С помощью этого руководства мы можем систематически охарактеризовать компанию-поставщика услуг и ее составные части, соотнося их цели с задачами их клиентов.
Введение
В последние десятилетия - во всем мире - темпы роста предоставления услуг намного выше, чем в промышленном производстве. То же самое верно и в отношении вклада в ПТБ в развитых и развивающихся странах: фактически, в них процент расходов, связанных с предоставлением внешних и внутренних, прямых и косвенных услуг любого промышленного продукта, значительно выше. на 50%.
С другой стороны, растущая степень технологизации и автоматизации всех видов деятельности оказала такое влияние на предоставление услуг, что это - наряду с насильственным распространением телематики, интранета и Интернета - также начало оказывать влияние на растущее предоставление услуг в дома и из дома через аутсорсинг или другие методы: в развитых странах это, в свою очередь, влияет на уменьшение традиционной секретарской поддержки, размеры и потенциал офисы и магазины, городской и междугородний транспорт и энергопотребление и т. д. и т. д.
Наш обширный и интенсивный опыт консультирования промышленных и сервисных компаний позволяет нам гарантировать, что в целом управление сервисными компаниями, которые действительно удовлетворяют их клиентов, является более сложным: эта сложность возрастает по мере того, как нематериальность или публичный или некоммерческий характер предоставляемых услуг. И наоборот, монопольный характер уменьшает его.
Нечто подобное происходит с двумя общими типами услуг: услуги, которые клиенты запрашивают по поручению третьей стороны, но которые они не обязательно хотят получить, и это мешает им платить, менее сложны для предоставления - к реальному удовлетворению клиентов - чем те, которые услуги, которые клиенты чувствуют, что они нуждаются и хотят, и готовы платить: клиенты не покупают услуги, они платят, чтобы чувствовать себя хорошо, потому что потребность удовлетворяется, потому что проблема решена… что же тогда продается родовой продукт и купили ?, предоставляются ли услуги или удовлетворяются ли потребности? В чем разница? Восприятие и чувства или реальность и факты?
Вот типичная дилемма, которая - при предоставлении услуг - неизбежна, но она не всегда решается и гораздо менее решается… или хорошо решается…
Вышеперечисленное становится все более сложным, так как пользователь увеличивает свои требования к качеству и возможностям с ростом ожиданий более низких цен и более высокой степени удовлетворенности всеми видами услуг.
Ничто из вышеперечисленного не чуждо Венесуэле, поскольку, хотя и в меньшей степени, все, что связано с услугами, выросло - и хотя оно не всегда улучшалось, а в некоторых случаях ухудшалось - требования национальных и иностранных пользователей возрастают: на самом деле, открытие нефти начинает оказывать сильное влияние на спрос и предложение новых и более качественных услуг посредством аутсорсинга или других методов. Фактически, мы не можем не учитывать в этом отношении, что означает конфигурация и емкость PDV Servicios на национальном уровне.
Несмотря на вышесказанное - в Венесуэле - конкретное предложение по образованию и обучению в отношении управления сервисными компаниями не увеличилось или не обновлялось пропорционально растущему спросу и предоставлению всех видов услуг: часто в некоторых Сервисно-ориентированные мероприятия по развитию менеджмента используют примеры или разработанные кейсы для промышленных компаний, которые участник должен «перевести» на интересующий их сектор, что не всегда имеет смысл или является возможным.
Стратегическое управление услугами
Как мы заявляли в другой статье на эту тему, это модная дисциплина, которая объединяет большое количество новых подходов, которые устарели традиционное стратегическое планирование и управленческий контроль.
Мы также предположили, что цель стратегического управления состоит в том, чтобы менеджеры, которые практикуют его, были более успешными: понимание успеха как достижения высокой эффективности в управлении, приводящего к соблюдению видения и миссии ответственной организации в данном контексте. ценностей.
Стратегический процесс включает в себя как установление того, чего вы хотите достичь с помощью видения, миссии, целей и задач, так и разработку стратегий для их достижения, должное рассмотрение возможных сценариев - которые ранее предполагались - которые могут возникнуть, и ресурсы - разных типов - это было бы необходимо.
Именно путем скрещивания результатов внешнего контроля компании (рыночных возможностей и угроз) с результатами внутреннего контроля (внутренних сильных и слабых сторон) мы можем выработать конкурентные стратегии позиционирования в соответствии с обоими нашими конкурентными преимуществами. и основные компетенции, как и у наших конкурентов: амбициозное определение нашей стратегической цели завоевать предпочтение клиентов.
Это часть стратегического процесса, направленного на то, чтобы согласовать ожидания акционеров, клиентов, работников и других заинтересованных сторон, а также увидеть, как их удовлетворить с помощью процессов совершенства, которые создают ценность для всех из них: это включает в себя укрепление, настройку или изменение структур, систем, символов, ценности, люди и компетенции, перераспределение - ответственно - обязанностей и ресурсов, необходимых для предоставления конкурентоспособных, продуктивных и прибыльных услуг.
Это также часть процесса, который заставляет главных героев и их союзников - перед оппонентами и равнодушными - знать, понимать и делиться стратегическим подходом и проявлять приверженность - со страстью - в его реализации: это больше связано с ведущими эмоциями и Ощущения участников в управлении физическими, технологическими и финансовыми ресурсами.
С другой стороны, стратегический процесс включает в себя постоянную оценку и регулирование управления, сравнение результатов с целями, определение из отклонений причин, которые их породили: причины могут быть связаны с выполненными или не выполненными действиями, но они также могут возникать из-за несоответствий стратегии, относящиеся к формулированию стратегий или тактик, визуализации сценариев и т. д. или к неправильному способу наблюдения за миром или ситуацией, связанным с наблюдателем и его действиями или бездействием, или его способом сделать это (двухконтурное обучение, ведущее к действиям большей стратегической адаптации или простого метода проб и ошибок).
В чем разница?
Одно из фундаментальных отличий - от управления предоставлением услуг до управления промышленным производством - заключается в значительно большей степени контакта с клиентами, чем поставщик услуг, чем промышленный производитель.
Промышленный производитель достигает конечного потребителя своей продукции через дистрибьюторскую и маркетинговую сеть и имеет возможность накапливать промежуточные запасы, чтобы смягчить колебания спроса и решить возможные проблемы с качеством.
С другой стороны, предоставление услуг подразумевает разные степени контакта с заемщиком, и все они предполагают очень прямые отношения с ним: фактически они могут варьироваться от тесных контактов, как в случае поставщиков медицинских и косметических услуг, до «удаленности». поставщиков услуг электроснабжения или кабельного телевидения, однако в любом из них пользователь сразу обнаруживает практически любую проблему, которая затрагивает поставщика услуг или предоставляемое им предоставление: учитывая одновременность производства и потребления, промежуточные буферы, которые позволяют преодолеть ситуацию без прямого влияния на услугу, предоставляемую пользователю.
Следовательно, гораздо большее значение имеет разработка и реализация стратегии предоставления услуг, чтобы на конкурентной основе обеспечивать неизменно высокое качество и удовлетворенность клиентов по ценам и затратам, выгодным для обеих сторон.
Стратегические соображения
В результате этого, по словам Бени, одного из ведущих мировых специалистов в области управления услугами и маркетинга, стратегия обслуживания должна обязательно включать четыре принципа:
- надежность обслуживания: уровни надежности; спокойствие, доступность, безопасность и сочувствие. Приятные сюрпризы для клиента: детали и дополнительные усилия оценены клиентом. Преодоление сбоев: скорость в обнаружении, устранении и предотвращении, а также справедливость в отношениях: за пределами соблюдения только правовых норм.
Кроме того, Beny предлагает реализацию стратегии обслуживания через организацию, технологии и людей:
- организация: гармония в структуре, системах, символах, ценностях, людях, компетенциях, распределении обязанностей и ресурсов. Технологии: автоматизация и контроль, применяемые к материалам, методам и информации, для улучшения предоставляемых услуг. Люди: критические навыки в предоставлении услуг, конкуренция за таланты, развитие навыков и знаний для предоставления услуг, расширение возможностей и групповая работа, измерение производительности и переменная компенсация.
Цели, которые должны быть достигнуты с точки зрения компетенций людей, могут быть связаны или объединены в виде дерева и конфигурировать «перспективу человека или обучения и роста» сбалансированной системы показателей компании, перспективу, которая обязательно должна совпадать с «перспективой превосходства в внутренние бизнес-процессы », необходимые для удовлетворения клиентов и акционеров.
Следовательно, самые важные соображения, которые нужно иметь в отношении каждого из этих аспектов, чтобы заставить клиентов сказать «вау»! основаны на продвижении:
- надежность: способность предоставлять обещанные услуги безопасным, заботливым и пунктуальным образом и т. д. С первого момента. Материальная значимость: внешний вид и согласованность физических объектов, оборудования, персонала, материалов, средств связи и т. Д. Доступность: доступность и доброжелательность для удовлетворения потребностей клиентов и предоставления им оперативного обслуживания, своевременного выполнения своих обязательств. Безопасность: знание и вежливость персонала и его способность завоевать доверие и доверие клиентов Эмпатия: привязанность, страсть, забота в индивидуальном внимании клиентов, понимание эмоций, в которых они находятся, и соответственно эмоциональный интеллект.
Балансировка целей
Все эти цели в области качества - измерение «удовлетворенности клиентов» - могут быть выражены через соотношения и связаны друг с другом в форме дерева, облегчая построение «точки зрения клиента» сбалансированной системы показателей © сервисной компании.: высокий уровень «удовлетворенности клиентов» будет способствовать как удержанию клиентов, так и приобретению новых, что, в свою очередь, может увеличить долю рынка и, следовательно, продажи и, следовательно, «удовлетворение» акционеров ».
Теперь, чтобы быть действительно превосходным, качество услуг также должно достигаться с качеством, эффективностью и эффективностью в процессах, которые приводят к предоставлению услуг, чтобы достичь высокого уровня производительности, который позволяет продавать услуги по себестоимости / выгодно для клиентов и выгодно для производителей.
Соотношение между удельной стоимостью услуг, предоставляемых при 100% производительности, и реальной удельной стоимостью предоставленных услуг позволяет нам рассчитать уровень производительности, на котором мы работаем: невозможно достичь 100% совершенства, если они не достигнуты одновременно уровень мастерства в качестве, эффективности и результативности процессов, ведущих к предоставлению услуг.
Эти три предмета, тесно связанные с компетенциями людей, измеримы с помощью показателей или соотношений между переменными, которые измеряют атрибуты предоставляемых или используемых услуг. Эти цели совершенства в процессах можно связать или объединить в виде дерева и настроить «перспективу внутренних бизнес-процессов» карты сбалансированных показателей сервисной компании: точка зрения, что через качество услуг будет связана с «Перспектива удовлетворенности клиентов», и что через производительность и затраты будет связано с «перспективой удовлетворенности акционеров».
Собираем все вместе
Наше предыдущее развитие позволило нам суммировать основные аспекты, которые должны быть стратегически разработаны и реализованы, чтобы удовлетворить клиентов посредством превосходных внутренних процессов, основанных на компетенциях и соответствующих технологиях.
Это подразумевает создание ценности для клиентов (удовлетворение) посредством превосходных (продуктивных) процессов, что, в свою очередь, требует создания ценности для работников (мотивация, обучение, понимание) в соответствии с созданием ими ценности посредством их компетенции, но, кроме того, все это должно быть организовано так, чтобы адекватно удовлетворять акционеров путем создания ценности для них.
Удовлетворенность акционеров включает в себя как создание имиджа и установление хороших отношений с сообществом, так и добавление экономической / финансовой ценности.
Экономическая добавленная стоимость может быть измерена с помощью EVA (Экономическая добавленная стоимость): интересный и полезный метод, созданный Стерном Стюартом из Нью-Йорка (чистая операционная прибыль после уплаты налогов за вычетом общей альтернативной стоимости капитала, иммобилизованного на чистых операционных активах, используемых для генерирования Утилита).
Если мы свяжем EVA как дерево и движущие переменные, которые его определяют (промежуточные цели), мы можем настроить «перспективу акционеров» BSC компании, которая нас интересует, и дезагрегировать - от нее - 3 другие перспективы. Это позволяет не только синтезировать набор стратегических целей сервисной компании, но и отражать ее видение, миссию и стратегию, облегчая реализацию ценностных рычагов, в которых мы должны поддерживать управление услугами для обеспечения успеха бизнеса в достижение того, чего мы хотим: конечная цель стратегического управления сервисными компаниями.
С помощью этого руководства мы можем систематически охарактеризовать компанию-поставщика услуг и ее составные части, соотнося свои цели с задачами своих клиентов, их потребности на конкурентной основе, предоставляемые услуги, которые мы наилучшим образом достигаем, процессы для Продуктивно производить эти услуги, а также потребности, которые эти процессы выполняют, и поставщиков, которых мы должны собрать, чтобы удовлетворить их, вместе с характеристикой организации и адекватной инфраструктуры для прибыльного предоставления предлагаемых услуг.
Кроме того, нам следует сформулировать бизнес-план, определив наши планы маркетинга и продаж, предоставления услуг, обслуживания оборудования, поставок и закупок, кадровых, административных и финансовых планов, а также создать механизмы обеспечения управления. которые позволяют нам скорректировать курс и путь в соответствии со стратегическим обучением, на которое указывают наши успехи и ошибки: задача состоит в поиске очень высокой производительности, несмотря на турбулентность представленных или предполагаемых сценариев, утопию думать о достижении этого без создания жизнеспособности, не открывая пути во время ходьбы…
