Предложение для общего руководства в рамках соблюдения LOPCYMAT и повышения производительности человеческих талантов компании.
Этот отчет содержит миссию и видение OMITXIS, организационную структуру, диагностику и руководящие принципы для Стратегического плана развития человеческих талантов на период 2009-2012 годов компании.
Введение
В настоящей работе будет проведено исследование с использованием технологии организационного анализа под названием: Управление поведенческими системами. Этот подход позволяет описывать, анализировать, формулировать вмешательства, оценивать и перерабатывать изменения в организациях, которые производят товары или предоставляют услуги в различных областях. промышленность, торговля, сфера услуг и государственный сектор.
В этой работе будет адресована частная и сервисная компания, чье фирменное наименование - экспорт продуктов питания на международный рынок.
Управление поведенческими системами включает в себя стратегии вмешательства на индивидуальном уровне, в группах и командах, в процессы, которые происходят в организации и в организации в целом (Yáber, Malott and Valarino, 1998).
Организация OMITXIS - это семейный бизнес, который, согласно информации, требует модернизации своей системы развития человеческих талантов таким образом, чтобы сближение потенциальных возможностей, которые делают жизнь в ней, может повысить ее производительность, что будет иметь благоприятные последствия для качество жизни работников и их родственников.
Одной из стратегий диагностики организации, которая используется в рамках подхода к управлению поведенческими системами для анализа организаций, является «Общая система эффективности» или «Общая схема системы» (Brethower, (1982) в Yáber, Malott и Valarino, 1998). Эта диаграмма позволяет рассматривать организацию с функциональной точки зрения, что добавляет ценности организационной диаграмме, которая является ресурсом, который обычно используется для представления структуры организации.
Система Total Performance позволяет анализировать функции, выполняемые различными элементами в поведенческой системе. Кроме того, с помощью системы Total Performance System можно определить возможности для изменений и развития в организациях. В своей текущей версии он состоит из девяти компонентов: 1) предназначение системы; 2) результаты (товары или услуги; 3) клиенты или бенефициары; 4) ресурсы или ресурсы; 5) системные процессы; 6) обрабатывать информацию обратной связи; 7) информация о возврате клиента; 8) совместная конкуренция (другие организации, которые сотрудничают или конкурируют с той, которую мы анализируем), и 9) планирование (Yáber, 2004).
С помощью этого ресурса вы можете составить схему работы такой организации, как OMITXIS, и предложить стратегии изменений и вмешательства, которые помогут ей выполнить свою миссию.
В этом смысле в работе представлено описание миссии и видения организации; диагностика организации с использованием общей системы показателей; Анализ результатов и предложение по подготовке стратегического плана.
Миссия и видение.
• миссия.
OMITXIS - это организация, чья миссия - экспорт товаров, в частности коммерциализация фруктов на международном рынке, начиная с 2000 года.
• Видение.
OMITXIS признана самой успешной национальной компанией по маркетингу фруктов с 30-летним опытом и лучшими позициями на европейском рынке в ближайшие 10 лет.
• Организационная структура.
Нынешняя организационная структура подчиняется традиционной схеме компаний, которые включены в схему Файола и Тайло, которая является классической моделью Школы управления, с позитивистским подходом.
Характерной чертой этого подхода является то, что он очень прагматичен и концепция работника механистична, человек - это структура производственного механизма, поэтому мнение, что генеральный директор работников имеет такой подход, то есть «Работники не любят работать».
Затем, наблюдая рисунок № 1, можно увидеть, что структура отражает зависимость от руководства и большую концентрацию власти, которая должна приводить к медленному принятию решений из-за низкого делегирования полномочий и автономии в одном и том же процессе., Лидерство, осуществляемое генеральным директором, является в высшей степени автократическим, типичным для семейных организаций, поскольку нет сомнений в том, что OMITXIS является одним из них.
Текущая организационная структура OMITXIS
OMITXIS Figure Nº1 Текущая организационная структура
Организационная диагностика.
• процедуры.
Работы проводились в следующем порядке:
1. Отчет, предоставленный руководством и отделом кадров, обрабатывался там, где собиралась информация, хотя он был неопределенным, но этого было достаточно, чтобы иметь представление о работе организации с точки зрения человеческого таланта.
2. После шага разработать схему системы Total Performance компании OMITXIS. (См. Рисунок № 1).
3. Результаты, полученные с помощью Total Performance System (SDT), были проанализированы и оценены.
• Система общей эффективности компании OMITXIS.
На рисунке 2 ниже показана диаграмма, показывающая работу исследуемой компании после обработки информации, содержащейся в отчете, предоставленном организацией по управлению человеческими талантами.
Такой результат позволит настроить систему Total Performance System компании, что позволит представить рекомендации, которые могли бы настроить стратегический план для повышения безопасности Человеческих Талантов и, следовательно, его интеграции и роста уровня производительности.
OMITXIS Total Performance System
Анализ результатов.
Взяв матрицу DOFA, указать слабые стороны, возможности, сильные стороны и угрозы компании OMITXIS, которые вытекают из Total Performance System.
Важно указать, что матрица DOFA является моделью для определения факторов, которые внутренне представляют собой сравнительный недостаток или сравнительное преимущество, либо конкурентный недостаток, либо конкурентное преимущество (слабые стороны и сильные стороны соответственно).
Что касается окружающей среды, то есть внешними факторами, которые могут представлять собой конкурентное преимущество или недостаток, являются: возможности и угрозы; Следуя этой мысли и позиционируя себя в ситуации изучаемой компании, вы можете сказать:
1. Следующие факторы представляют собой слабость системы развития человеческого таланта:
к. Структура пирамиды компании, обозначающая централизованное, самодержавное управление с небольшим делегированием.
б. Организационная модель, полностью традиционная механистическая.
с. Модель компании, полностью знакомая.
д. Организационный климат, который является высоким напряжением и противоречивым.
и. Персонал в очень высоком проценте - это люди, которые относятся к категории пожилых людей, то есть старше 50 лет.
F. Это немотивированный персонал, поскольку стимулов мало, а политика в отношении заработной платы и заработной платы не существует.
2. Следующие факторы являются сильной стороной системы развития человеческих талантов:
к. Автоматизация административных и операционных систем.
б. Система развития человеческих талантов предусматривает все подсистемы, которые работают с ограниченным и базовым бюджетом.
с. Они имеют 30-летний опыт работы в сфере маркетинга, и большинство сотрудников являются давними, некоторые основатели и имеют опыт решения бизнес-ситуаций.
3. Что касается факторов, которые позволяют Системе развития человеческих талантов использовать возможности в своей среде, существуют следующие:
к. Разве что различные подсистемы развития человеческого таланта работают должным образом и находятся в руках профессионалов в своей области.
б. Подсистема обучения и развития Человеческих Талантов - это та, которая имеет самый высокий бюджет и имеет программу, которая позволяет постоянно обучать сотрудников, обеспечивая постоянное обновление персонала.
4. Относительно факторов, которые определяют угрозы в окружающей среде, мы имеем следующую информацию:
к. Компании приходится конкурировать с колумбийскими и центральноамериканскими компаниями, которые экспортируют тропические фрукты на международный рынок, особенно экзотические фрукты. Эти компании имеют высококвалифицированный персонал, работающий с филиалами и франшизами на этих рынках.
б. Испанский, французский и английский рынки - это рынки, которые, согласно статистике Европейского Союза, охватываются компаниями из Коста-Рики, Гондураса, Сальвадора и Доминиканской Республики, которые работают на этих рынках более 20 лет. Что делает их консолидированными с их присутствием очень важные сегменты, следовательно, человеческий талант, который они используют в этих операциях, - это их граждане, которые проживают в этих странах и обладают обширными знаниями в области гастрономии своей страны, особенно их плодов, что что делает продажи более эффективными.
Предложение по разработке стратегического плана.
Для разработки Стратегического плана развития человеческих талантов OMITXIS предлагается подходить к ситуации планирования на основе стратегического предложения, то есть брать три источника энергии Плана, такие как:
1. Внутренняя среда организации.
2. Внешняя среда.
3. Ценности.
Которые должны развивать миссию, общие цели и конкретные задачи, как это видно на диаграмме, которая показана на рисунке № 3, показанном ниже:
Схема планирования результатов
(модель Иванцевича, Лоренци и Скиннера с Кросби, 2000)
Рисунок № 3: Схема планирования результатов
Эта модель будет разработана в шесть этапов, а именно:
1. Анализ сопутствующих условий, таких как условия внутренней среды, условия внешней среды и рамки ценностей, которые одновременно питают миссию и видение организации. В случае исследования предоставленная информация не ясна, она не дает точных характеристик внутренней среды, она не описывает внешнюю среду, а ее ценностные рамки организации не ясны, по-видимому, она лишь направляет ценностные рамки владельца, которые это не позволяет направлять вмешательство в систему развития человеческих талантов. Следовательно, чтобы выполнить это первое требование, необходимо групповое вмешательство, которое позволяет проводить организационный анализ, который варьируется от эндогенных факторов до внешних факторов.организационные ценности для формулирования новой миссии и видения OMITXIS.
2. После того, как миссия и видение организации разработаны, устанавливаются общие и конкретные цели Плана развития человеческих талантов OMITXIS.
3. При наличии четко поставленных целей и на основе консенсуса составляется оперативный план или план действий Управления кадровыми ресурсами.
4. После того, как план действий по управлению человеческими талантами будет принят, ему будут выделены финансовые ресурсы, инфраструктура и оборудование.
5. Сразу же определяются процедуры реализации плана и приступают к его реализации.
6. Параллельно с предыдущим этапом начинается процесс мониторинга и контроля, который позволяет оценить план и в то же время внести коррективы, учитывая отклонения, возникающие из-за случайных факторов, возникающих в ходе реализации плана, может отрицательно повлиять.
Выводы
1. Информация, предоставленная компанией, была недостаточной для разработки плана развития человеческих талантов, поскольку она едва позволяла проводить организационный анализ с использованием модели Total Performance System.
2. Недостаточная информация позволяет сформулировать только основные принципы для разработки плана развития человеческих талантов OMITXIS.
3. Но как упражнение в решении ситуаций, типичных для человеческих талантов, оно было довольно успешным.
Библиографические ссылки
Бретхауэр Д.М. (1982). Общая система производительности. Нью-Йорк:: Pergamon Press.
Иванцевич Джон М.Л. (2000). Качество управления и конкурентоспособность. Нью-Йорк, Нью-Йорк, Соединенные Штаты Америки: Ирвин МакГроу-Хилл.
Ябер Олтра, GE (1999). Управление человеческим развитием в организации. Конференция по человеческому развитию в Организации (стр. 7). La Guaira: Университет Симона Боливара Прибрежная штаб-квартира Camuri Grande Naiguatá.
Ябер Г. (2004). Комплексные организационные изменения с управлением поведенческими системами. Аналогии поведения,, 47-74.
Ябер Г.М. (1999). Управление поведенческими системами и организационные изменения. Латиноамериканский журнал психологии, 279-291.
