Управление бизнесом и процессами

Теории управления бизнесом развивались по мере того, как технологические и производственные отношения становились все более сложными.

Традиционно в деловом мире был замечен функциональный или ведомственный подход, который контрастирует с подходом к относительно недавно примененным процессам, на которые ссылаются такие авторы, как: Amozarrain (1999); Заратиеги (1999 год); и т.п.

На протяжении веков важные и решающие организации в истории человечества, такие как университеты, армии и католическая церковь, успешно представляли функциональную структуру. Это оправдывает сопротивление изменениям, которые произошли в большинстве учреждений при внедрении управления процессами.

Однако технологическое развитие, а также динамичная и конкурентная среда, в которой сегодня создаются компании, требуют, как никогда ранее, использования этого мощного инструмента, позволяющего привести процессы в соответствие со стратегией, миссией и целями организации., для достижения эффективности бизнеса.

Таким образом, процессы определяются как упорядоченная и логическая последовательность повторяющихся действий, выполняемых в организации человеком, группой или отделом (даже при участии нескольких групп или отделов) с возможностью преобразования некоторых входных данных (входы) в запрограммированных выходах или выходах (выходах) для получателя (внешние или внутренние клиенты, которые запрашивают это) с добавленной стоимостью. Процессы, как правило, многократно пересекают функциональные границы, форсируют сотрудничество и создают особую корпоративную культуру (более открытую, менее иерархическую, более ориентированную на результаты, чем ориентированную на привилегии). (Ногейра Ривера и др., 2004).

Разработка:

Таким образом, управление процессами определяется как способ администрирования взаимосвязанной системы бизнес-процессов для замены традиционного администрирования на основе ролей. Это считается способом достижения удовлетворенности клиентов; Это также позволяет оптимизировать вклад добавленной стоимости и быть неотъемлемой частью управления качеством.

Бесчисленны методологии и процедуры, найденные в специализированной литературе для решения способов решения этой проблемы, в которых признаются «процессы» и их связь с деятельностью в качестве важнейшего элемента обеспечения конкурентоспособности и обеспечения ее конкурентоспособности. Таким же образом отражается его тесная связь с набором инструментов, философий или, в более общем смысле, выраженных в виде современных тенденций, широко распространенных в современном деловом мире, а именно: модель EFQM, BSC, постоянное совершенствование, стандарты ISO, Сравнительный анализ, использование методологий для определения HACCP, управление знаниями, управление компетенциями, интегрированные системы управления и т. Д. Все они, так или иначе,Они ссылались на необходимость разработки «процессного подхода» при создании успешной компании.

Рис. 1: Управление процессами как инструмент поддержки реализации ряда современных тенденций в управлении бизнесом. Источник: самодельный.

Далее будут кратко описаны некоторые из этих современных тенденций в управлении бизнесом с акцентом на процессный подход.

Сбалансированная система показателей (CMI) представляет собой одну из современных тенденций в управлении бизнесом, которая решает проблему процессов и связывает ее с навыками персонала организации. CMI, переведенная с «Balanced Scorecard» (BSC), является одним из инструментов управления контролем, который получил наибольшее признание в бизнес-сообществе. Созданная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 90-х годов, она возникла из необходимости изменить традиционные системы измерения организаций в поисках другой, способной оценить результаты в организации будущего. Таким образом, он предлагается в качестве системы измерения, которая помогает компании улучшить создание стоимости в долгосрочной перспективе.

Это достигается за счет набора финансовых и нефинансовых показателей, связанных со стратегическим мышлением компании. Он поддерживается на основе причинно-следственных связей, что позволяет измерять достижение целей с точки зрения, которую организация считает важной.

Большинство авторов, которые работали над этой темой, Zaratiegui (1999); Давила (1999 год); Лопес Виньела (2003); Каплан и Нортон (1999) и Ногейра Ривера (2002) сходятся во мнении, что есть четыре точки зрения, которые характеризуют систему показателей: финансовая перспектива, внутренние процессы, клиент и перспектива обучения и роста, с помощью которого вы можете измерить текущий прогресс и указать будущее направление деятельности компании. (Каплан и Нортон, 1999).

CMI устанавливает, что первые ключевые факторы связаны с человеческим фактором (обучение и стимулы). Большая вовлеченность персонала может способствовать постоянному улучшению процессов компании.

В то же время, улучшение процессов должно вернуться к более удовлетворенным клиентам, которые могут стать причиной повышения удовлетворенности клиентов и, следовательно, более высоких продаж. Наконец, более высокие продажи должны генерировать более высокую прибыль и прибыль, что объясняет большую способность роста и создания стоимости компаний.

Из этой иерархии вытекает важность инноваций и адаптации продуктов и всех внутренних процессов к меняющимся потребностям клиентов для достижения удовлетворенных и лояльных клиентов.

С другой стороны, только люди компании с их навыками, знаниями и подходами смогут разрабатывать и внедрять процессы и продукты, которые удовлетворяют и доверяют клиентам, чтобы они приносили доход, который сделает возможным запланированные финансовые результаты. Поэтому необходимо также установить цели и определить необходимые показатели, чтобы знать, что происходит, и действовать соответственно.

E CMI уделяет большое внимание управлению процессами в организации. С этой позиции важно, чтобы они соответствовали целям и чтобы лица, работающие в организации, были достаточно компетентны, чтобы запустить эти процессы в эксплуатацию.

Другая тенденция управления бизнесом, которая затрагивает процессы, известна как Непрерывное улучшение (Кайдзен в его японской версии). Это еще один инструмент, с помощью которого процессы работают и постоянно совершенствуются.

Японский опыт в методах командной работы и участие всех своих сотрудников в улучшении бизнеса способствовали популяризации преимуществ, полученных в результате постоянного анализа и решения бизнес-процессов.

Системный или научный метод модели улучшения процесса был распространен во всем мире Каору Исикава. Этот автор основан на прохождении ряда этапов или этапов, от обнаружения проблемы или возможности улучшения (двигатель может быть серией обнаруженных дефектов или новой технологической или организационной возможности), Я изучаю в поисках его причин, возможных улучшений или решений, выбора решения или набора решений, которые кажутся подходящими, до достижения его реализации и степени достигнутых улучшений.

Этапы, предложенные Исикавой для осуществления постоянного улучшения:

1. Идентификация, определение реального процесса.	· Определите, что клиенты хотят и нуждаются · Опишите процесс с необходимым уровнем детализации. · Включить соответствующие меры
2. Измерение и анализ процесса.	· Изучите результаты измерений. · Определите потенциальные области для улучшения. · Выберите наиболее перспективные улучшения.
3. Определение возможностей для улучшения.	· Разработайте и примените изменения для улучшения. · Измерьте результаты, чтобы убедиться, что изменения положительные.
4. Стабилизация процесса.	· Уточняйте сделанные улучшения, пока не будет достигнут стабильный уровень результатов. · Улучшения документа, чтобы нормализовать их.
5. План для постоянного обзора и улучшения.	· Разработка последующих мер в рамках обработать. · Провести измерения. · Анализировать результаты. · Принять меры для улучшения результатов.

Как видите, это еще одна точка зрения, в которой процессы рассматриваются как неотъемлемая часть управления бизнесом для достижения эффективности. Таким образом, процессы должны постоянно оцениваться и улучшаться для достижения успеха и целей в организации.

Другим примером, который иллюстрирует важность процессов в организации, являются стандарты ISO (International Standard Organization), которая является международной организацией по сертификации качества в компаниях. Процессный подход был принят в стандартах ISO 9000 и ISO 9001 2000 года.

Сертифицированные ISO 9000 компании гарантируют, что их продукция имеет международное качество. Эти стандарты отражают, что для адекватного управления качеством необходимо использовать процессный подход. Они устанавливают, что процессы являются краеугольным камнем управления качеством.

Кроме того, модель EFQM (Европейская модель делового совершенства) - это не предписывающая структура, которая признает, что превосходство организации может быть устойчиво достигнуто с помощью различных подходов.

Одним из существенных моментов этой модели совершенства является то, как организация управляет, развивает и использует знания и весь потенциал людей, которые его составляют, как индивидуально, так и в командах или в организации в целом; и как вы планируете эти действия в поддержку вашей политики и стратегии и эффективного функционирования ваших процессов.

Потенциал каждого человека в организации проявляется лучше, потому что существуют общие ценности и культура доверия и принятия ответственности, которые способствуют участию каждого.

Вместе с этим, это относится к тому, как организация разрабатывает, управляет и совершенствует свои процессы для поддержки своей политики и стратегии и для полного удовлетворения своих клиентов и других заинтересованных сторон. Организации действуют наиболее эффективно, когда все их взаимосвязанные действия систематически понимаются и управляются, а решения относительно текущих операций и запланированных улучшений разрабатываются на основе надежной информации, которая включает в себя восприятие всех заинтересованных сторон., Как мы видели, эта модель подчеркивает и признает управление процессами как один из наиболее распространенных и актуальных современных способов достижения организационной эффективности и связывает его с компетенциями работников на основе их процессов., Другая тенденция, связанная с процессами, связана с управлением знаниями. Изменяющаяся динамика, которая окружает общество и, в частности, деловой мир в последние годы, уже обсуждалась выше. Это привело к тому, что для достижения устойчивого конкурентного преимущества человек оказался в центре развития институтов.

Для достижения этой цели была предложена новая парадигма, которая направлена ​​на улучшение экономики, лояльность клиентов и лучшее позиционирование на рынке. Эта парадигма - то, что известно как Управление знаниями или Управление знаниями (КМ). (Lorenzo-Heva, 1999; García-Tapial, 2002; Zorrilla, 1997).

Есть много способов определить управление знаниями. Причина, по которой эти определения так разнообразны, заключается в самой концепции знания и его различных определениях. В любом случае они согласны с тем, что это непрерывный процесс сбора, распространения и анализа информации, который движется в среде организации, чтобы сделать ее сотрудников более интеллектуальными (более творческими и инновационными) и, таким образом, более точными. в процессе принятия решений быстрее реагировать на потребности рынка, добиваться устойчивого развития и быть более конкурентоспособным в этой крайне турбулентной и неопределенной среде. (Седеньо Прадо, 2002; Гарсия Асканио, 2003).

Короче говоря, управление знаниями - это управление нематериальными активами, которые создают ценность для организации. Большая часть этих нематериальных активов связана с процессами, так или иначе связанными с приобретением, структурированием и передачей знаний. Таким образом, Управление знаниями имеет организационное обучение в качестве основного инструмента.

Управление знаниями - это динамическое или потоковое понятие. Можно добавить, что управление знаниями - это набор процессов и систем, которые позволяют значительно увеличить интеллектуальный капитал организации за счет эффективного управления ее возможностями по решению проблем с конечной целью генерации устойчивые конкурентные преимущества с течением времени.

На данный момент нет никаких сомнений в связи, которую управление знаниями имеет с управлением процессами. Поскольку человек является центром организации, предлагается, чтобы общество будущего было обществом знаний (Drucker, 1992) и иметь готового внутреннего клиента, который осведомлен о стратегии, миссии и целях учреждения, кто знает важность деятельности, которую они выполняют, и то, как они способствуют улучшению процесса в соответствии со стратегией, миссией и целями.

Наконец, эта работа будет относиться к управлению компетенциями, еще одной тенденции в управлении бизнесом. Каждый день, когда мы создаем эффективную и действенную организацию, важность людей, которые составляют эту организацию, становится все более очевидной. (García Azcanio et al., 2005). Таким образом, когда речь идет о человеческом капитале, это относится к людям, которые работают в компании и которые несут наибольшую ответственность за успех или провал целей и задач указанной организации.

В других случаях речь шла об управлении технологиями, и работнику приходилось приспосабливаться к нему или быть обделенным. Сегодня технологических достижений так много, и в условиях глобализации они настолько доступны для любой компании в развитом мире, что руководители осознали, что разница заключается в работниках учреждения, в их способностях и мотивации.

В отношении стратегической роли человеческого фактора Беккер (2002) заявляет: «Человеческий капитал понимается как инвестиция в предоставление знаний, обучения и информации людям; Эти инвестиции позволяют людям повысить доходность и производительность для современной экономики. Следовательно, это экономика, основанная на человеческом факторе. Экономические результаты зависят от того, как талант людей меняется и используется ».

Эта тема очень важна, потому что ее реализация подразумевает подготовку персонала в соответствии с действиями, которые они будут выполнять в данной компании.

Управление человеческими талантами является очень чувствительной областью мышления, преобладающей в организациях. Он является условным и ситуативным, поскольку зависит от таких аспектов, как культура каждой организации, принятая организационная структура, характеристики окружающего контекста, бизнес организации, используемая технология, внутренние процессы и множество других важных переменных.

Люди являются поставщиками знаний, навыков, способностей и, прежде всего, самого важного вклада в организации: интеллекта, который позволяет принимать рациональные решения и отображает смысл и направление к общим целям. Следовательно, люди составляют интеллектуальный капитал организации. (Chiavenatto, 2004).

Сегодня выявление необходимых компетенций и управление ими для достижения поставленных целей эффективным образом является современной тенденцией и широко распространено в организациях. Кроме того, непрерывное обучение и развитие являются необходимостью и являются ответственностью компании.

Традиционно, управление компетенциями, сфокусированное на работе, было разработано, так как эта концепция лучшего кандидата на должность в компании адаптирована к специфике каждой конкретной работы. В настоящее время предпочтение отдается подходу, основанному на выявлении компетенций, которые способствуют повышению эффективности работников, вовлеченных в каждый из ключевых процессов, смещая фокус внимания с рабочих мест на ключевые процессы в компании., (Sarmentero Bon et al., 2004).

Таким образом, термин «трудовые компетенции» определяется как группа способностей, способностей, отношений, навыков и т. Д., Как познавательных, так и эмоциональных, которыми обладает индивид, и которые основаны на биопсихологических и культурных факторах, которые их определяют, которые могут быть наделены полномочиями и позволяют достигать успешных результатов в определенной деятельности или действиях, которые объединяют один или несколько процессов, основываясь на его характеристиках и требованиях, чтобы обеспечить эффективность указанных процессов и их стратегическое соответствие с миссией и бизнес-целями. В пределах эмоциональных способностей, конечно, все эти персонологические характеристики данного человека включены. (Гарсия Асканио, 2003)

С другой стороны, согласно Диего и Маримону (1998), управление компетенциями - это «процесс, который оптимизирует как индивидуально, так и организационно, адекватность личных характеристик (знаний, навыков, опыта, способностей, взглядов, ценностей и т. Д.)) эффективности его профессиональной деятельности (Performance) ».

Из определения предоставленных компетенций становится очевидной важность применения модели управления компетенциями, которая отдает дань уважения процессам, определенным в организации, поскольку они требуют определенных способностей, способностей, отношений, навыков и т. Д., Которые необходимо выполнить. Как познавательные, так и эмоциональные, которые могут быть повышены у отдельных людей, чтобы сделать их вклад в успех бизнеса более значительным за счет развития организации, ее членов и рабочих групп на основе определенных бизнес-процессов и их эффективности на время, чтобы привести их в соответствие со стратегией, миссией и целями. Таким образом, результат процесса способствует удовлетворению внешнего клиента.

Другими словами, благодаря управлению навыками, которые реагируют на различные процессы в компании, можно добиться более эффективного использования ресурсов, подготовки и обучения персонала, повышения эффективности управления при принятии решений; а также постепенное улучшение процессов, которые позволяют его работу, эффективность и лучшую адаптацию компании к окружающей среде.

Хорошо бы уточнить на этом этапе, что существует тесная связь между управлением компетенциями и управлением человеческими ресурсами, а также с корпоративной культурой, которая также определяет пути улучшения процессов и действий, которые их составляют. Модели управления компетенциями должны позволять использовать собранную информацию для совершенствования систем отбора, развития, ротации и продвижения по службе, а также позволять создавать систему вознаграждения на основе их эффективности в деятельности, содержащейся в определенные процессы, все они являются компонентами управления персоналом. Модели управления компетенциями или общие профили компетенций не должны передаваться из одной компании в другую, независимо от различий, которые могут существовать с точки зрения культуры.

Создание модели управления компетенциями, с другой стороны, представляет собой изменение организационной культуры, поскольку она изменяет способ, которым компания ценит знания, и придает важное значение обучению на собственном опыте и сосредоточению на приобретении, хранении и использовать знания для решения проблем, прогнозирования рынка, защиты своих интеллектуальных активов, улучшения своих процессов и повышения интеллекта и адаптивности компании с приоритетом в достижении удовлетворенности клиентов и в поиске необходимого соответствия стратегии организация.

Таким образом, связь, которая существует между некоторыми современными тенденциями в управлении бизнесом и процессами управления, была выявлена ​​до сих пор, где важность этого инструмента для достижения успеха в бизнесе и его полезность для через различные методологии, которые определяют «процессы» как неотъемлемую часть его теоретического тела. Оставшиеся заявленные тенденции будут плодом другой работы.

Библиография

• Амозаррайн, М. (1999): «Управление процессами»; Редакция Mondragón Corporación Cooperativa; Spain.Becker, G. (2002): «Инвестиции в таланты как будущая ценность»; в журнале Capital Humano, № 153, март, год XV; Мадрид; стр. 26-28.Berceló, M et al. (2001): «На пути к экономике знаний»; ESIC-редакция-Pricewaterhouse Coper; Madrid.Chiavenatto, I. (2004): «Управление человеческими талантами»; McGraw-Hill; Мексика. Давила, А. (1999): «Новые инструменты контроля: сбалансированная система показателей»; IESE. Журнал выпускников, Диего П. и Маримон Ф. (1998): «Текущая ситуация и будущие тенденции на международном уровне в управлении компетенциями»; в журнале Capital Humano, № 108, февраль, год XI, Мадрид; стр. 30-34. Друкер, П.Ф. (1992): «Управление на будущее»; Ред. Трумэн Тэлли Книга Даттон; New York.García Azcanio, A. (2003):«Потенциал человека. Понятие компетенций »; Дипломная работа для выбора звания бакалавра психологии; Факультет психологии, Гаванский университет, Гарсия Асканио, А. (2005): «Современное понятие компетенций из когнитивной психологии»; на http://www.monografias.com/trabajos24/nocion-competencias/nocion-competencias.shtml. (Отзыв в сентябре 2005 г.) García Azcanio, A. et al. (2005): «Когнитивные теории человеческих компетенций для улучшения управления компетенциями в гостиничном секторе»; CD III Международного симпозиума TURDES 2005; ISBN: 959-16-0348-7. Гарсия-Тапиал, Дж. (2002): «Стратегическая важность управления знаниями»; по адресу http://www.rrhhmagazine.com/article/gescon/gescon1.asp. (Пересмотрен в мае 2003 г.) Каплан Р. и Нортон Д.П. (2004 г.): «Стратегические карты»; Управление 2000 года издания; Испания.Каплан Р.С. и Нортон Д.П. (1999): «Сбалансированная система показателей»; Управление 2000 года издания; Барселона, Лопес Винела, C. (2003): «Сбалансированная система показателей (BSC)»; на http://www.gestiopolis.com. (Пересмотрено в июне 2003 года). Лоренцо-Хева, Дж. (1999): «Управление знаниями: модель управления бизнесом в интересах продуктивности и конкурентоспособности»; в журнале Capital Humano, № 124, июль, год XII; Мадрид; стр. 42-46. Ногейра Ривера, Д. (2002): «Концептуальная модель и инструменты поддержки принятия решений для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях»; Диссертация представлена ​​в качестве варианта ученой степени доктора технических наук Ногейры Риверы, Д. и соавт. (2004): «Основы управления бизнесом»; Редакция Pueblo y Educación; Город Гавана, Пфеффер, Дж. (1998):«Человеческое уравнение»; Ed. Gestión 2000; Barcelona.Sarmentero Bon, I. et al. (2004): «Предложение трудовых компетенций, основанных на ценностях и процессах для отелей по системе« все включено »»; в журнале Retos Turísticos, № 3, том 3; Университет Матансаса, Седеньо Прадо, Ю. (2002): «Управление знаниями: технологии или культурные изменения?»; на http://www.arearh.com/servicios/foro.htm. (Пересмотрено в мае 2003 г.) Zaratiegui, J. R: (1999): «Управление процессами: его роль и значение в компании», в области экономики промышленности; Том VI, № 330; España.Zorrilla, H. (1997): «Управление знаниями и технологический менеджмент»; в. (Пересмотрено в мае 2003 г.)Университет Матансаса, Седеньо Прадо, Ю. (2002): «Управление знаниями: технологии или культурные изменения?»; на http://www.arearh.com/servicios/foro.htm. (Пересмотрено в мае 2003 г.) Zaratiegui, J. R: (1999): «Управление процессами: его роль и значение в компании», в области экономики промышленности; Том VI, № 330; España.Zorrilla, H. (1997): «Управление знаниями и технологический менеджмент»; в. (Пересмотрено в мае 2003 г.)Университет Матансаса, Седеньо Прадо, Ю. (2002): «Управление знаниями: технологии или культурные изменения?»; на http://www.arearh.com/servicios/foro.htm. (Пересмотрено в мае 2003 г.) Zaratiegui, J. R: (1999): «Управление процессами: его роль и значение в компании», в области экономики промышленности; Том VI, № 330; España.Zorrilla, H. (1997): «Управление знаниями и технологический менеджмент»; в. (Пересмотрено в мае 2003 г.)

Упоминается в Zaratiegui (1999)

. Термин, введенный в библиографию, называется «Управление знаниями», однако в данной работе авторы будут использовать термин «Управление знаниями», поскольку считают его более точным, поскольку знания не управляются. Знание приобретено, оно построено. Передача знаний, их распространение, включение в деловую культуру данной организации осуществляются.

Для обзора разнообразия понятий знаний см.: Berceló, María et al. (2001): «На пути к экономике знаний»; ESIC-редакция-Pricewaterhouse Coper; Мадрид.

Следует иметь в виду, что для правильного осуществления управления знаниями общение в компании должно проходить в двух направлениях, то есть как сверху - снизу, так и снизу - сверху.

Человеческий капитал: навыки, таланты и знания сотрудников; согласно Kaplan & Norton (2004): «Стратегические карты»; Управление 2000 года издания; Испания.

Нобелевская премия по экономике.

По этому вопросу см. Пфеффер, Джеффри (1998): «Уравнение человека»; Ediciones Gestión 2000 SA; Барселона, Испания.