Стратегическое управление «можно определить как формулирование, выполнение и оценку действий, которые позволят организации достичь своих целей» Дэвид (1990). Это определение содержит множество факторов, которые определяют успех или провал организаций, больших или малых, но в нашем случае мы будем ссылаться на их последствия для сектора малых и средних предприятий (МСП).
Одним из этих факторов является менеджмент, чья важность имеет жизненно важное значение, поскольку его задача состоит в том, чтобы сформулировать все необходимые ресурсы (человеческие, технологические, финансовые и другие) до достижения миссии организации с учетом принципов эффективности и результативности. Другим важным фактором является оценка, поскольку мы можем предпринять любой очень продуктивный проект, но если он не будет подвергнут адекватному процессу проверки, будет невозможно определить, выполняется ли указанный проект в соответствии с руководящими принципами, установленными руководством.
Ввиду вышесказанного я должен указать, что определение стратегической карты производственного управления в этом экономическом сегменте подразумевает соотношение различных элементов, таких как: разработка политики; выбор стратегии; ситуационный анализ; определение миссии, видения, целей и задач, а также создание механизмов контроля для своевременного отслеживания и исправления любых отклонений от целей.
В этом контексте стратеги играют основополагающую роль, поскольку они являются лидерами организации, способными диктовать политику и принимать решения. В случае МСП этот компонент является ценным, потому что он будет указывать на твердость, с которой члены компании будут направлять свои усилия с энтузиазмом, ответственно и командно выполнять все задачи, которые должны быть выполнены, и добиться успеха.
Одним из наиболее широко используемых подходов для реализации модели стратегического управления в организациях является сбалансированная система показателей (IMC), разработанная Kaplan и Norton в начале 1990-х годов для консолидации преобразования стратегии продуктивность компании в реальных операционных целях, позволяющих достичь ожидаемых результатов. Кардинальным вектором этой модели является то, что она позволяет получать показатели и соответствующую деловую информацию для анализа и, следовательно, иметь возможность улучшить управление ресурсами в производственной цепочке. Еще одной важной характеристикой этой методологии является то, что она рассматривает стратегическую деятельность компании с четырех точек зрения: финансовые, клиентские, внутренние процессы, обучение и рост.
Что касается выбора стратегий, существует широко используемый метод, называемый SWOT, который сокращает слова: Сильные стороны, Возможности, Слабые стороны и Угрозы. Этот простой в применении метод является результатом диагностического упражнения, проведенного в организации, для выявления внутренних и внешних факторов, а затем связывает элементы, идентифицированные в этих факторах, и, наконец, генерирует множество стратегий, всегда согласованных с миссией и видение компании. Затем я разработаю технику SWOT для венесуэльского сектора МСП, обобщив некоторые основные элементы каждого из факторов.
| Сильные стороны | возможности |
| 1. В основном управляется их собственными владельцами (обязательство)
2. Возможность вставки в новые экономические модели (гибкость) 3. Они получают преимущества от государства для его работы 4. Они, как правило, не большие |
1. Национальное и международное финансовое сотрудничество (ЭКЛАК, 2015)
2. Внедрить модели стратегического управления 3. Укрепление отношений между МСП и университетами (Мендоса, 2011) 4. Возможность замены импортной продукции |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Трудности с доступом к финансированию (Marrero, 2014)
2. Недостатки в организационной структуре 3. Недостаток подготовки человеческого капитала 4. Низкий уровень технологических возможностей (Cervilla, 2008) |
1. Снижение национальной социально-экономической среды (ЭКЛАК, 2015)
2. Маленькие инновации (Всемирный банк, 2014) 3. Самый конкурентный и нестабильный мировой сценарий 4. Увеличение технологического разрыва (Всемирный банк, 2014) |
Таблица № 1. SWOT-тренинг венесуэльского сектора МСП.
Следующим шагом является разработка стратегий, чтобы попытаться устранить пробелы и направить компанию к выполнению своей миссии (сочетая сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами). Вот только несколько стратегий:
- (Наступательная стратегия). Используя твердое обязательство, которое возникает, когда предприниматель МСП является одним из главных исполнителей и покровителей продуктивного предпринимательства, более целесообразно представить банкам планы развития и преимущества, предлагаемые продуктивным проектом. национальные и международные организации, предоставляющие техническое и / или финансовое сотрудничество. (Стратегия переориентации): При поддержке государства продвигать соглашения о сотрудничестве между национальными и зарубежными университетами, с сектором малых и средних предпринимателей, для обеспечения их всесторонней подготовки и образования с целью повышения технического потенциала и профессионализации. МСП человеческий капитал. (Оборонительная стратегия):Государство должно решительно содействовать и поощрять участие национального сектора МСП, стимулировать создание рабочих мест и возобновление производственной цепочки, чтобы сдержать негативную спираль текущих макроэкономических факторов. (Стратегия выживания): рука об руку с государством предприниматели должны планировать заполнить пробелы в технологическом аспекте посредством инвестиций в технологии, инфраструктуру и оборудование, чтобы включить улучшения в административные и операционные процессы компаний. с целью развития инноваций и стимулирования конкурентоспособности в современных условиях глобализации.
Наконец, подчеркивается важность модели стратегического управления для осуществления проектов любого характера в венесуэльском деловом секторе, и в еще большей степени в секторе МСП, поскольку благодаря надлежащему внедрению этой методологии руководители организации могут Легко определяйте внутренние факторы и тенденции в вашей среде, точно определяйте основные бизнес-цели и добивайтесь эффективного управления ресурсами.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ
- Cervilla, M. (2007). Стратегии развития бизнеса: Ассоциация в венесуэльском пластиковом секторе. Журнал социальных наук, том XIII, № 2, май - август 2007 г., с. 230 - 248.. Доступно: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=s1315-95182007000200004&script=sci_arttext. Экономическая комиссия для Латинской Америки и Карибского бассейна - ЭКЛАК (2015). Экономическая и социальная панорама сообщества государств Латинской Америки и Карибского бассейна, 2014., Доступно: www.cepal.org. Экономическая комиссия для Латинской Америки и Карибского бассейна - ЭКЛАК (2015). Финансирование развития в Латинской Америке и Карибском бассейне Стратегический анализ с точки зрения стран со средним уровнем дохода., Доступно: www.cepal.org. Дэвид Ф. (1990). Стратегический менеджмент. Легис Редакционный фонд. Третий перепечатка. Колумбия. Ледерман, Д., Мессина, Дж. Пинкнагура,S. and Rigolini, J. (2014). Предпринимательство в Латинской Америке: много компаний и мало инноваций. Резюме. Вашингтон. World Bank, Marrero, D. (2014). Оценка кредитоспособности, применяемая универсальными банками, и финансовое положение МСП. Бухгалтерские новости ЛИЦА. Год 17 № 29, июль - декабрь 2014 года. Мерида. Венесуэла., Доступно: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/39476. Мендоса Э. (2011). Малая и средняя венесуэльская компания, ее пути развития. Качественная строительная перспектива. Журнал социальных наук (RCS), том XVII, № 2, апрель - июнь 2011 г., с. 298 - 309.Оценка кредитоспособности, применяемая универсальными банками, и финансовое положение МСП. Бухгалтерские новости ЛИЦА. Год 17 № 29, июль - декабрь 2014 года. Мерида. Венесуэла., Доступно: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/39476. Мендоса Э. (2011). Малая и средняя венесуэльская компания, ее пути развития. Качественная строительная перспектива. Журнал социальных наук (RCS), том XVII, № 2, апрель - июнь 2011 г., с. 298 - 309.Оценка кредитоспособности, применяемая универсальными банками, и финансовое положение МСП. Бухгалтерские новости ЛИЦА. Год 17 № 29, июль - декабрь 2014 года. Мерида. Венесуэла., Доступно: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/39476. Мендоса Э. (2011). Малая и средняя венесуэльская компания, ее пути развития. Качественная строительная перспектива. Журнал социальных наук (RCS), том XVII, № 2, апрель - июнь 2011 г., с. 298 - 309.
