Стратегическое управление

Основная цель стратегического управления - выяснить, почему одни организации преуспевают, а другие терпят неудачу. Стратегические решения определяют будущее направление и конкурентную позицию компании на долгое время. Решения о географическом расширении или диверсификации являются примерами стратегических решений.

Стратегические решения принимаются во всех типах и размерах организации, от General Motors до небольшого магазина бытовой техники. На существование и работу многих людей влияют стратегические решения, поэтому ставки очень высоки. Само выживание организации может быть поставлено на карту и определяется тремя основными факторами: отраслью, в которой она расположена, страной или странами, где она расположена, и ее собственными ресурсами, возможностями и стратегиями.

стратегического управления-1

Понимание корней успеха компании не является пустым академическим упражнением, такое понимание обеспечит лучшее понимание стратегий, которые могут увеличить вероятность величия и уменьшить вероятность неудачи.

Целью этой работы и сопутствующей защиты будет предоставление подробной интерпретации методов и навыков, необходимых для успешного выявления и использования стратегий, а также тематического исследования для более полного его понимания, которое жизненно важное значение, поскольку оно относится к стратегическому управлению в малой и средней промышленности, поскольку оно позволяет организации иметь возможность формулировать свое собственное будущее посредством формулирования, выполнения и оценки действий, которые позволяют определенной отрасли достичь своих целей,

РАЗРАБОТКА

Определение.

GE можно определить как формулировку, выполнение и оценку действий, которые позволят организации достичь своих целей. Формулирование стратегий включает в себя выявление внутренних слабых и сильных сторон организации, определение внешних возможностей и угроз компании, установление миссий компании, постановку целей, разработку альтернативных стратегий, анализ этих альтернатив и решение о выборе. Это захватывающий процесс, который позволяет организации проявлять инициативу, а не реагировать на формулирование своего будущего.

Процесс GE может быть описан как объективный и системный подход к принятию решений в организации. GE не является чистой наукой, которая ведет к конкретному подходу «один, два, три, четыре». Скорее, это попытка организовать качественную и количественную информацию таким образом, чтобы она позволяла эффективно принимать решения в неопределенных обстоятельствах. Стратегические решения основаны больше на объективных критериях и анализе, чем на собственном прошлом опыте или прошлых суждениях или «органических» чувствах. Это в отличие от чисто интуитивных решений.

Важность.

Крайне важно, чтобы компании хорошо справлялись с термином стратегическое планирование, поэтому вполне возможно, что некоторые организации выживут и будут процветать благодаря тому, что гениев GE отвечают за их управление. Но не во многих организациях, если таковые имеются, отличный стратегический менеджер работает в качестве руководителя или руководителя. Подавляющее большинство компаний считают это важным, поскольку оно помогает им адаптироваться к изменениям до того, как они произойдут (будущее видение), решать возникающие проблемы и предоставлять им больше времени для разработки различных планов действий. Еще одна причина, по которой компании не должны обходиться без этого процесса, заключается в том, что он помогает им определить свою миссию, видение, цели и задачи (долгосрочные и краткосрочные).Другое может быть, что компании могут определить, есть ли какая-либо область, в которой они могут диверсифицировать.

В частности, дальновидная компания должна полностью управлять стратегическим управлением, если она хочет выжить в изменяющемся море организаций.

Преимущества.

Использование концепций и методов GE может принести множество преимуществ. Прежде всего, этот процесс позволяет организации влиять на свое окружение, а не реагировать на него, тем самым осуществляя некоторый контроль над своей судьбой.

Процесс GE позволяет организации использовать преимущества ключевых возможностей в среде, минимизировать влияние внешних угроз, использовать внутренние сильные стороны и преодолевать внутренние угрозы. Такой подход к принятию решений может стать эффективным методом синхронизации работы команды между всеми менеджерами и сотрудниками. Эта выгода может пойти только настолько, чтобы создать разницу между успешным бизнесом и неудачным бизнесом.

Только серьезное исследование, проведенное с 1973 года, выявило существенную отрицательную связь между стратегическим управлением и эффективностью, то есть те компании, которые не планировали, дали лучшие результаты, чем те, которые планировали в сфере услуг. Основное преимущество стратегического направления заключается в том, что можно избежать снижения прибыли и прибыли и даже банкротства. Конечно, помимо неэффективного планирования существует множество факторов, которые могут привести к провалу, поэтому этот факт свидетельствует о необходимости для организаций эффективно включать концепции и методы GE в процесс принятия решений.

Это также способствует повышению осведомленности об экологических угрозах, лучшему пониманию стратегий конкурентов, повышению производительности труда персонала, снижению сопротивления изменениям и более четкому представлению о соотношениях производительности и вознаграждения. Деятельность GE расширяет возможности компании по предотвращению проблем, поскольку в них подчеркивается взаимодействие между менеджерами на всех уровнях, поскольку это подход к принятию решений, который может принести порядок и дисциплину всем компания. Такой подход не является гарантией успеха, но может стать началом эффективной и действенной системы управления.

Только важное исследование, проведенное с 1973 года, обнаружило существенную негативную связь между стратегическим управлением и эффективностью компаний, которые не планировали, давали лучшие результаты, чем те, кто планировал в сфере услуг.

Элементы.

• Необходимо создать новую организационную культуру, чтобы быть гибким, чтобы измениться. Проанализируйте различные аспекты компании, ее области, чтобы выявить сильные и слабые стороны, использовать возможности и угрозы.Создайте новый подход в образовании человеческих ресурсов, где инновации и управление технологиями спасены. Внедрить стиль управления, основанный на хорошо разработанных, спланированных и оцененных стратегиях. Основная стратегия должна заключаться в том, чтобы быстро реагировать на конкуренцию, поэтому компания должна быть инновационной, креативной и смелой. Предлагать новые альтернативы, дифференцированные продукты для рынка; Некоторые компании разрабатывают стратегии, ориентированные на действия конкурентов, то есть они конкурируют за один и тот же уровень, с теми же продуктами и услугами, они живут и развиваются одинаково.Стратегии должны заключаться в разработке новых продуктов, с высоким качеством и возможными для целевого рынка. Признать, что стратегические альянсы являются инструментом для конкурентоспособности: «если вы не можете сделать это в одиночку, ищите альянс». Технологическое продвижение - это не только инвестиции в машины; стоит инвестировать в человеческий капитал, помните, что это главное стратегическое оружие для борьбы с конкуренцией.

Модель стратегического управления.

Лучший способ изучить и применить процесс GE - это использовать одну из его моделей. Это, конечно, не волшебная формула успеха, но она представляет собой четкий и практичный подход к оценке стратегий в реальных ситуациях. В нем представлена ​​взаимосвязь между наиболее важными составляющими процесса.

Модель GE или процесс могут быть обобщены в двенадцать шагов, которые могут помочь вам подготовить анализ:

• Установить текущие цели, стратегии и миссию. Провести внешнее исследование для выявления экологических угроз и возможностей. Провести внутреннее исследование для определения сильных и слабых сторон компании. Установить миссию компании. Провести анализ Формулирование стратегии для создания и оценки возможных альтернатив. Установите цели. Установите стратегии. Установите цели. Установите политики. Назначьте ресурсы. Анализируйте внутренние и внешние основы для текущих стратегий.

Стратегическое управление позволяет организации эффективно использовать свои сильные стороны, чтобы использовать внешние возможности и минимизировать влияние внешних угроз. Формулирование, выполнение и оценка стратегии позволяют организации разрабатывать как наступательные, так и оборонительные стратегии.

• Разработка стратегии.

Это процесс, ведущий к установлению миссии компании, проведению расследования с целью выявления внешних слабостей, сильных сторон, возможностей и угроз, проведению анализа, который сравнивает внутренние и внешние факторы, и постановке целей и стратегий для промышленность.

Выбранные стратегии должны эффективно использовать сильные стороны отрасли, пытаясь преодолеть ее слабые стороны, используя ее явные внешние возможности и избегая внешних угроз. Требуются три основных вида деятельности; исследования, анализ и принятие решений.

Расследование должно быть как внутренним, так и внешним. Обследования могут быть разработаны и проведены для изучения внутренних факторов, таких как: настроение сотрудников, эффективность производства и т. Д.

Анализ требует разработки стратегии. Аналитические методы, такие как матрица позиций, стратегия и оценка действий и т. Д.

При принятии решений - разработка стратегий, принятие решений относительно целей, которые должны быть поставлены, и стратегий, которым необходимо следовать.

• Выполнение стратегий.

Это означает мобилизацию как сотрудников, так и руководителей для реализации уже сформулированных стратегий, она состоит из: постановки целей, политики и распределения ресурсов. Это самый сложный шаг в процессе стратегического управления, потому что он требует личной дисциплины, жертвенности и концентрации.

Реализация стратегии может вращаться вокруг управленческой способности мотивировать сотрудников, и мотивация часто считается скорее искусством, чем наукой.

• Оценка стратегии.

Вы должны проанализировать внутренние и внешние факторы, которые составляют основу ваших текущих стратегий. Задаваемые вопросы: сильные стороны - все еще внутренние сильные стороны?; Внутренние слабости все еще слабые?; Внешние возможности - все еще возможности?

Отрасль должна измерять производительность организации. Стратеги должны сравнивать фактический прогресс с ранее запланированным прогрессом отрасли в отношении достижения ранее установленных целей и задач. В этой оценке внутренние и внешние факторы претерпевают изменения.

Деловая миссия.

• Определение.

Миссия - это изложение концепций и установок, а не конкретных деталей. По крайней мере по двум важным причинам, он, как правило, широк по своему охвату: во-первых, потому что разносторонняя формулировка миссии позволяет изучать и генерировать широкий спектр достижимых целей и стратегий без удушения управленческого творчества. Чрезмерная специфика ограничивает потенциал роста организации; второе, чтобы быть всеобъемлющим. Таким образом, он согласовывает различия между различными владельцами интересов в компании.

Деловые миссии обычно выражаются на высоком уровне абстракции. Неопределенность, однако, имеет свои достоинства. Их целью является не выражение конкретных целей, а предоставление мотивации, общего направления, имиджа, тона и философии, которая служит руководством для компании. Использование многих деталей может быть контрпродуктивным и вызовет оппозицию. Точность может повлиять на креативность процесса формулирования приемлемой миссии или цели. Когда цель превращается в нечто конкретное, это создает жесткость и сопротивление изменениям. Неоднозначность позволяет другим менеджерам предоставлять детали и даже заходить так далеко, чтобы изменять общие шаблоны; Это также приводит к большей гибкости в адаптации к изменяющейся среде и внутренним операциям, облегчая выполнение.

Хотя миссия должна быть широкой по масштабам, необходимо позаботиться о разработке формулировки, которая включает все стратегические варианты, в противном случае она сделает ее бесполезной.

• Одной из наиболее важных проблем для руководителей является распределение времени, необходимого для деятельности GE. Они вкладывают почти все свое время в решение тактических и административных задач. Формулировка миссии часто игнорируется, поскольку организации стремятся ставить цели и иметь дело со стратегическими вариантами. Это очень распространенная проблема, которая затрагивает даже крупные компании, которые часто не четко формулируют свои задачи.

Самый важный аспект, который дает нам понять миссию, это то, что делает компания и куда она хочет пойти, потому что, если бы ее не было, она была бы полностью дезориентирована, не зная, в чем ее причина существования. В дополнение к вышесказанному, определение (а также достижение) целей и задач, которые необходимо выполнить, будет более сложным, поскольку вы не знаете, какова цель вашего бизнеса. Наиболее уместным будет то, что у компании не может быть адекватной GE, потому что определение миссии является первым шагом в процессе.

Некоторые компании считают, что у вас должна быть миссия по следующим причинам:

• Обеспечить единство целей в организации. Обеспечить основу для мотивации использования организационных ресурсов. Разработать стандарт или основу для распределения организационных ресурсов. Установить общий тонус или организационный климат; то есть предложить серьезную и методичную операцию. Служить в качестве точки притяжения для людей, которые могут идентифицировать себя с целями и направлением деятельности компании, и отговаривать людей, которые не могут, чтобы они не участвовали в будущей деятельности организации. Содействовать передаче целей и задач структуре и организации, которая включает в себя распределение задач по уровням и ответственным элементам в организации. Укажите цели организации и сделайте так, чтобы они перешли на цели,таким образом, что параметры затрат, времени и производительности могут быть оценены и контролироваться.

Элементы.

Это является причиной того, что компания считает, прежде всего, привлекательность бизнеса. В рамках миссии исследуемой компании в отрасли сделан анализ макро и микро среды, которая позволяет построить текущий и возможный сценарий, чтобы можно было с большим акцентом увидеть состояние и причину присутствия компании на указанном рынке.

• Бизнес-измерение (Сколько стоит человек, единицы и деньги на рынке указанного бизнеса). Тенденция бизнеса. Бизнес-измерение по линейке продуктов. Темпы роста компании на региональном или национальном уровне. Бизнес. Человеческий капитал (Обучение). Входные барьеры. Выходные барьеры. Ценовая тенденция, которая может быть достигнута всеми потребителями. Структура предложения, через продвижение товара. Причины покупки, которые клиент сравнил с другие отрасли. Каналы продаж, которые в настоящее время есть у компании. На кого направлена ​​компания, с какими технологиями.

Видение бизнеса.

• Определение.

Видение - это устойчивое определение (но не обязательно статичное) объекта компании, которое отличает его от других подобных. Его заявление обрисовывает в общих чертах объем операций с точки зрения продуктов и рынков. Это отвечает на основной вопрос, который задают себе все стратеги: каков наш бизнес? Четкое изложение видения описывает ценности и приоритеты организации. При ее написании стратеги вынуждены анализировать характер и объем текущих операций, а также оценивать потенциальную привлекательность будущих рынков и видов деятельности. Миссия определяет в общих чертах будущее направление деятельности организации. Что касается того, как далеко вы хотите пойти, то обычно соблюдайте термины и прилагательные, положительная тенденция которых выражается в росте, обучении, качестве,Инновации и создание ценности - это смысл существования организаций, а не девиз, написанный на симпатичном плакате или на современном и элегантном веб-сайте. Видение - это цель, которой должны следовать все сотрудники организации без импортируй свой уровень, это центр, где тяготеет великая бизнес-семья.

• значение

Это факт, что видение существует, и необходимо наметить курс и уметь таким образом определять действия, которые мы должны предпринять, чтобы быть успешными (стратегии), а затем проводить сравнения с результатами, которые мы получаем, чтобы через обучение управлять курсом или даже (почему бы и нет) изменить зрение. Много раз мы слышали термин «этот человек дальновидный», возможно, в их странах не было никаких предпринимательских компаний с чувством будущего (нет необходимости напоминать им о случае Apple и Билла Гейтса), возможно, значение компании не приходит предпринять, и, возможно, видение будущего не требуется для осуществления деятельности,Мы не прибегали к нашему ограниченному видению, когда даже в возрасте до 18 лет мы выбрали университетскую карьеру, которая даст нам возможность расти как личностям, так и профессионалам, те, кому не хватало зрения, отказались от своей карьеры и не преуспели в своей карьере. бизнес и работа и т. д. Мы можем сделать вывод, что это видение необходимо и важно в рамках систем стратегического управления и менеджмента, поэтому обсуждение неизбежно приведет к тому, насколько сложно будет написать его, передать и, кроме того, сделать его общим для всей организации, но это это обязательно еще одна тема для обсуждения, которая вполне может быть сформулирована в рамках организационной перспективы (инновации и рост для некоторых) сбалансированной системы показателей.те, кому не хватало видения, потерпели неудачу, ушли из карьеры, не преуспели в своих делах и работе и т. д. Мы можем сделать вывод, что это видение необходимо и важно в рамках систем стратегического управления и менеджмента, поэтому обсуждение неизбежно приведет к тому, насколько сложно будет написать его, передать и, кроме того, сделать его общим для всей организации, но это это обязательно еще одна тема для обсуждения, которая вполне может быть сформулирована в рамках организационной перспективы (инновации и рост для некоторых) сбалансированной системы показателей.те, кому не хватало видения, потерпели неудачу, ушли из карьеры, не преуспели в своих делах и работе и т. д. Мы могли бы сделать вывод, что это видение необходимо и важно в рамках систем стратегического управления и менеджмента, поэтому обсуждение неизбежно приведет к тому, насколько сложно будет его написать, передать и, кроме того, сделать его общим для всей организации, но это это обязательно еще одна тема для обсуждения, которая вполне может быть сформулирована в рамках организационной перспективы (инновации и рост для некоторых) сбалансированной системы показателей.тогда обсуждение обязательно будет направлено на то, насколько сложно написать, передать и, кроме того, сделать его доступным для остальной части организации, но это обязательно еще одна тема обсуждения, которая вполне может быть сформулирована в рамках организационной перспективы (инновации и рост для некоторые) из сбалансированной системы показателей.тогда обсуждение обязательно будет направлено на то, насколько сложно написать, передать и, кроме того, сделать его доступным для остальной части организации, но это обязательно еще одна тема обсуждения, которая вполне может быть сформулирована в рамках организационной перспективы (инновации и рост для некоторые) из сбалансированной системы показателей.

• элементы

Мероприятия, предназначенные для того, чтобы помочь членам организации заглянуть в будущее, не являются чем-то новым для организационного развития, но вновь возник интерес к использованию вмешательств для изучения прогнозируемых будущих тенденций и их последствий для организации., При разработке концепции необходимо учитывать пять основных элементов: на рисунке представлены элементы концепции и их расположение в стратегическом подходе.

• Тенденции. Знание тенденций отрасли, в которой он работает, очень важно, когда речь заходит о мечте и поиске организации. То, что сегодня может быть сильной стороной организации завтра, может быть неуместным, поэтому выбор в будущем с учетом того, какими будут ключевые конкурентные аспекты этого, будет решающим в формулировании адекватного видения. Невозможно сформулировать видение для четырех различных бизнесов, когда при проектировании в будущее необходимо определить, каким будет бизнес компании, какова будет ее основная деятельность по созданию стоимости, и на основе этого определения построить мечту о том, что ожидается быть компанией. Это не означает, что это не будет принято во внимание при формулировании концепции, которая позволяет ему явно или неявно интегрировать различные текущие или будущие виды деятельности компании.Конкурентное преимущество. Видение должно выражать то, каким будет конкурентное преимущество, на котором компания будет основывать свои действия в будущем, так как, четко определив тенденции в отрасли и то, чем занимается компания, видение должно представлять глобально, как оно движется. конкурировать с организацией. Видение выражает будущее лидерство компании в секторе и экономике, и в то же время оно представляет внутреннее лидерство менеджеров и персонала, который его интегрирует. Точно так же не следует забывать, что руководители учреждения несут ответственность за распространение и реализацию мечты, выраженной в видении. Элементы действия. Видение должно содержать ряд потенцирующих элементов, которые проясняют и детально определяют курс, определенный в предыдущих элементах.Видение должно выражать то, каким будет конкурентное преимущество, на котором компания будет основывать свои действия в будущем, так как, четко определив тенденции в отрасли и то, чем занимается компания, видение должно представлять глобально, как оно движется. конкурировать с организацией. Видение выражает будущее лидерство компании в секторе и экономике, и в то же время оно представляет внутреннее лидерство менеджеров и персонала, который его интегрирует. Точно так же не следует забывать, что руководители учреждения несут ответственность за распространение и реализацию мечты, выраженной в видении. Элементы действия. Видение должно содержать ряд потенцирующих элементов, которые проясняют и детально определяют курс, определенный в предыдущих элементах.Видение должно выражать то, каким будет конкурентное преимущество, на котором компания будет основывать свои действия в будущем, поскольку, четко определив тенденции в отрасли и то, чем занимается компания, видение должно представлять глобально, как оно движется. конкурировать с организацией. Видение выражает будущее лидерство компании в секторе и экономике, и в то же время оно представляет внутреннее лидерство менеджеров и персонала, который его интегрирует. Точно так же не следует забывать, что руководители учреждения несут ответственность за распространение и реализацию мечты, выраженной в видении. Элементы действия. Видение должно содержать ряд потенцирующих элементов, которые проясняют и детально определяют курс, определенный в предыдущих элементах.
  • Клиенты Товары или услуги Рынки Технологии Выживание, рост и прибыльность Публичный имидж Экологическая проблема

Матрица внутренних факторов.

Последним этапом внутреннего аудита GE является построение матрицы оценки внутреннего фактора. Этот инструмент разработки аналитической стратегии суммирует и оценивает важные слабые и сильные стороны менеджмента, маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок. Это обеспечивает основу для анализа внутренних связей между функциональными областями компании.

Для разработки этой матрицы требуется использование субъективных суждений; следовательно, появление научного подхода не должно приводить к мысли, что это всемогущий инструмент. Все аналитические инструменты могут быть использованы не по назначению.

Для его разработки требуется пять шагов:

1. Определите основные сильные и слабые стороны организации Назначение веса от 0,0 (не важно) до 1,0 (очень важно) для каждого фактора. Взвешивание показывает относительную важность каждого фактора с точки зрения его успеха в данной отрасли. Присвойте оценку от 1 до 4 каждому фактору, чтобы указать, представляет ли эта переменная серьезную слабость (оценка = 1), незначительную слабость (оценка = 2), незначительная сила (ранг = 3), основная сила (ранг = 4). Умножьте вес каждого фактора на его ранг, чтобы установить взвешенный результат для каждой переменной. Суммируйте взвешенные результаты для каждой переменной с Цель установления общего взвешенного результата для организации.

Независимо от количества факторов, которые необходимо включить, общий взвешенный результат может варьироваться от низкого результата 1,0 до высокого результата 4,0, где 2,5 - средний результат.

Результаты, превышающие 2,5, указывают на организацию с сильной внутренней позицией, тогда как результаты, меньшие 2,5, указывают на организацию с внутренними слабостями. Эта матрица может включать от пяти до двадцати факторов, но количество факторов не влияет на диапазон суммарных взвешенных результатов.

Ключевой внутренний фактор	взвешивание	классификация	Взвешенный результат
Это под настроение сотрудников	0,22	два	0,44
Качество продукта отличное	0,18	4	0,72
Прибыль выше среднего по отрасли	0,10	3	0,30
Достаточно оборотных средств	0,15	3	0,45
Там нет организационной структуры	0,30	один	0,30
Научно-исследовательский персонал не работает	0,05	два	0,10
Общее количество	1,00		2,31

1. Матрица внешних факторов.

Заключительным этапом проведения внешнего аудита GE является построение матрицы оценки внешних факторов. Когда решающие переменные среды уже были выбраны (шаг 1), важные источники информации были найдены (шаг 2), были сделаны определяющие экологические прогнозы (шаг 3), и была разработана матрица конкурентного профиля (шаг 4) анализ внешней оценки факторов позволит стратегам обобщить и оценить всю эту информацию.

Процедура следующая:

1. Составьте список угроз и решающих возможностей в компании. Присвойте вес от 0,0 (не важно) до 1,0 (очень важно) для каждого фактора. Вес, данный каждому фактору, указывает на относительную важность этого фактора для успеха данной отрасли. Сумма всех весовых коэффициентов, заданных для факторов, должна составлять 1,0. Сделайте классификацию от одного до четырех, чтобы указать, представляет ли указанная переменная главную угрозу (1), незначительную угрозу (2), незначительную возможность (3) или важная возможность (4) для организации. Умножьте вес каждого фактора на его классификацию, чтобы установить взвешенный результат для каждой переменной. Суммируйте взвешенные результаты для каждой переменной, чтобы определить общий взвешенный результат для организации.Независимо от количества ключевых угроз и возможностей, максимально возможный взвешенный результат для организации составляет 4,0, а минимально возможный взвешенный общий результат - 1,0. Таким образом, средневзвешенный результат составляет 2,5. Результат 4,0 указывает на то, что компания конкурирует в привлекательной сфере и что у нее имеются многочисленные внешние возможности, а в результате 1,0 - организация, которая находится в непривлекательной отрасли и сталкивается с серьезными внешними угрозами. Рекомендуемое количество угроз и ключевых возможностей для включения в матрицу оценки внешних факторов варьируется от пяти до двадцати.0 будет означать, что компания конкурирует в привлекательной отрасли и что у нее имеются многочисленные внешние возможности, в то время как результат 1,0 покажет организацию, которая находится в непривлекательной отрасли и сталкивается с серьезными внешними угрозами. Рекомендуемое количество угроз и ключевых возможностей для включения в матрицу оценки внешних факторов варьируется от пяти до двадцати.0 будет означать, что компания конкурирует в привлекательной отрасли и что у нее имеются многочисленные внешние возможности, в то время как результат 1,0 покажет организацию, которая находится в непривлекательной отрасли и сталкивается с серьезными внешними угрозами. Рекомендуемое количество угроз и ключевых возможностей для включения в матрицу оценки внешних факторов варьируется от пяти до двадцати.

Ключевой внешний фактор	взвешивание	классификация	Взвешенный результат
Увеличение процентных ставок	0,20	один	0,20
Перемещение населения на запад	0,10	4	0,40
Правительство отменяет	0,30	3	0,90
Стратегия расширения конкурентов	0,20	два	0,40
Компьютеризированная информационная система	0,20	4	0,80
Общее количество	1,00		2,70

SWOT матрица.

Это инструмент, который позволяет нам создавать картину текущей ситуации в компании и организации, что позволяет нам получить точный диагноз, который позволяет нам принимать решения на основе сформулированных целей и политики.

Термин SWOT является аббревиатурой, состоящей из первых букв слов «Сильные стороны», «Возможности», «Слабые стороны» и «Угрозы». Среди этих четырех переменных как сильные, так и слабые стороны являются внутренними для организации, что позволяет воздействовать непосредственно на них. С другой стороны, возможности и угрозы являются внешними, что делает его очень сложным, если не невозможным, для изменения.

• Сильные стороны: это ресурсы и особые возможности, которыми обладает компания и для которых она имеет привилегированное положение по сравнению с конкурентами. Возможности: это те благоприятные возможности, которые должны быть признаны или обнаружены в среде, в которой работает компания, и которые позволяют получить конкурентные преимущества. Слабые стороны: это те факторы, которые вызывают неблагоприятную позицию по отношению к конкурентам. Угрозы: это те ситуации, которые исходят из окружающей среды и могут даже угрожать постоянству организации.

SWOT (на английском языке SWOT) - это сокращение, используемое для обозначения аналитического инструмента, который позволит вам работать со всей имеющейся у вас информацией о вашем бизнесе, полезной для изучения ваших сильных сторон, возможностей, слабостей и угроз. Этот тип анализа представляет собой попытку изучить взаимодействие между конкретными характеристиками вашего бизнеса и средой, в которой он конкурирует. SWOT-анализ имеет несколько приложений и может использоваться на всех уровнях корпорации и в различных аналитических подразделениях, таких как продукт, рынок, продукт-рынок, продуктовая линейка, корпорация, компания, подразделение, стратегическое подразделение и т. Д.). Многие из выводов, полученных в результате SWOT-анализа,Они могут быть очень полезны для вас в анализе рынка и в маркетинговых стратегиях, которые я разработал и которые могут быть включены в бизнес-план.

SWOT-анализ должен быть сосредоточен только на ключевых факторах успеха вашего бизнеса. Он должен подчеркивать внутренние сильные и слабые стороны, объективно и реалистично сравнивая его с конкурентами и с ключевыми возможностями и угрозами в окружающей среде.

Это означает, что SWOT-анализ состоит из двух частей: внутренней и внешней. Внутренняя часть имеет отношение к сильным и слабым сторонам вашего бизнеса, аспектам, которые вы в какой-то степени контролируете. Внешняя сторона рассматривает возможности, предлагаемые рынком, и угрозы, с которыми ваш бизнес должен столкнуться на выбранном рынке. Здесь вам необходимо полностью раскрыть свои возможности и способность воспользоваться этими возможностями и минимизировать или свести на нет те угрозы, обстоятельства, над которыми вы практически не имеете прямого контроля.

Сильные и слабые стороны.

Рассмотрим такие области, как следующие:

• Анализ ресурсов. Капитал, человеческие ресурсы, информационные системы, основные средства, нематериальные активы. Анализ деятельности. Ресурсы управления, стратегические ресурсы, креативность. Анализ рисков. По отношению к ресурсам и деятельности компании. Портфельный анализ. Консолидированный вклад различных видов деятельности организации.

Задайте себе такие вопросы:

• Каковы те пять-семь аспектов, в которых, по вашему мнению, вы превосходите своих основных конкурентов? Каковы эти пять-семь аспектов, в которых, по вашему мнению, ваши конкуренты превосходят вас?

Оценивая сильные стороны организации, имейте в виду, что их можно классифицировать следующим образом:

• Общие организационные преимущества. Когда определенной крепостью владеет большое количество конкурирующих компаний. Конкурентный паритет возникает, когда большое количество конкурирующих компаний могут реализовать одну и ту же стратегию. Отличительные сильные стороны. Когда определенной крепостью владеет лишь небольшое количество конкурирующих компаний. Компании, которые знают, как использовать свою отличительную силу, обычно достигают конкурентного преимущества и получают экономическую прибыль, превышающую среднюю по отрасли. Отличительные сильные стороны могут не подражать, когда:
  • Его приобретение или развитие может зависеть от уникальных исторических обстоятельств, которые другие компании не могут копировать. Их характер и характер могут быть неизвестны или поняты конкурирующими компаниями. (Он основан на сложных социальных системах, таких как бизнес-культура или командная работа).
    • Имитация сильных сторон отличительных сильных сторон. Это способность копировать отличительную силу другой компании и превращать ее в стратегию, которая приносит экономическую прибыль. Конкурентное преимущество будет временно устойчивым, когда оно сохраняется после прекращения всех попыток стратегического подражания со стороны конкуренции. Оценивая слабые стороны организации, имейте в виду, что вы имеете в виду те, которые мешают компании выбирать и внедрять стратегии, которые позволяют ей выполнять свою миссию. У компании есть конкурентный недостаток, когда она не внедряет стратегии, которые создают стоимость, в то время как другие конкурирующие компании.

Возможности и угрозы.

Организационные возможности находятся в тех областях, которые могут привести к очень высокой производительности. Организационные угрозы существуют в тех областях, где компании сложно достичь высоких показателей производительности.

Рассматривать:

• Окружающий анализ. Структура вашей отрасли (поставщики, каналы сбыта, клиенты, рынки, конкуренты). Группы по интересам. Правительство, общественные институты, союзы, гильдии, акционеры, сообщество. Окружающая среда видна более широко. Демографические, политические, законодательные аспекты и др.

Спроси себя:

• Каковы самые большие угрозы, с которыми вы сталкиваетесь в окружающей среде, каковы ваши лучшие возможности?

GCB Matrix (Бостон Консалтинг Групп).

Как только стратегические идеи генерируются, они анализируются. Первая представленная матрица GCB. Эта матрица сопоставляет сектор с оценкой его роста или спада с участием на рынке, либо всей компании, либо некоторых ее продуктов.

Компания в целом или продукты будут классифицированы как:

• Когда доля рынка низкая, а сектор находится в упадке, у вас серьезные проблемы, и компания или продукт считается серьезной. Используйте защитные стратегии. Молочные коровы Когда уровень участия в рынке высок, но сектор находится в упадке, у вас есть возможность использовать компанию или продукт, превратив их в генераторов ликвидности. Используйте консервативные стратегии. Когда доля рынка низка, а сектор растет, вы должны усомниться в том, что делается неправильно, почему вы не конкурентоспособны. Используйте конкурентные стратегии. Когда доля рынка высока, а сектор растет, он находится в положении конкурентного преимущества. Используйте агрессивные стратегии.

ПРИМЕР:

ВЫВОД

Эта тема о стратегическом управлении для малых и средних предприятий важна, потому что это захватывающий процесс или этап, который позволяет определенной организации проявлять инициативу, а не реагировать при формулировании своего будущего; Кроме того, есть формулировка, выполнение и оценка действий, которые позволяют отраслям достичь своих целей.

Поскольку это было нацелено на начало работы, исследовательской группе удалось концептуализировать стратегическое управление, некоторые термины, модели и обычные проверки в указанном руководстве.

Стратегическое управление имеет большое значение, поскольку оно позволяет отрасли или организации устанавливать цели, разрабатывать политики и ресурсы, доступные для их реализации.

Считается, что содержание не исчерпывает тему, но лишь частично затрагивает ее, поэтому читателя просят проанализировать другие стратегии и точки зрения.

Сделан:

Хосе Антонио Ромеро

Университет Рафаэля Беллозо Чацина

Маракайбо Венесуэла

Скачать оригинальный файл