы, опыт, ожидания и знания; другими словами, его ментальная модель.
По этой причине в рамках этой роли менеджмента должна продвигаться модель, которая продвигает принципы осмысленного управления, чтобы увеличить выработку и передачу когнитивных навыков из педагогического контекста в управление человеческим капиталом, что позволяет повысить производительность что-то значимое для работника, стимулирующее их мотивацию для интеграции и проактивного действия со стороны индивида, но всегда думающее как член интеллектуальной системы, которая через свои взаимодействия делится своим интеллектом и структурными символами, превращая свой вклад в добавленную стоимость и значительный опыт для развития интеллектуального капитала организации.
Следовательно, необходимо продвинуться в оптимизации управления организациями, применяя инструменты, которые связаны с когнитивными, мотивационными факторами и участием рабочих групп в обучении на протяжении всей жизни, чтобы процессы перевода были сфокусированы с целостность человеческого капитала, выдающего человека, который строит знания, с активирующей умственной точки зрения его творческой силы, которая, в свою очередь, проявляется как организационный процесс обучения.
В связи с этим Berán et al. (2001) выражают необходимость содействовать процессу управленческой трансформации, основанной на знаниях и опыте, представленным в их лучших практиках управления персоналом и способствующим обучению в организации для решения их собственных проблем. субъекты, которые хотят повысить свой уровень позиционирования на рынке.
По этой причине в обществе знаний и способности к обучению в сетях новая тенденция должна придавать значение групповому обучению, в лабораториях и беседах, которые способствуют добровольному участию персонала в результате их мотивации в значительных областях деятельности. организация как интеллектуальная сущность.
Таким образом, контекстуализируя то, что было раскрыто в частном университете им. Рафаэля Беллоса Чацина, и используя знания, хранящиеся в различных органах учреждения, с помощью сетевой стратегии обучения и, исходя из предыдущих когнитивных структур людей, мы помогаем сотрудников учиться думать и учиться учиться в команде, учиться предпринимать, активировать свое творчество и саморегуляцию психических процессов, что позволит удовлетворить их потребности в карьерном росте, консолидировать институт как интеллектуальную организацию при условии человеческого потенциала, способного делиться своими знаниями, развивать организационное обучение и решать проблемы со своими сверстниками.
Сейчас уместно принять во внимание то, что было высказано Ревой Дж. (2006): интеллектуальная организация - это та, которая отвечает условиям эффективного организационного обучения; с условиями и способностью сделать беседы внутри и вне компании более продуктивными, генерируя стратегическое мышление, творческий подход и личную инициативу.
Аналогичным образом, Senge, P. (2004), утверждает, что текущая организация, как правило, является организацией знаний, и каждая работа занята кем-то, кто знает свою задачу, который действует не столько делегированием, сколько экспертизой, и добавляет, что Компании, которые стремятся выжить в нынешнем конкурентном контексте, должны поддерживать внутренний диалог, который позволяет им общаться с клиентами посредством внешнего диалога, чтобы отвечать их коллективным потребностям в обучении.
Что касается венесуэльского руководства и его корпоративной стратегии, то оно должно служить интересам владельцев компании, но нельзя забывать и о ожиданиях сотрудников. У каждого человека есть свои потребности и мотивы для личной и профессиональной реализации, свои мечты и свои видения. Оттуда из стратегии как принципа управления высвобождается познавательная и мотивационная сила, чтобы значительно повысить ценность выполняемой задачи.
От этой власти сотрудники думают, чувствуют и действуют. Затем руководство должно сосредоточить стратегическое планирование на таких элементах, как видение, миссия и ценности, чтобы повлиять на них и расширить их возможности, чтобы они отдавали весь свой человеческий талант на службу компании, превращая организацию в систему, которая любит учиться.
Однако в области умных организаций значимость должна играть ведущую роль в венесуэльской компании; потому что этот тип организации основывает свой успех на обучении и общем видении в рамках системной структуры; который требует обучения, чтобы учиться, учиться думать, учиться действовать и создавать новые знания для решения проблем.
Однако, похоже, что это не происходит в венесуэльской компании, поскольку менеджеры продолжают авторитетно руководить процессами, пытаясь внедрять инновации, которые направляют управление человеческим капиталом на применение инструментов информационных и коммуникационных технологий; полагая, что технология - это решение проблем некомпетентности или слабого позиционирования на рынке, игнорируя тем самым силу, которую ваша компания имеет с точки зрения опыта, потенциального развития, предыдущей умственной структуры и знания человеческого капитала.
Таким образом, возможность применять модель управления, в которой значение является ключевым, наряду с талантом, творчеством, знаниями и общей когнитивной силой, что поддерживается вышеупомянутыми технологиями, способствует развитию лабораторий и утрачивается. содержательные учебные сети, превращающие персонал и области, имеющие организационное значение, в стратегические элементы, которые дают конкурентное преимущество перед конкурентами.
В этом контексте Siemens, G. (2005), рассматривает обучение как процесс формирования в сетях, который связан по аналогии с нейронными сетями; то есть, как наши мозговые нейроны соединяются для передачи информации; рассматривая передачу как тот процесс, в котором кто-то применяет знания и опыт, чтобы научиться решать проблемы в новых ситуациях и в различных областях или дисциплинах. Другими словами, сети позволят сотрудникам со знаниями в области образования перейти в административную или управленческую область.
Теперь, что происходит в региональных организациях? В них, как объясняет Valecillos, C. (2008), не все думают, не все учатся, но некоторые думают, а другие действуют, игнорируя принципы осмысленного управления, процессы передачи знаний и принципы когнитивного порядка. умной организации; игнорирование того, что интеллектуальная организация начинает с анализа предыдущих когнитивных структур, ожиданий, потребностей, знаний людей, а затем делает ставку на развитие человеческого таланта, но основывается на способности учиться коллективно и решать проблемы, присущие управление компанией.
Вот почему в университетских организациях штата Сулия также, по-видимому, возникают трудности, которые существенное руководство могло бы решить, исходя из модели интеллектуальной организации; внедрение процессов, связанных со своевременным реагированием на потребности и ожидания сотрудников, с целью достижения обучения, способствующего повышению конкурентоспособности учреждения.
Тем не менее, для Alves C. (2002) линейные менеджеры, а также генералы делают ставку на контроль, награждая сотрудников, когда они делают это хорошо, и увольняя их, когда что-то идет не так; поэтому большинство предпочтет соблюдать то, что установлено, что ограничивает возможности инноваций в компании.
Согласно несистематизированным наблюдениям, сделанным исследователем, аспекты, связанные со стратегическим мышлением, преданы неудаче, поскольку кажется, что у сотрудников нет чувства видения, миссии и организационных ценностей, которые определяют постоянство организации на рынке., продвигая поведение, которое отмечает характеристики интеллектуальной и конкурентоспособной организации.
В этом контексте проблема кажется довольно сложной, потому что если сотрудников спрашивают об их эффективности, они всегда отвечают с точки зрения задач, которые они выполняют в своей повседневной жизни, они не знают о целях, установленных в стратегическом планировании организации.; Нет представления о стратегическом мышлении, которое заслуживает обучения, чтобы соответствовать его политике и целям, за исключением культуры коллективного обучения, которая необходима для поощрения или поддержки создания пространств для генерирования знаний.
Аналогичным образом, автономность действий сотрудников не является характеристикой этих компаний; они требуют постоянного руководства, поскольку они действуют зависимым образом от своих лидеров; Это ограничивает саморегуляцию процессов обучения и действий, которые необходимо соблюдать при их выполнении посредством творческих и проактивных процессов для стимулирования инноваций на основе их предыдущих когнитивных структур.
В этом смысле Сенге П. и др. (2004, стр. 14) утверждают, что «навыки, которые нужно развивать, чтобы противостоять этим изменениям в компании 21-го века, состоят в упорядоченном распределении власти на основе самодисциплины, которая должна действовать как действие не извне, а как неотъемлемый фактор работника ». Точно так же вы должны делать ставку на организационные взаимоотношения; то есть к системному пониманию, а также к разговорам как инструменту обучения, проявляющему упреждающее отношение к ментальным моделям.
Следовательно, что касается использования знаний, опыта и других элементов предыдущей познавательной способности сотрудниками, можно обнаружить, что исследуемая организация может функционировать как интеллектуальные организации, но не сознательно, поскольку программы обучения или тренингов не отвечают предыдущим потребностям и структурам персонала, но платформа контента основана на ожиданиях руководителей организации, влияющих на организационное обучение.
Таким образом, можно сделать вывод, что руководители и сотрудники не имеют общего структурного значения для создания новых возможностей успеха из индивидуального и группового порядка, что также позволяет им делиться видением и учиться генерировать системный ум и командное обучение. Следовательно, когда принципы осмысленного управления не применяются, организация остается без руководства и не использует интеллектуальный потенциал своих членов.
Вышеупомянутое, по-видимому, связано с тем, что на переднем плане организации не прилагают усилий для социализации целей, сформулированных в стратегическом планировании, и, на заднем плане, несмотря на то, что существуют программы по формированию и обучению человеческого капитала, это отмечает, что конструирование знаний не оценивается коллективно, отвергая использование когнитивного потенциала каждого работника; то есть при выполнении указанных процессов не учитываются знания, опыт и другие элементы предшествующей познавательной способности участников действий, присущих указанным программам, что превращает события в попытки развить человеческий капитал, но это Отсутствие значительных процессов обучения остается только намерениями.
Если этот стиль управления продолжает практиковаться в организациях, отстраненных от принципов осмысленного управления, игнорирующих учебные потребности работников, без оценки передачи когнитивных навыков и без определения областей значимости интеллектуальных организаций, тогда организации они будут постепенно терять конкурентоспособность и постоянство на рынке.
Следовательно, считается обязательным проводить исследования, которые приводят к созданию значимой управленческой конструкции, которая подходит к компаниям как к интеллектуальным организациям, способным мыслить, учиться учиться и учиться в команде, под общим видением, умным действовать как системы, которые оценивать значимость сотрудников, их мотивацию, участие, а также управлять областями этого значения с помощью программ разговоров, учебных лабораторий и использования сетей; Когда в организации внедряется важная модель управления, затраты в результате ее развертывания не увеличиваются; напротив, по мере повышения уровня производительности затраты снижаются.
Эта производительность увеличивается, когда работники делают то, что похоже на них; что им нравится; что они как мысли и культура; со своими жизненными проектами. Это продукт превращения обычных результатов в экстраординарные; оптимизация времени для активного мышления и создания знаний, что приводит к росту интеллектуального капитала организации.
В результате проведенного исследования я представляю миру концепцию значительного управления:
Процесс когнитивной перестройки, основанный на значительных и конструктивистских процессах на ментальных моделях, адаптирует структуры мышления к потребностям эффективности работы, принимая во внимание, что каждый человек или группа являются когнитивной силой; Этот процесс управления заслуживает разработки корпоративной стратегии, которая устанавливает тридиальные отношения между менеджером-посредником, работником и рабочей средой, ориентированные на человека как целостное существо, которое учится, думает, делает, создает, предпринимает и принимает стратегическое решение учиться в организация, способная присоединиться с ориентацией на склонность при обучении в универсальной сети управления знаниями. (Mejía, 2012).
