Управление на основе значения gbv или управления на основе стоимости vbm

Управление на основе стоимости (GBV) можно определить как комплексный процесс, предназначенный для улучшения стратегических и оперативных решений, принимаемых в рамках всей организации, с акцентом на корпоративные факторы стоимости

Фундаментальная цель любой компании состоит в том, чтобы удовлетворить ее владельцев (акционеров, сотрудников, менеджеров, клиентов, поставщиков, стратегических союзников).и т. д.), поэтому создание стоимости стало императивом во всех организациях. GBV - это общий административный процесс, который требует соединения постановки корпоративных целей с использованием ресурсов, со стратегией развития, с измерением производительности и вознаграждения в соответствии с ней, и, наконец, с созданием стоимости. Для подавляющего большинства компаний это требует кардинальных изменений в организационной культуре, что порождает напряженность в компаниях, которые ее принимают, и способом решения этих внутренних проблем является приверженность и поддержка со стороны менеджеров и высшего руководства. Изменения начинаются во главе организации, и без этой поддержки и приверженности существует риск неудачного внедрения системы.

Ментализация в генерации стоимости

Компания создает стоимость только тогда, когда она способна делать инвестиции, которые арендуют больше, чем средняя стоимость капитала, вложенного в компанию. Первым шагом ГН является рассмотрение максимизации стоимости в качестве основной финансовой цели для компании, традиционные меры бухгалтерского учета не всегда являются хорошими подходами к генерации стоимости. Но принятие ценностно-ориентированного мышления и определение ключевых элементов ведет компанию только на полпути. Менеджеры должны установить процессы, которые вовлекают всех сотрудников в необходимость создания ценности.

Четыре основных процесса управляют принятием ГН: во-первых, разработать стратегии для максимизации стоимости; во-вторых, перевести стратегию в краткосрочные и долгосрочные цели, ориентированные на основные факторы стоимости; в-третьих, разработать планы действий и бюджеты, ориентированные на достижение краткосрочных и среднесрочных целей; и, в-четвертых, внедрить системы измерения результатов и схемы вознаграждения для мониторинга и стимулирования сотрудников к достижению поставленных целей. Эти четыре процесса должны быть связаны на корпоративном, бизнес-подразделении и функциональном уровне. Очевидно, что стратегии и операционные результаты должны быть согласованы между организациями для достижения цели создания ценности.

Как оценить текущее состояние ГБВ в организации?

Существует шесть характеристик, которые измеряют текущее состояние ГН в организациях, даже без его внедрения, а именно:

Производительность: чтобы взглянуть на эту характеристику, необходимо измерить с помощью бенчмаркинга, улучшается ли общая производительность компании или нет. Менталитет: необходимо объективно наблюдать за тем, как принимаются решения, исходя из того, какие параметры (операционные, финансовые, краткосрочные или долгосрочные и т. Д.) Понимание и приверженность: сколько обязательств существует на всех уровнях компания, с благополучием организации. Кроме того, насколько руководство понимает операционную часть, чтобы узнать, сможет ли оно впоследствии определить стоимостные драйверы. связь: необходимо оценить, известны ли планы и стратегии, осуществляемые на определенном уровне, всей организации, и если на другом уровне существует возможность генерировать идеи, которые могут способствовать результатам. Мотивация: необходимо проанализировать, мотивируют ли планы компенсации, а также поставленные цели и задачи сотрудников мотивировать сотрудников на достижение более высокой производительности и лучших результатов как на оперативном, так и на административном уровнях Стоимость: необходимо оценить, может ли внедрение системы вызвать высокие затраты, что идет вразрез с GBV, поскольку это должен быть недорогой процесс, приносящий пользу организации.

Эти условия должны быть оценены, прежде чем принимать решение принять участие в ГН, зная, в какой ситуации это, система может быть введена в эксплуатацию более легко.

Настоящий гендерный акт требует изменения мышления для лиц, принимающих решения на всех уровнях, это длительный и сложный процесс, который обычно занимает два года. В течение первого года персонал обучается тому, как использовать свои инструменты, особенно индукторы стоимости. На второй год его знания становятся прочными, и, когда есть уверенность, что это действительно работает на всех уровнях, можно говорить о схеме компенсации, основанной на генерации стоимости.

Ключи к успешной реализации

Успешная эксплуатация ГНБ имеет четыре основных этапа:

Нанимайте наилучших доступных кадровых ресурсов. Принятие решений делегацией для тех, кто обладает наилучшими знаниями для их создания. Используйте индикаторы ценности, чтобы гарантировать, что полномочия по принятию решений используются должным образом.