Введение
Управление является конкретным способом планирования и принятия решений, оно учитывает будущее, которое менеджеры хотят для своих компаний, следует отметить, что оно представляет собой локомотив, который тянет за собой последовательность действий компании (административный процесс), таких как планирование, поэтому организация, предоставление персонала, руководство и контроль - это непрерывный процесс, который отражает изменения в окружающей среде и которые каждая компания должна приспосабливать к ним, кроме того, в этом процессе должны быть установлены конкретные и измеримые цели с ограничениями реалистичные и достижимые сроки.
Без плана сегодняшний менеджер не может руководить компанией, не знает, как организовать свой персонал, свои ресурсы, он не может уверенно вести или ожидать, что другие последуют за ним, у них нет шансов на достижение целей, и при этом они не знают, когда и куда идти. отклонился от пути.
Эффективное планирование и измерение - это два действия, которые тесно связаны между собой и которые жизненно важны для управления. В условиях все более сложной и изменяющейся среды важно сосредоточить наши усилия на том, что действительно повышает ценность и позволяет нам отличаться от наших конкурентов. Джереми Хоуп (Management 2000, p, 13) сказал, что такие сервисные услуги, как дизайн, маркетинг и поддержка клиентов, теперь приносят большую пользу.
Для этого важно создать соответствующие механизмы для обеспечения согласованности наших ресурсов с целями компании, а также иметь эффективный инструмент управления, который предоставляет нам своевременную и актуальную информацию о результатах нашего управления.
Описание
Что мы должны сделать для компании, которая продает больше всего?
Управление требует размышлений в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе по конкретному проекту. В процессе развития менеджмента мы можем определить цель, которая должна быть достигнута, и именно здесь все необходимые механизмы для ее реализации применяются, ориентируя все усилия в одном направлении.
Реализация плана включает определение стратегической структуры, которая состоит из организации и направления компании «стратегическая триада».
В операционной области нет определенных планов действий, которые способствуют повышению конкурентоспособности и эффективности персонала, поэтому необходимо осуществлять его на основе определения планов действий. Это конкретные действия, которые необходимо выполнить для достижения целей и, следовательно, для обеспечения успеха и соответствия.
Процесс планирования - это одна из систем управления, которую компания должна создать, если она хочет работать с эффективностью, действенностью и эффективностью, это не только важный инструмент управления, это один из ресурсов, с помощью которых руководство может создать общее видение. о том, что компания может стать.
Общий анализ
Как начать?
Этот процесс способствует формированию бизнес-культуры, сам факт инструктирования процесса, когда ни один из них не использовался ранее, указывает членам компании, что все меняется, процесс оживает, и компания начинает программу профессионализма, так как этот подход обеспечивает руководство, сотрудники достигают целей и мотивированы, чтобы столкнуться с любым типом трудностей, которые могут возникнуть. Он включает в себя анализ среды компании, чтобы оценить будущие возможности и угрозы, он состоит из формулирования целей и постановки целей в качестве точных планов для их достижения.
План должен быть эффективным и охватывать не только внешние возможности, но и внутренние, конечная цель - сформулировать будущее направление, то есть, как компания планирует конкурировать на рынке? И, таким образом, эффективно конкурировать и соответствовать его долгосрочная миссия
То есть стратегия - это то, что дает реализму план, поскольку он представляет собой искусство управления набором операций, направленных на достижение цели, поскольку стратегия относится к процедурам, которые должны быть установлены для достичь цели и задачи. Необходимо указать три уровня:
Корпоративный уровень. Формулируется высшим руководством для контроля интересов и деятельности компании и состоит из нескольких строк.
Бизнес-уровень: Относится к управлению интересами и операциями конкретной линии, он нацелен на то, чтобы определить, какую позицию должен занять бизнес на своем рынке и как он должен действовать, учитывая его ресурсы и рыночные условия.
Функциональный уровень: в этой стратегии менеджеры отвечают за функции, например, производство, маркетинг, чтобы реализовать на практике стратегии бизнес-единицы и, следовательно, стратегии компании.
Обновить
Зачем это делать?
Бизнес-основы являются руководящими принципами действий организации, элементами, из которых строится руководство организации, в том числе потому, что они выражают заинтересованность в росте и развитии людей. Джереми Хоуп (Gestión 2000, p, 61) упомянул: «Многие компании второй волны стали очень компетентными в разработке и поставке продуктов и услуг с высоким качеством и разумными ценами»
Работа менеджмента сложна, требовательна и имеет особое отношение, поэтому менеджеры должны оказывать большое влияние для достижения адекватного уровня эффективности и производительности, в то время как степень эффективности определяется личными усилиями, чтобы который должен иметь возможность выбирать и применять методы или приемы, которые подходят для данной ситуации.
Менеджеры должны выполнять и развивать основные функции, которые влияют на повседневную работу, такие как:
Межличностные отношения: в силу того, что мы видимый глава компании и являемся представителем официальных актов или представителей различных отделов.
Это информативно: потому что оно является распространителем информации и действительным собеседником.
Это является решающим: поскольку это самая трудная и деликатная роль, которую она призвана выполнять, поскольку она должна распределять ресурсы компании.
Навыки также играют роль, и они имеют отношение к интеллектуальной части, так как они должны анализировать, интерпретировать и решать сложные проблемы.
Межличностные отношения: они одинаково важны на всех уровнях, так как они связаны с операционными аспектами компании.
Чтобы еще больше расширить эти концепции, не следует забывать о ресурсах, которые могут быть как материальными, так и нематериальными, с помощью которых можно достичь целей компании.
Как сказал бы Эрик Фламгольц, управляющий корпоративной культурой, поскольку у всех организаций есть культура, представляющая собой не что иное, как набор общих ценностей, убеждений и норм, которые определяют то, как сотрудники должны вести бизнес. ежедневно.
Внедрение модели управления позволит этой компании проецировать себя в будущее, контролировать изменения, адаптироваться к рыночным условиям и искать пути постоянного улучшения в компании.
Зачем это делать?
Практика и управленческие роли определены для создания и поддержания конкурентных качеств персонала, который работает в организации, поддерживая линию Drucker, которая предлагает «заставлять простых людей делать необычные вещи».
План: то есть установить глобальную цель, которая объединяет действия всех сотрудников. Пример. Сколько единиц они должны произвести, чтобы достичь цели или иным образом установить долгосрочные цели, которые могут варьироваться от одного до пяти лет.
Организовать: знать о задачах, которые необходимо выполнить, то есть установить отношения, которые должны существовать между различными заданиями.
Кадровое обеспечение: заполнение вакансий для развития рабочих мест, необходимых для организации.
Ведущий: знание того, как обеспечить адекватную мотивацию и лидерство, чтобы принести поддержку и дух достижений и сотрудничества.
Контроль: будьте бдительны и проверяйте, что все идет по плану.
Этот процесс или цикл - это те, которые менеджеры должны выполнять в компаниях, так как это позволяет им быть занятыми, а также выполнять роли, которые они должны выполнять.
Каждая компания должна оценить свой собственный стратегический план и определить, эффективно ли он используется. Если процесс управления не дает желаемых результатов, то этот процесс следует изменить или улучшить. Кен Бланшар («Предприниматель через минуту», стр. 163) упомянул, что для сохранения баланса между результатами и отношениями следует учитывать следующие аспекты: идеальное обслуживание, культура обслуживания, доброта, восприимчивость, расширение возможностей.
Если вы выбираете стратегический план, первым шагом является оценка будущих возможностей компании, а также анализ и определение типа бизнеса компании, понимание того, что представляют собой ее рынки и что нужно клиентам.
При объективном и обоснованном анализе конкуренции это является необходимым условием и является залогом успеха в конкурентной борьбе, поскольку мы должны провести анализ тенденций или изучения окружающей среды в экономическом, политическом, правовом и культурном аспектах. потому что они могут повлиять на будущее компании.
Следующим шагом является оценка компании с точки зрения рынка, продуктов и услуг, ресурсов, операционных систем, администрирования и бизнес-культуры.
Третий этап заключается в подготовке плана управления, также известного как стратегический план или план стратегического развития, на основе изучения окружающей среды и оценки организации (миссия, результаты по секторам, цели, задачи, планы действия).
Миссия и Фонды бизнеса описывают, чем занимается компания. Видение компании описывает, каким должен быть бизнес будущего. Видения апеллируют к эмоциям. Они описывают будущее в терминах метафор, символов и чувств. Видение - это очень мощный образ, который привлекает людей, так же, как свет привлекает насекомых в темноте ночи.
Независимо от того, насколько необычен наш план, если ваш прогресс не будет регулярно оцениваться, план потерпит неудачу, если вы поспешите измениться. Люди предпочитают работать над теми вещами, которые важны. Если никто не спросит о ходе выполнения плана, люди поймут, что действия, производные от него, не важны. Процесс мониторинга, пожалуй, самый важный шаг на данном этапе.
Следующим шагом является подготовка бюджета, то есть принятие общего плана на финансовом языке, и, наконец, анализ со стороны руководства, процедура, с помощью которой оценивается эффективность деятельности организации.
Когда это сделать?
Эффективные последующие оценки требуют, чтобы владелец процесса принес всю необходимую вспомогательную информацию на собрание. Основные аспекты бизнеса должны быть оценены в первую очередь.
Использование индексов управления является одним из важных условий, поскольку они позволят вам оставаться бдительными во всех процессах внутри компании. Эти показатели нацелены на оценку всех процессов и четко определяют их поведение, и в то же время, являясь фундаментальным элементом в процессе принятия решений, они служат для повышения ожиданий внутренних и внешних клиентов. Теперь поговорим о перспективах компании, которые мы можем определить как:
Конкурентная перспектива: набор показателей, которые измеряют конкурентоспособность бизнеса посредством анализа переменных, связанных с поведением сектора, переговорной силой поставщиков и клиентов, угрозой заменителей, интенсивностью конкуренции и барьеры для входа и выхода из бизнеса или каждого из секторов. Поэтому они являются показателями деловой устойчивости, роста и прибыльности.
Финансовая перспектива: набор показателей, которые позволяют оценить эффективность организации по отношению к ее владельцам с точки зрения прибыльности, надежности и особенно добавленной стоимости, которую она генерирует.
Внутренняя перспектива: понимается как набор показателей, которые измеряют эффективность и результативность внутренних процессов, с точки зрения ценности, которую они генерируют, способствуя эффективности организации по отношению к рынку и клиенту.
Перспектива человеческого таланта. Относится к набору показателей, которые измеряют процессы непрерывного совершенствования и интеграции обучения в организации, переводятся с точки зрения творчества и инноваций в ответ на рынок и рост организации.
По словам Кунц / О'Доннели, стратегический подход - это акт строительства моста между нынешней ситуацией и желаемым будущим.
Как правило, все эти аспекты будут вести себя как ожидалось, и поэтому эта часть процесса мониторинга должна быть относительно быстрой; вам не нужно тратить слишком много времени на дела, которые идут хорошо. С другой стороны, если производительность базового аспекта бизнеса превышает ожидаемые границы в течение оцениваемого периода, владелец процесса должен описать ситуацию и действия, предпринятые для решения проблемы и предотвращения ее повторения.
После рассмотрения основ, следует оценить прогресс в достижении футуристических целей. Эту оценку следует проводить путем сравнения того, что ожидалось достичь с тем, что было фактически достигнуто. Любое отклонение должно быть тщательно проанализировано, пока не будет найдена его основная причина.
Основываясь на понимании первопричины, следует обсудить последствия для будущего до тех пор, пока не будут достигнуты договоренности об ожидаемых результатах в период, предусмотренный до следующего наблюдения.
Со временем может стать очевидным, что первоначальные цели не будут достигнуты. Это может быть вызвано изменениями в бизнес-среде, которые могут потребовать изменений в планах; или также за то, что недооценил требуемые ресурсы. Если это происходит, процесс мониторинга следует использовать для документирования изменений, а не для воссоздания нового Стратегического управления. Это предотвратит ненужное изменение или обход его, поскольку он больше не отражает текущую ситуацию.
Menguzzatu и Renua отмечают в своей книге «Стратегическое управление компанией», что анализ конкуренции между компаниями может проводиться с двух точек зрения. С одной стороны, конкуренция между компаниями, входящими в одну стратегическую группу. С другой стороны, возникла конкуренция между компаниями, принадлежащими к разным стратегическим группам, и, таким образом, сможет проводить этот анализ там, где необходимо выявить существующие стратегические группы.
Когда мы сталкиваемся со смежной темой, технологии оказывают большое давление на конкурентоспособность существующих предприятий или компаний, которые сталкиваются с постоянными проблемами, связанными с сокращением производственных циклов, улучшением качества продукции, снижением затрат и большей гибкостью. И все это только для того, чтобы оставаться на плаву.
Донал Маклин в своей статье о технологических достижениях и стратегических альянсах утверждает, что управление инновациями сегодня находится в центре большинства организаций, как на стратегическом, так и на оперативном уровне.
Исходя из сказанного сегодня, мы должны понимать конкурентоспособность как способность компании систематически поддерживать сравнительные преимущества, которые позволяют ей достигать, поддерживать и улучшать определенные позиции в своей среде.
Конкурентоспособность влияет на способ предложения и развития любой инициативы компании, что, очевидно, вызывает эволюцию модели бизнеса и предпринимателя.
Сравнительное преимущество заключается в способности управлять ресурсами, знаниями и атрибутами и т. Д., Которые есть у компании, и у ее конкурентов нет или что они имеют в меньшей степени то, что позволяет получать более высокую прибыль, чем те из их противников. Использование этих концепций предполагает постоянную ориентацию на окружающую среду и стратегическое отношение.
С другой стороны, концепция конкурентоспособности заставляет нас думать об идее «превосходства», то есть с характеристиками эффективности и результативности.
Организация, независимо от ее деятельности, если она хочет поддерживать адекватный уровень конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, должна рано или поздно использовать процесс «стратегического планирования». Функция этого процесса состоит в том, чтобы систематизировать и координировать все усилия подразделений, составляющих организацию, направленных на максимизацию общей эффективности.
Чтобы лучше объяснить такую эффективность, рассмотрим уровни конкурентоспособности: внутренняя конкурентоспособность и внешняя конкурентоспособность.
Под внутренней конкурентоспособностью понимается организационная способность достигать максимальной производительности за счет имеющихся ресурсов, таких как персонал, капитал, материалы, идеи и т. Д., И процессов трансформации. Когда речь идет о внутренней конкурентоспособности, возникает мысль о том, что она должна конкурировать с самим собой как выражение своих постоянных усилий и улучшений.
Внешняя конкурентоспособность ориентирована на выработку достижений организацией в контексте рынка или сектора, к которому она принадлежит. Поскольку эталонная система или модель чужды компании, она должна учитывать внешние переменные, которые находятся в окружающей среде, такие как степень инноваций, динамизм отрасли и экономическая стабильность, чтобы оценить ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. срок.
Как только вы достигли уровня внешней конкурентоспособности, вы должны подготовиться к поддержанию своей будущей конкурентоспособности, основанной на создании новых идей и продуктов, и таким образом искать новые возможности на рынке, потому что:
- Конкурентоспособность означает достижение устойчивой выгоды для компании. Конкурентоспособность - это постоянное улучшение качества и инноваций. Конкурентоспособность тесно связана с производительностью, поэтому инвестиции, как и человеческие ресурсы, должны быть полностью интегрированы, поскольку они равной важности.
Мир переживает процесс ускоренных изменений и глобальной конкурентоспособности во все более либеральной экономике, которая требует полного изменения фокуса в управлении бизнесом. Портер (Competitive Advantage, p, 51) упоминает: «Компания получает конкурентное преимущество, выполняя эти стратегически важные действия дешевле или лучше, чем ее конкуренты»
На этом этапе изменений компании стремятся повысить свои показатели производительности, добиться большей эффективности и обеспечить качественное обслуживание, что заставляет менеджеров принимать модели управления на основе участия, принимая человеческий фактор в качестве центральной основы, развивая работу как команда, для достижения конкурентоспособности и адекватного реагирования на растущий спрос на продукты и услуги оптимального качества на всех уровнях, которые, в свою очередь, являются более эффективными, быстрыми и более качественными.
Сегодня роль знаний заметно изменилась благодаря новым концепциям, связанным с информационным обществом и новой наукоемкой экономикой.
Обсуждение
В условиях все более сложной и изменяющейся среды важно сосредоточить наши усилия на том, что действительно повышает ценность и позволяет нам отличаться от наших конкурентов. Для этого важно создать соответствующие механизмы для обеспечения согласованности наших ресурсов с целями компании и иметь более эффективный инструмент управления, который предоставляет нам своевременную и актуальную информацию о результатах нашего управления.
Джон Као говорит, что это эра творчества, потому что компании все чаще вынуждены изобретать себя, частично и полностью, для достижения роста.
Это конкретные действия, которые необходимо предпринять для достижения целей и, следовательно, обеспечения успеха в соответствии со стратегическими рамками. Процесс стратегического подхода - это одна из систем управления, которую компания должна создать, если она хочет работать эффективно, это не только важный инструмент управления, это один из ресурсов, с помощью которых руководство может создать общее видение того, что компания может стать.
План должен быть эффективным и охватывать не только внешние возможности, но и внутренние, конечная цель - сформулировать будущее направление компании, то есть то, как компания планирует конкурировать на рынке, и, следовательно, эффективно конкурировать и соответствовать его долгосрочная миссия.
Процесс планирования обязательно должен быть коллективным процессом, в котором участвует большая группа способных умов, что позволяет им достичь конкурентной позиции. Качество будет в цели, где улучшение будет связано с требованиями клиентов. Говорят, что качество является наиболее проверенной стратегией для повышения производительности, а также является наиболее важным фактором для завоевания клиентов, поскольку вы можете конкурировать только с качеством, которое должно присутствовать во всех процессах.
Основная цель состоит в том, чтобы ускорить повышение производительности, что означает, что стратегии создаются для удовлетворения различных групп интересов, где, между прочим, постоянное улучшение процессов - это факторы, которые имеют большое значение.
Способность учиться изменяться в соответствии с требованиями окружающей среды - это не что иное, как быстрая реакция на изменения. Изменения должны быть постоянными внутри организации, и они должны управляться с умением и эффективностью, то есть будут применяться административные методы, которые будут связаны с сформулированными стратегиями, а также с деловой культурой, которая Сегодня они необходимы для успешного управления изменениями в среде, в которой вы должны работать.
С другой стороны, управление знаниями - это новая тенденция, порождающая конкурентные преимущества, что отражается в факте улучшения процессов и снижения затрат. То есть более эффективно, делая меньше ошибок.
Основная проблема, связанная с управлением знаниями, заключается в отсутствии знаний у большинства компаний, и в настоящее время этот потенциал может быть создан с помощью эффективной модели управления знаниями.
Управление знаниями - это культурное изменение, которое затрагивает организацию, людей, процессы, технологии и чья конечная ценность или результат четко отражены в отчете о прибылях и убытках. Важно видеть, что существует большое количество компаний, особенно в развитых странах, которые применили внутреннее управление знаниями в своих бизнес-процессах, а некоторые даже включили интеллектуальный капитал организации в отчет о прибылях и убытках.
Сегодня мы находимся на первом этапе века знаний. Эти интеллектуальные активы являются теми, которые собираются дифференцировать стоимость компании, давая большую добавленную стоимость в ее рыночной цене.
Управление знаниями ориентировано на людей, так как оно облегчает общение и отношения и позволяет создавать новые задачи для организаций, государства и общества; Это процесс поддержки, основанный на распространении знаний, которые создаются внутри организации и позволяют иметь достаточную базу для инноваций и трансформации всего макроэкономического контекста.
Управление знаниями включает в себя приобретение, использование и совершенствование знаний для достижения развития организации, создание среды, которая позволяет делиться и передавать их между работниками, чтобы они могли использовать их вместо того, чтобы заново открывать, вот как это видит Родольфо Фалох в статье, написанной для журнала научно-технической информации, том 6, № 2, 2001 год. Управление знаниями с момента его появления в начале 1990-х годов стало горячей темой в кругах. управления, так как это рассматривается как ориентир управления в будущем. Мировая экономика резко изменилась, границы больше не ограничивают производственный процесс, потому что географическое расстояние больше не изолирует нас от международных конкурентов.Игнорирование того, что происходит в окружающей среде, подобно упорству в плавании из воды, игнорирование того, что мы думаем и чувствуем по этому поводу, равнозначно отрицанию причины нашего собственного существования.
По словам Питера Друкера, в компаниях, основанных на знаниях, продуктивность системы делает продуктивность отдельного работника. В традиционной команде рабочих человек служит системе; в команде работников умственного труда система должна обслуживать работника.
С другой стороны, это указывает на то, что сотрудничество считается ключом к конкурентному успеху, а партнерство является отличительной чертой лидерства. Разработка и внедрение новых технологий - это не просто вопрос улучшения нового аппаратного обеспечения, а сложный процесс внедрения и постоянного улучшения корпоративного программного обеспечения. Практики и процессы, которые приносили пользу в прошлом, сохраняются и изменяются только при отсутствии другого выбора. Поэтому, в отличие от мудрости традиции, успех не всегда приводит к успеху.
Портер предоставил некоторую основу для динамических теоретических моделей: инновации должны рассматриваться как непрерывный процесс, а не как средство перехода от одного упорядоченного состояния равновесия к другому.
Элейн Монкхаус, Крис Пирс, комментирует, что все больше сторонников в том, что инновации станут конкурентным инструментом будущего, и что превосходство, обусловленное движением к качеству, будет необходимым условием выживания бизнеса, и его лицензия операции. По мере того, как темпы инноваций увеличиваются, проблема для менеджеров заключается не только в продуктах и процессах. Возможно, единственным источником устойчивого конкурентного преимущества являются стратегические инновации, создающие комбинацию действий, немыслимых в другую эпоху.
Если будут соблюдены текущие условия страны, касающиеся экономики и конкурентоспособности бизнеса, то будет видно, что во многих компаниях не хватает исследований современных методов управления, которые были разработаны бизнесменами и учеными на национальном уровне. как международный.
Джеффри Ликсон, комментируя в своей книге, что научный метод является очень важным инструментом, который помогает нам получить качество. Непрерывное улучшение качества включает серию экспериментов, предназначенных для изучения важных аспектов нашего рабочего процесса, которые влияют на то, что мы производим для наших клиентов.
И, наконец, Питер Друкер отмечает, что: Квалифицированный персонал качественно отличается от менее квалифицированного персонала. Это правда, что те, кто работает со знаниями, составляют меньшинство населения, но они быстро становятся самой уникальной и многочисленной группой, и они уже являются величайшими создателями богатства. Успех и, честно говоря, само выживание любого бизнеса будут все больше зависеть от его персонала и знаний.
рекомендации
Когда начать
Обеспечение будущего организации - это гарантия занятости, она требует, чтобы люди стали ключом к бизнесу, поэтому твердое формирование группового сознания на всех уровнях будет гарантировать развитие организации, неконкурентные организации не будут у них есть будущее, и те, кто готов, выживут.
Если цель состоит в том, чтобы выжить, менеджеры, работники должны объединить усилия как способ быть конкурентоспособным, то есть люди должны быть готовы сотрудничать, сотрудничать, делать что-то лучше, внедрять новые улучшения в соответствии с новой концепцией организации, основанной на интеграции. и взаимодействие людей.
Чтобы иметь возможность продавать больше, внедрение системы качества удобно, потому что компания работает синхронно, с учетом спецификаций и стандартов качества, которые были установлены ранее, то есть, что человеческие ресурсы используют инструменты, которые позволяют им устранить ошибки и, таким образом, обеспечить качество услуг, не следует забывать, что цель этого состоит в том, чтобы обеспечить удовлетворение клиентов, так как клиент является высшим судьей по качеству, это представляет собой лучшую возможность для иметь возможность продавать больше и, между прочим, улучшать компанию перед лицом глобализации
Успех организаций зависит от того, как компания управляется и как работают человеческие ресурсы, люди являются ключом к бизнесу; по этой причине они должны быть интегрированы в мотивирующий проект, который восхищает и который они чувствуют как свой собственный.
Миссия менеджера заключается в адекватном подходе к человеческим ресурсам как к способу обеспечения будущего, это подразумевает специальную подготовку для всех людей на всех уровнях, основанную на подходе к сопротивлению изменениям и обеспечивающую основательную подготовку группового сознания.
Технической подготовки недостаточно: необходимо иметь планы личностного роста и межличностных отношений как способ обеспечения развития организаций и их существования. Неконкурентные организации не имеют будущего и не могут ожидать продолжения на рынке.
Изменения постоянны и происходят все быстрее и быстрее, решения, которые принимаются сегодня, не могут служить завтра, поэтому сопротивление людей переменам является главным врагом компании, которая вынуждена вносить изменения. они должны быть конкурентоспособными и выживать.
Выводы
Основной проблемой, стоящей перед обществом, является постоянное совершенствование организаций, которые его составляют.
Управление человеческими ресурсами способствует улучшению развития организаций.
Чтобы выполнять свою роль, отделы кадров должны решать несколько задач, которые иногда противоречат друг другу. (Из-за отсутствия сотрудничества и обучения в области людских ресурсов это происходит в таких странах, как Эквадор, где я это заметил, но не в других, где уже есть ссылки, в которых делается ставка на людские ресурсы в качестве оси развития, и удалось достичь более высоких уровней в администрации РЗ).
Необходимо учитывать социальные и личные потребности организации, эти цели могут быть достигнуты посредством разнообразных кадровых мероприятий, направленных на поддержание, использование, оценку и поддержание эффективной рабочей силы, то есть развитие таких качеств и навыков, как: общение, принятие решений, отношение к работе, устное общение, здравый смысл, зрелость, привычка работать и, наконец, межличностные отношения.
Адекватное обучение человеческих ресурсов, чтобы они выполняли хорошую работу, что приведет к совершенствованию занимаемой ими должности.
Нельзя игнорировать тот факт, что среди рабочих растет неграмотность, а также старение рабочей силы. Следует отметить, что в моей стране, Эквадоре, мы все еще страдаем от этого зла, и необходимо подчеркнуть, что Питер Друкер говорит: «делай что обычные люди делают необычные вещи »с подготовкой и преданностью, я думаю, что эта мысль может быть достигнута для развивающихся стран.
Наконец, с моей точки зрения, правильное использование человеческих ресурсов связано с лидерством и, тем более, с его креативностью, требует терпения и необходимости думать о том, как его развивать, в частных учреждениях вы можете делать больше вещей, чем в частных. Государственные учреждения, в последнем пора больше работать с этим ресурсом, поскольку определенным образом они уже являются частью рабочей силы, и нет другого способа, кроме как адаптироваться и подключиться к этому элементу, который является частью учреждения, продвижение вперед является предметом для того, чтобы развивать человеческие ресурсы, и это приводит нас к улучшению и достижению того, что запланировано.
Эпилог:
Развитие людских ресурсов (Сингапур):
Учитывая абсолютную нехватку природных ресурсов, поскольку даже питьевая вода импортируется из Малайзии, Сингапур зависел в своем экономическом развитии почти исключительно от таланта и навыков своего населения. В этом контексте образование и профессиональная подготовка были основными столпами экономического успеха этой маленькой нации.
Стратегия Сингапура в области развития людских ресурсов руководствуется тремя основными принципами: во-первых, просвещать каждого человека в полной мере. Во-вторых, создать рабочую силу, которая отвечает потребностям любой отрасли во всем мире. И в-третьих, обучение и обновление должны быть непрерывными. Как уже сказал Карл Альберхт, специалист по управлению и пионер новой экономики обслуживания, «превосходство в обслуживании возможно только тогда, когда удовлетворение ожиданий клиентов было превышено».
Общая библиография
- Биттель Л.Р., курс по управлению McGRAW-HILL за 36 часов (КОПИИ) Боуман С., СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Мексика: Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1996. Мосты В., КАК СОЗДАТЬ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РАБОТЫ.- Мексика: Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1997. Clark T., Monkhouse E., REPLANTEAR LA EMPRESA.- Барселона: Ediciones Folio SA 1994. Доусон Р., РЕШАЙТЕ, ЧТО БЫСТРО И БЕЗОПАСНОСТЬ.- Барселона: Ediciones Grijalbo SA 1993.Друкер PF, УПРАВЛЕНИЕ В БУДУЩЕМ ОБЩЕСТВЕ.- Богота: Grupo От редакции Norma 2002. Эммерлинг Дж., ИСКУССТВО УСПЕХА. - Барселона: Ediciones Grijalbo, SA 1992.Eva., ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ.- Gestiopolis.comFischer P., Я - НОВАЯ ГОЛОВА. - Барселона: Ediciones Grijalbo, SA 1998. Фламгольц Э.Г., ОТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ МЕНЕДЖЕРУ. - Аргентина: El Ateneo 1996.Харрингтон HJ УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. - Санта-Фе-де-Богота: МакГроу-Хилл, 1993 год. Хоуп Дж., Хоуп Т.. КОНКРЕТИТЬСЯ В ТРЕТЬЕЙ ВОЛНЕ. - Барселона: МЕНЕДЖМЕНТ 2000,1998. Джейм С.Е. Эсмеральдас 1996. Као Дж., Я импровизирую! НАУЧИТЕСЬ, ЧТОБЫ БЫТЬ ТВОРЧЕСКИМИ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ. - Барселона: Ediciones Grijalbo SA, 1996. Ларреа Дж. Р., СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. - Учебные экземпляры. SA 1996.Lickson JE, ПРИНЦИПЫ ОТКЛОНЕНИЯ САМОПОДВОДА.- Мексика: Grupo От редакции Ibero América, SA 1994. Миллер Р.Б., Хейман С.Е., LA VENTA CONCEPTUAL. Мексика: Compañía От редакции Континенталь, SAStoner JAF, Фриман Р.Э., Гилберт DRJr., АДМИНИСТРАЦИЯ.Шестое издание. Мексика: Prentice Hall Hispanoamericana, SA 1996. Ульрих Х., ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА.- Аргентина: El Ateneo 1983.Уэйтли Д., НОВАЯ ДИНАМИКА УСПЕХА. - Барселона: Ediciones Grijalbo, SA 1993.
