Организационная культура является одной из основополагающих опор для поддержки всех тех организаций, которые хотят стать конкурентоспособными. По этой причине центральным моментом, вокруг которого вращается эта работа, является изучение организационной культуры как конкурентного преимущества в социальном контексте венесуэльских организаций.
Помимо изучения организационных изменений как краеугольного камня постоянного совершенствования организаций, было также сочтено целесообразным изучить важность управления людскими ресурсами в развитии технологий. Это приводит организации к изменению своей культуры.
Теоретические рамки были основаны на существующей теории по этому вопросу, разработанной с особой актуальностью в Роббинс (1992), и вклад Кац и Кан (1995), с объяснением социальных процессов организаций, Левин с моделью изменения в трех шагах, цитируемых Наим (1989), среди других.
Также были проанализированы статьи из специализированных журналов, таких как ANRI, TOPICOS (Maraven), КАЧЕСТВО И ПРОДУКТИВНОСТЬ, КАЧЕСТВО БИЗНЕСА, AFFAIRS (Cied), IESA, MANAGER, AVE (Management 95), в дополнение к работе некоторых исследований, проведенных в страна в высшем образовании по организационной культуре.
Методология, использованная при подготовке работы, была основана на документальном исследовании, которое было поддержано рекомендациями Руководства UPEL. В соответствии со всеми подходами, указанными при разработке темы, и, где следующий подход был сочтен актуальным: старшее руководство отвечает за создание организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности понимать сложность, прояснять видение и улучшать ментальные модели. поделились, то есть они отвечают за обучение. Сегодня, как никогда, организации должны развивать способности к обучению, позволяющие им извлекать выгоду из знаний. Эта предпосылка недавно стала фундаментальной для развития конкурентных преимуществ и выживания организации в сильно меняющейся среде.Эти стратегии должны приниматься во внимание организацией, чтобы иметь возможность оценивать и распознавать культурные ценности, которые необходимы организации, и, таким образом, продвигать и укреплять их посредством плана действий, который позволяет организации не терять жизнеспособность или действенность. в их коммуникационных процессах; рассматривая общение в качестве ключевого элемента для изменения культуры и создания и укрепления культурных ценностей, необходимых для поддержки организационной стратегии, а также для процесса глобализации и конкурентоспособности.что организация не теряет жизнеспособность или действенность в своих коммуникационных процессах; рассматривая общение в качестве ключевого элемента для изменения культуры и создания и укрепления культурных ценностей, необходимых для поддержки организационной стратегии, а также для процесса глобализации и конкурентоспособности.что организация не теряет жизнеспособность или действенность в своих коммуникационных процессах; рассматривая общение в качестве ключевого элемента для изменения культуры и создания и укрепления культурных ценностей, необходимых для поддержки организационной стратегии, а также для процесса глобализации и конкурентоспособности.
Введение
В ходе XXI века различные экономические и демографические тенденции оказывают большое влияние на организационную культуру. Эти новые тенденции и динамичные изменения заставляют организации и учреждения, как государственные, так и частные, спорить о неотложной необходимости сосредоточиться на технологических достижениях. События перестали иметь только локальное значение и стали ссылаться на мир. Страны и регионы рушатся, когда эталонные системы устаревают и теряют свою актуальность перед лицом новых реалий.
В более общем плане глобализация, экономическая открытость, конкурентоспособность - это новые явления, с которыми сталкиваются организации. Поскольку конкурентоспособность является основополагающим элементом успеха любой организации, руководители или руководители будут прилагать больше усилий для достижения высокого уровня производительности и эффективности.
Организации являются выражением культурной реальности, которая призвана жить в мире постоянных изменений, как в социальном, так и в экономическом и технологическом отношении, или, наоборот, как любой организм, заключать себя в свои пределы. формальный. В обоих случаях эта культурная реальность отражает рамки ценностей, убеждений, идей, чувств и воли институционального сообщества.
Конечно, организационная культура служит ориентиром для членов организации и дает рекомендации о том, как люди должны вести себя в ней. Во многих случаях культура настолько очевидна, что вы можете увидеть поведение людей в тот момент, когда они пересекают двери компании.
С общей точки зрения можно сказать, что организации, приверженные успеху, открыты для постоянного обучения. Это подразумевает создание условий для поддержания непрерывного обучения и определения их в качестве основного актива организации.
Сегодня организациям необходимо разрабатывать более гибкие структуры для изменений, чтобы эти изменения происходили в результате обучения их членов. Это подразумевает создание условий для продвижения высокопроизводительных команд, понимание того, что командное обучение подразумевает создание ценности для работы и большую адаптивность к изменениям с широким видением инноваций.
Хотя верно и то, что было предпринято много усилий по преобразованию, которые потерпели неудачу как в государственных, так и в частных учреждениях, не менее верно и то, что отсутствие планирования и руководства в этих организациях привело к ухудшению их функций. Guédez (1997) Помимо прочего, в нем сохраняется неотложная проблема: как реализовать управленческие обязательства, которые действительно способствуют переменам и творчеству? Можно говорить о двух взаимодополняющих сферах деятельности. Первый связан с выполнением стиля, в котором, помимо управления работой, также управляются мозг и сердце.
Со своей стороны, второе связано с созданием благоприятных организационных условий.
Посредством процессов организационной трансформации некоторые менеджеры избегают конъюнктурных аспектов, таких как организационная культура, роль лидера в процессе изменений очень поверхностно интерпретируется, а также важный и стратегический факт: если нет Общее видение никогда не будет генерировать достаточно энергии и смысла для мобилизации организации и ее человеческих ресурсов в процессе изменений.
Центральным аспектом организаций, стремящихся к успеху, является качество их лидеров с полной свободой в смысле их эмансипации, обладающих высоким уровнем возможностей, что позволяет им управлять изменениями с упреждающим видением.
Кордейру (1996) утверждает, что акцент на издержках, клиентах, хаосе и конкурентоспособности - это факторы, на которых управление человеческими активами руководит своими решениями и действиями на глобальном и стратегическом уровне таким образом, чтобы систематически увеличивать стоимость и Продолжает процессы организации.
Новые схемы управления являются отражением того, как организация мыслит и работает, и среди прочего требуют наличия работника, обладающего знаниями для разработки и достижения целей бизнеса; гибкий процесс перед изменениями, внесенными организацией; плоская, гибкая структура, сводимая к минимальному выражению, которая создает рабочую среду, которая удовлетворяет тех, кто участвует в выполнении организационных целей; система вознаграждений, основанная на эффективности процесса, в котором разделяются успех и риск; и активная рабочая группа в действиях организации.
Конечно, венесуэльские организации не могут избежать этой реальности перемен, поскольку внедрение новых технологий (качество управления, реинжиниринг процессов, сравнительный анализ, аутсорсинг и т. Д.) Дает отличные результаты. Так обстоит дело с нефтяной отраслью, которая конкурирует на международных рынках.
Нам нужно многому научиться, постоянно находя лучшие практики. Эта работа основана на документальном расследовании, анализе проблем с целью расширения знаний, на основе вклада различных библиографических и документальных источников, пересмотренных для его развития. В рамках нынешнего подхода было сочтено важным поднять наиболее важные аспекты содержания работы, которая состоит из трех глав; Первый ориентирован на развитие организационной культуры, исходя из важности каждого из факторов, связанных с венесуэльской компанией, второй - на культуру в процессе организационных изменений, а третий - на организационную культуру. с управлением человеческими ресурсами,как конкурентная стратегия.
Организационная культура
Целью данной главы является обоснование исследования библиографическим обзором, относящимся к изучаемому предмету, включая важность организационной культуры, анализ факторов культуры, видения и ценностей., Из различных подходов, разработанных для развития работа.
У организаций есть цель, цели выживания; они проходят жизненные циклы и сталкиваются с проблемами роста. У них есть личность, потребность, характер, и они рассматриваются как микро-общества, которые имеют свои процессы социализации, свои нормы и свою собственную историю. Это все связано с культурой.
В связи с этим Роббинс (1991) заявляет:
Идея восприятия организаций как культур (в которых существует система общих значений среди их членов) представляет собой довольно недавнее явление. Десять лет назад организации обычно рассматривались просто как рациональное средство, которое использовалось для координации и контроля группы людей.
У них были вертикальные уровни, отделы, отношения власти и т. Д. Но организации - это нечто большее, чем люди; Они могут быть жесткими или гибкими, недружественными или полезными, инновационными и консервативными…, но они оба имеют особую атмосферу и характер, которые выходят за рамки простых структурных особенностей… В последние годы организационные теоретики начали признать это, признав важную роль, которую культура играет в членах организации (с, 439).
Концептуализация организационной культуры
Концепция культуры является новой с точки зрения ее применения в управлении бизнесом. Это новая перспектива, которая позволяет руководству понимать и совершенствовать организации. Концепции, которые будут представлены ниже, приобрели большое значение, потому что они подчиняются необходимости понять, что происходит в среде, и объяснить, почему некоторые действия, выполняемые в организациях, терпят неудачу, а другие - нет.
При рассмотрении всего, что связано с культурой, было обнаружено, что большинство авторов, указанных в разработке работы, совпадают, когда они связывают организационную культуру как с социальными науками, так и с поведенческими науками. В этом отношении Дэвис (1993) говорит, что «культура является обычным поведением общества и влияет на все его действия, несмотря на тот факт, что эта реальность редко проникает в их сознательные мысли». Автор считает, что люди легко принимают свою культуру, кроме того, что это дает им безопасность и положение в любой среде, где они находятся.
С другой стороны, было обнаружено, что определения культуры отождествляются с динамическими системами организации, поскольку ценности могут быть изменены в результате постоянного обучения отдельных лиц; Кроме того, они придают важность процессам повышения осведомленности как особой части организационной культуры.
Дельгадо (1990) утверждает, что «культура подобна конфигурации усвоенного поведения, элементы которой передаются и передаются членами сообщества» (стр. 1).
В той же строке автора, приведенной выше, Шейн (1988) ссылается на совокупность ценностей, потребностей, ожиданий, убеждений, политики и норм, принятых и применяемых ими. Он различает различные уровни культуры, а) основные предположения; б) ценности или идеологии; в) артефакты (сленг, рассказы, ритуалы и украшения); практики. Артефакты и практики выражают управленческие ценности и идеологии.
Посредством набора убеждений и ценностей, разделяемых членами организации, культура существует на высоком уровне абстракции и характеризуется тем, что они обуславливают поведение организации, делая рациональными многие взгляды, которые объединяют людей, обуславливают их образ жизни. думать, чувствовать и действовать.
Чарльз Хэнди, цитируемый Гонсалесом и Беллино (1995), поднимает четыре типа организационных культур:
В зависимости от акцента это дает некоторые из следующих элементов: власть, роль, задачи и люди. Исходя из этого, он выражает тот факт, что культура власти характеризуется тем, что ее направляют и контролируют из центра власти, осуществляемого ключевыми людьми в организациях. Ролевая культура обычно отождествляется с бюрократией и поддерживается четким и подробным описанием обязанностей каждой должности в организации. Культура по задачам в основном поддерживается в рабочих проектах, выполняемых организацией, и ориентирована на получение конкретных результатов в определенное время. Наконец, культура, ориентированная на людей, как следует из ее названия, основана на людях, составляющих организацию (с. 38).
С более общей точки зрения культура основывается на ценностях, убеждениях и принципах, которые составляют основу системы управления организацией, а также на наборе процедур управления и поведения, которые служат примерами и усиливают эти принципы. основной.
Pümpin и García, цитируемые Vergara (1989), определяют культуру как «… набор
норм, ценностей и способов мышления, которые характеризуют поведение персонала на всех уровнях компании, а также в презентации изображение »(стр. 26).
Предыдущий подход относится к тому, как культура живет в организации. Это также показывает, что культура работает как система или процесс. Вот почему культура включает в себя не только ценности, отношения и поведение, но также и последствия, направленные на эту деятельность, такие как видение, стратегии и действия, которые вместе работают как динамическая система.
Важность организационной культуры
Организационная культура - это ядро организации, присутствующее во всех функциях и действиях, выполняемых всеми ее членами. С этой целью Monsalve (1989) считает, что культура рождается в обществе, управляется через ресурсы, предоставляемые обществом, и представляет собой активный фактор, способствующий развитию этого общества.
Другие авторы добавляют больше характеристик к культуре, например, Кац и Кан (1995), когда утверждают, что исследование организационной культуры основано на качественных методах; Трудно оценить культуру объективно, потому что она основана на общих предположениях субъектов и выражается через язык, нормы, истории и традиции ее лидеров.
Культура определяет способ работы компании, она отражается в стратегиях, структурах и системах. Это невидимый источник, где видение приобретает руководство к действию. Успех трансформационных проектов зависит от таланта и способности руководства изменить культуру организации в соответствии с требованиями окружающей среды. В этом отношении Дил и Кеннеди (1985) рассматривают организационную культуру как «обычное поведение общества, которое разделяет ряд определенных ценностей и убеждений, и это, в свою очередь, влияет на все его действия». Таким образом, культура, которая должна быть изучена, развивается с новым опытом и может быть изменена, если понимать динамику процесса обучения.
В рамках концептуальной структуры организационная культура имеет особенность, проявляющуюся в значительном поведении членов организации, которое облегчает поведение в ней и, в основном, определяется через набор управленческих и надзорных практик, таких как элементы организационной динамики. В связи с этим, Герин (1992) утверждает, что важно знать тип культуры организации, потому что ценности и нормы будут влиять на поведение людей.
В различных подходах к организационной культуре было отмечено, что есть авторы, заинтересованные в том, чтобы рассматривать культуру как общий обзор, чтобы понять поведение организаций, другие были склонны к глубокому пониманию лидерства, ролей и власти менеджеров. как передатчики культуры организаций.
Что касается вышеизложенного, подход Курта Левина (цитируемый Newstrom, 1991) интересен, когда он утверждает, что индивидуальное поведение зависит от взаимодействия между личностными характеристиками и окружающей его средой. Частью этой среды является социальная культура, которая дает обширные подсказки о том, как человек будет вести себя в данной среде.
С другой стороны, оригинальность человека выражается через поведение, а индивидуальность организаций может быть выражена в терминах культуры. В организации существуют практики, которые отражают, что культура изучена, и поэтому культуры должны создаваться в духе непрерывного обучения. В связи с этим Siliceo (1995) утверждает, что непрерывное обучение для организационной группы является основополагающим элементом для поддержки любой программы, направленной на создание и укрепление чувства приверженности персонала, изменение отношения и формирование общего языка, который облегчает общение, понимание и интеграция людей.
Культивируя культуру в организации, поддерживаемую ее ценностями, предполагается, что все члены разрабатывают идентификацию со стратегическими целями организации и демонстрируют поведение, направленное на то, чтобы быть самоконтролем (Schein, 1985). Другими словами, культура - это особый способ ведения дел в определенной среде.
Характеристика культуры
Относительно характеристик культуры, Дэвис (1993) утверждает, что организации, как отпечатки пальцев, всегда уникальны. Он указывает, что у них есть своя собственная история, поведение, процесс общения, межличностные отношения, система вознаграждений, принятие решений, философия и мифы, которые в целом составляют культуру.
Как в общих измерениях, так и в более специфических горизонтах культура воплощает социальное и историческое проявление. Кроме того, культура выражается в определенном пространстве и в определенном месте, откуда она получает влияние (Guédez, 1996).
«Культура определяет, что люди, вовлеченные в нее, считают правильными или неправильными, а также их предпочтения в том, как их ведут» (Davis, 1990).
Разница между различными организационными принципами делает культуру уникальной и исключительной для каждой компании и обеспечивает высокую степень сплоченности среди ее членов, если она разделяется большинством.
Вышеупомянутые подходы сохраняются, потому что из своих корней каждая организация строит свою собственную личность и свой собственный язык. Которые представлены моделированием (тактикой или стратегией) каждого из его участников.
В связи с этим Guiot (1992) считает, что организационная культура:
Это позволяет человеку правильно интерпретировать требования и понимать взаимодействие разных людей и организации. Дайте представление о том, что ожидается. Он предлагает полное представление правил игры, без которых невозможно получить силу, статус или материальные награды.
В противоположном направлении это позволяет организации учиться. Только благодаря своей культуре организация может быть больше, чем сумма ее членов. Организационная культура играет роль коллективной памяти, в которой хранится компьютерный капитал. Эта память придает смысл опыту участников и направляет усилия и стратегии организации.
Именно через организационную культуру приверженность человека к организации освещается и рационализируется. Организации постоянно создаются с учетом того, что их члены воспринимают в мире и что происходит внутри организации (стр. 181-182).
Предыдущий анализ рассматривает культуру как стратегический приоритет из-за ее особенно медленного развития с течением времени и ее решающего влияния на успех или провал организационных стратегий.
В силу того, что было сказано по этому вопросу, можно утверждать, что культура является отражением глубоких личностных факторов, таких как ценности и установки, которые развиваются очень медленно и часто находятся в бессознательном состоянии. Следовательно, организационная культура понимается как совокупность широко распространенных убеждений и практик в организации и, следовательно, оказывает непосредственное влияние на процесс принятия решений и на поведение организации.
В конечном счете, они даже предлагают идеи, руководящие принципы или, как минимум, толкование идей относительно того, каковы фактические результаты деятельности организации и какими они должны быть.
Для Роббинс (1991):
Культура выполняет несколько функций внутри организации. Во-первых, он выполняет функцию определения пределов; то есть поведение отличается друг от друга. Во-вторых, он передает чувство идентичности своим членам. В-третьих, это облегчает создание личной приверженности чему-то более широкому, чем корыстные интересы человека. В-четвертых, это повышает стабильность социальной системы. Культура - это социальная связь, которая помогает объединить организацию, предоставляя соответствующие стандарты того, что сотрудники должны делать и говорить… (стр. 444).
Основываясь на предыдущем подходе, вы можете перейти к более конкретному подходу к предмету. Другими словами, упоминание влияния культурных явлений на эффективность бизнеса и положение личности. В связи с этим Шейн (1985) отмечает: «Последствия плохого знания культуры печально очевидны на международной арене. Плохое знание культуры может быть причиной войн и распада общества, как, например, когда присутствие твердых субкультур приводит к тому, что основная культура теряет свой централизующий и интегрирующий потенциал »(стр. 47).
Эти подходы фокусируют организационную культуру как важную переменную, которая взаимосвязана с организационным поведением и понимается как конфигурация усвоенного поведения и результатов указанного поведения, элементы которого являются общими и передаются членам общества, с другой С другой стороны, он позволяет микромотивам действующих лиц (потребностям, убеждениям, ценностям, правилам, символам), среди прочего, формировать организационное макро-поведение.
Анализируя вышесказанное, можно считать, что организационная культура содержит аспекты, которые взаимосвязаны, можно понять, что это является отражением динамического баланса и гармонических отношений всего набора подсистем, это означает, что в организации могут быть культуры в той же культуре.
В связи с этим, Роббинс (1991) утверждает, что «субкультуры типичны для крупных организаций, которые отражают общие проблемы и ситуации или опыт членов. Они сосредоточены на разных департаментах или разных децентрализованных областях организации ».
Любая область или зависимость организации может принять субкультуру, разделяемую исключительно ее членами, которые, в свою очередь, примут ценности центральной культуры наряду с другими, которые характерны для работников, работающих в указанных зависимостях.
Субкультура обеспечивает систему отсчета, в которой члены организации интерпретируют действия и события, которые трудно определить, поскольку они являются индивидуальным поведением.
Следовательно, хотя верно и то, что культура организации является отражением динамического равновесия, которое возникает между вышеупомянутыми подсистемами, не менее верно то, что развитие и масштаб этой динамики должны быть поняты. Что позволяет более легко увидеть поведение организационных процессов.
Гедес (1995) поднимает два важных аспекта:
философские и поведенческие подсистемы, то есть то, что философская подсистема связана с миссией, видением и ценностями организации, поскольку эти аспекты являются явной и прямой ответственностью высшего руководства.
Действительно, они являются менеджерами, которые должны взять на себя роль фасилитаторов, чтобы обозначить и конкретизировать миссию, видение и ценности. Другая подсистема, это отношение, поддерживает большую зависимость от философской подсистемы, включает в себя все, что касается поведения, чувств, отношений и коммуникаций, чувства работы и ответственности, склонности к участию, лояльности и аффективной вовлеченности; Это является основным источником организационного климата (с. 59).
С другой стороны, руководство с четким знанием миссии и видением компании поощряет участие организационной группы в достижении целей.
Миссия может рассматриваться как уровень восприятия, которое личность имеет относительно удовлетворительных ответов, данных ей о главной, этической и трансцендентной цели существования организации Денисона (1991). Другими словами, это эквивалентно ответу о том, почему организация существует.
Вышеупомянутый автор считает, что миссия является смыслом любой организации, но не менее, что миссия обеспечивает значение и цель, определяя социальную функцию и внешние цели для учреждения и определяя индивидуальные функции в отношении организационная функция.
Чувство миссии требует, чтобы организации проецировали себя в будущее. Такое мышление влияет на поведение и позволяет организации формировать свое текущее поведение с учетом желаемого будущего состояния.
Говоря о будущем организации, говорит о ее видении, это можно увидеть из будущих потребностей или требований организации, которые могут быть использованы для содействия общему восприятию необходимости изменений и описанию желаемая будущая организация.
Подход Senge (1990) к общим видениям основан на поощрении членов организации разрабатывать и делиться своими личными видениями, и утверждает, что видение фактически не разделяется, пока оно не связано с видениями лиц по всей организации.
Успешное видение, как правило, состоит из групп людей, которые привержены организации и которые готовы предоставить весь свой потенциал для достижения поставленных целей (Джексон, 1992). Другими словами, корпоративные культуры возникают из личных представлений и основываются на совокупности ценностей, интересов и устремлений человека.
Одной из самых больших проблем, с которыми придется столкнуться руководству, является преобразование концепции в поддерживающие действия и действия. Важно определить и определить, как этот шаг будет осуществляться от теории к практике или от видения к действию, что подразумевает баланс между улучшением текущей и будущей среды.
Организационные ценности
Ценности представляют основу оценки, которую члены организации используют для оценки ситуаций, действий, объектов и людей. Они отражают реальные цели, а также убеждения и основные концепции организации и, как таковые, образуют ядро организационной культуры (Denison, 1991).
Ценности являются основой любой организационной культуры, определяют успех в конкретных терминах для сотрудников и устанавливают стандарты для организации (Deal and Kennedy, 1985). В основе философии успеха компании лежат ценности, которые обеспечивают общее чувство руководства для всех сотрудников и устанавливают руководящие принципы для их ежедневной работы.
Ценности вдохновляют смысл существования каждого учреждения, стандарты становятся инструкциями по поведению компании и людей Robbins (1991).
Поэтому любая организация, стремящаяся к совершенству, должна была понимать и систематизировать ценности и идеи, которые составляют движущее поведение компании.
Следовательно, описанные выше подходы заставляют нас думать, что ценности явно отражены в воле учредителей компаний, в учредительных документах и в формализации миссии и видения организаций.
Основополагающим признаком ценности является не только убеждение или убеждение, но также его перевод в модели поведения, которые организация имеет право требовать от своих членов. Ценности основаны на культуре организации, поэтому они согласовываются высшим руководством. Они также необходимы и учитываются при оценке и развитии персонала, составляющего организацию.
Важность ценностей
Важность ценности заключается в том, что она становится мотивирующим элементом человеческих действий и поведения, определяет фундаментальный и окончательный характер организации, создает чувство идентичности персонала с организацией (Denison, 1991).
Поэтому ценности формулируются, преподаются и принимаются в конкретной реальности, а не как абсолютные сущности в социальном контексте, представляющие собой вариант с идеологическими основами, имеющими социальные и культурные основания.
Ценности должны быть четкими, равными, разделенными и принятыми всеми членами и уровнями организации, чтобы существовал единый критерий, который уплотняет и усиливает интересы всех членов организации (Robbins, 1991).
Система ценностей
Основываясь на различных определениях организационных ценностей, выдвинутых учеными, которые цитируются в исследовании, то, что Monsalve (1989) указал при подходе к этому процессу со следующих точек зрения, может считаться актуальным: ценность обучения через мышление, размышление, рассуждение и понимать, обучать ценности через ее описание, объяснение, примеры и передачу и действовать так, чтобы ценность превращала ее в привычку, понимая это как интеграцию знаний.
Хотя значения являются абстрактными, их организационная полезность основана на их способности генерировать и направлять конкретные виды поведения или возможности их преобразования в руководящие принципы, руководящие принципы и критерии действий и поведения, что определяет, что они всегда формулируются, преподаются и принимаются в рамках конкретной реальности исполнения, становясь атрибутами достоинства или совершенства, которые должен иметь каждый элемент реального или того, что делается в должности или функции.
Общие ценности
С точки зрения ценностей важно сообщить всем членам организации, что именно представляет собой система ценностей компании, особенно в периоды перемен. Кроме того, привнося изменения в культуру организации, еще одним важным механизмом является подготовка управленческих кадров, которая явно ориентирована на изменение поведения в поддержку новых корпоративных ценностей (Джексон, 1992).
Интернализация организационных ценностей подразумевает, что индивид идентифицируется с компанией, и это является обязательством руководства информировать коллектив организации о повседневных действиях, которые организация считает полезными, правильными или желательными.
Когда значение является упреждающим, создаются условия, которые позволяют выбирать, выбирать или выбирать значения, которые организация предлагает и предлагает. Это, в свою очередь, приглашает поделиться чувством принадлежности к каждому из своих членов и влияет на их поведенческие проявления.
Значения представляют собой руководящие принципы или ориентиры для производства желаемого поведения, составляют принятие решений в организации, в то время как проактивация, с другой стороны, формирует реальную способность к выполнению этих результатов посредством конкретных действий членов организация (Monsalve, 1989).
Исходя из вышеизложенного, можно заметить, что для развития истинной организационной культуры необходимо, чтобы высшее руководство разработало глобальную философию, которая руководит действиями каждого члена организации.
Действия людей всегда основаны частично на основных соображениях, которые они делают. В связи с этим Der Erve (1990) считает, что для высшего руководства важно разработать свою собственную философию, которая включает в себя их предыдущий опыт, их образование и опыт, а также их основные соображения о людях и необходимость завоевать приверженность подчиненных. исходя из ценностей организации.
Изучая каждый из подходов организационной культуры, было замечено, что вышеупомянутые авторы подчеркивали поведение организаций и постоянные и головокружительные изменения в условиях конкуренции, которым подвергаются организации.
Следовательно, успешными организациями будут те, которые способны распознавать и развивать свои собственные ценности на основе своей способности создавать ценность посредством создания знаний и их выражения.
Скачать оригинальный файл
