Настоящая работа под названием «Бизнес-администрирование. Эволюция и современность »проводится с целью исчерпывающего рассмотрения основных концепций управления с теоретической точки зрения, во всем своем великолепии, вплоть до новых тенденций современной эпохи, что свидетельствует о его конструктивном и эволюционном характере.
Он состоит в основном из трех глав: первая кратко отражает историю этой науки, вторая - подсистемы, на которые она делится, а последняя объясняет типы управления или тенденции, появившиеся в современности.
Введение
С самого начала развития человечества человек раскрыл свое состояние социального статуса и необходимость расти и развиваться в благоприятных рамках сообщества, где он отражал свою способность преобразовывать окружающую среду во взаимодействии группы.
В настоящее время организациям необходимо разрабатывать более гибкие структуры для изменения и, как следствие, непрерывное обучение и большую приспособляемость к нему с широким видением будущего. Поэтому важно внедрить новые методы управления, такие как стратегическое управление, которое направлено на достижение конкурентного преимущества, поскольку оно не представляет собой чисто интеллектуальную игру, а скорее обеспечивает необходимые элементы для его применения на практике и в который обязательно должен быть вовлечен высшим руководством Компании, и где стратегическое планирование оказывается определяющей поддержкой для этого Отдела, поскольку оно предоставляет руководство для ориентирования в административной деятельности, посредством которого,наблюдаются возможные альтернативы будущих действий, и это является основой для принятия решений в настоящее время. Его суть заключается в систематическом выявлении возникающих возможностей и опасностей, которые в сочетании с важными данными обеспечивают основу для принятия более эффективных решений, использования возможностей и избежания опасностей.
Новые схемы управления являются отражением того, как организация думает и работает, требуя, среди прочего, работника, обладающего знаниями для разработки и достижения целей бизнеса; гибкий процесс перед изменениями, внесенными организацией; плоская, гибкая структура, сводимая к минимальному выражению, которая создает рабочую среду, которая удовлетворяет тех, кто участвует в выполнении организационных целей; система вознаграждений, основанная на эффективности процесса, в котором разделяются успех и риск; и активная рабочая группа в действиях организации. Эти бизнес-требования решаются в рамках новых административных тенденций, таких как управление знаниями, процессы, цели, компетентность и ценности;которой значительная часть этого исследования предназначена.
Для всего вышесказанного проводится работа с целью исчерпывающего рассмотрения основных концепций Администрации во всем ее великолепии вплоть до новых тенденций современной эпохи, чтобы продемонстрировать конструктивный и эволюционный характер этой науки.
I. Деловое администрирование. Концепции и эволюция.
1.1 Состав администрации.
По мере эволюции вида и усложнения задач, которые он должен был выполнить для адаптации и развития окружающей среды, возникла необходимость совместных действий для достижения желаемых целей, что создало условия для возникновения лидерства. как человеческая деятельность.
Развитие производительных сил и социальное разделение труда обусловили возникновение все более сложных отношений, которые привели к формированию организаций, в которых удовлетворение социально-экономических потребностей служит центральной осью для создания системы. структуры и отношения, которые способствуют коллективной работе ради общей цели.
Организационная система определяется как сложный набор перекрывающихся структур или систем, имеющих определенное назначение. Эта искусственная система, созданная человеком для удовлетворения конкретной потребности, является кибернетической или саморегулирующейся, что подразумевает, что она способна поддерживать баланс своих основных параметров без какого-либо внешнего вмешательства, то есть она способна поддерживать свою динамическую стабильность.
Организационные системы или организации имеют исключительно социальный характер, поскольку человек, помимо своего основного компонента, является его носителем, поэтому он представляет собой объективную необходимость для своего развития, поскольку именно таким образом он Человек создает свою материальную базу жизни, на которой покоится вся политическая и культурная надстройка самого общества.
По этой причине можно утверждать, что организации:
Они служат развитию общества.
Они способствуют реализации проектов, которые не могут быть выполнены индивидуально.
Они способствуют сохранению и развитию человеческих знаний.
Они представляют собой постоянный источник роста человека как социального существа.
Как следствие вышесказанного, организации обладают качеством очень сложных и случайных систем, поскольку человек, благодаря своей субъективной индивидуальности, добавляет сложность отношениям, возникающим в рамках системы, которая определяет возникновение новая человеческая деятельность: администрация.
Администрирование - это процесс, который осуществляется для объединения материальных ресурсов со знаниями и навыками членов организации для достижения целей, которые дают ей ощущение существования. Этот процесс подразумевает выполнение действий, направленных на то, чтобы направить усилия коллектива на достижение поставленных целей, гарантируя рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов, что включает компетенции его членов.
Существует несколько концепций управления, данных различными авторами, посвященных этой теме, о которых мы упомянем ниже:
- «Управлять значит предвидеть, организовывать, командовать, координировать и контролировать». Генри Файоль. «Администрация - это наиболее эффективная комбинация людей, материалов, машин, методов и денег для достижения целей компании». Уильям Дж. Маклари. «Это процесс работы с другими людьми и через них для достижения целей официальной организации». Роберт Ф. Бушеле «Это социальная наука, которая преследует достижение институциональных целей посредством структуры, а также усилий и сотрудничества». Хосе А. Фернандес Арена.
Администрация должна осуществляться таким образом, чтобы цели были достигнуты в соответствии с так называемыми четырьмя E: эффективность, действенность, экономика и экология.
Эффективность:
Это степень, в которой деятельность или программа достигает своих целей, задач или других предлагаемых эффектов. Проще говоря, это «тратить с умом».
Эффективность:
Это соотношение между потребляемыми ресурсами и производством товаров и услуг, эффективность выражается в процентах, сравнивая отношение производства и производства с приемлемым стандартом (нормой). Эффективность возрастает по мере того, как производится больше единиц с использованием заданного количества ресурсов. Короче говоря, «трать правильно».
Экономика:
Это относится к срокам и условиям, на которых людские, финансовые и материальные ресурсы приобретаются и используются как в надлежащем количестве, так и качественно, с наименьшими затратами и своевременно. Проще говоря, «тратить меньше».
Экология:
Это относится к отношениям компании и окружающей среды, которые должны быть такими, чтобы производство товаров и услуг не подразумевало нападок на них, то есть администрация должна гарантировать, что деятельность компании не окажет нежелательного воздействия на окружающую среду. Короче говоря, "тратить на здоровье".
1.2 Эволюция Тенденции и подходы.
Управление - это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использования всех доступных ресурсов компании для эффективного достижения поставленных организационных целей. Это имело свои первые проявления в промышленной революции и в анализах философов и экономистов 18-го века. Сначала он проявил себя совершенно спонтанно, затем он осознал, пока не стал наукой, в которой были определены научные знания и возможности и условия его использования. Вся современная литература совпадает в признании того, что администрация имеет тройной характер: наука, искусство и профессия. Концептуализация и развитие управления как науки,Это относительно недавно по отношению к другим отраслям человеческого знания, и прошло через различные теории и подходы, которые будут обсуждаться ниже.
Классическая теория организации: это вытекает из необходимости руководить сложными организациями. Это ожидаемое усилие, пионером которого был Генри Файоль, чтобы определить принципы и знания, лежащие в основе научного управления. Изучите процессы администрирования, такие как планирование, организация, руководство, координация и контроль. Он видит необходимость в иерархиях, бюрократии, нормах и четких линиях власти, и установлены 6 основных функций администрации: техническая, коммерческая, финансовая, охранная, бухгалтерская и административная; в дополнение к 14 принципам управления (см. Приложение 1). Другим его предшественником был Макс Вебер.
Теория научного управления: это называется из-за рационализации инженерных методов, применяемых к управлению. Он был в основном сформулирован Фредериком В. Тейлором в период между 1890 и 1930 годами. Он направлен на то, чтобы с научной точки зрения определить лучшие методы для выполнения любой задачи, и из этого выбрать и обучить работников. Это происходит из-за повышения производительности за счет повышения их эффективности и дружественного сотрудничества, а также из проведения исследований времени и движения. Это способствует изобретению инструментов и механизмов для выполнения процессов. Другими основными показателями были: Роберт Оуэн и Чарльз Бэббидж
Движение человеческих отношений. Из проверки администраторов вытекает, что классическая теория не достигла ни полной эффективности производства, ни гармонии на рабочем месте. Это выдвигает на первый план социальные потребности, улучшает перспективу классической школы, которая рассматривала производительность только как техническую проблему. Человек социально признан выше экономического человека, который работает только ради материальных выгод и выступает за возмездие в группах. Он сосредоточен на административных и нетехнических навыках, и одной из его ключевых фигур был Джордж Элтон Мейо.
Поведенческие теории: в этой теории у вас больше знаний по психологии, социологии и антропологии. Отсюда возникает лучшее понимание индивидуальной мотивации, группового поведения, конфликта, лидерства, власти и т. Д. Администраторы должны быть более чуткими к работе с подчиненными, и это было определено Абрахамом Маслоу, одним из его главных представителей, иерархией потребностей человека (см. Приложение 2). Кроме того, были приняты новаторские и гуманистические меры, такие как: децентрализация и делегирование работы, ее обогащение с участием работников в принятии решений и самооценка эффективности. Предшественником этих мер был Дуглас М.Грегор, который также разработал теории X и Y лидерства (см. Приложение 3).
Школа административных наук: она возникла после Второй мировой войны как продукт использования математического экономического моделирования, прогресса в области телекоммуникаций, вычислительной техники и транспорта. Применять исследования операций в области управления с междисциплинарными командами, представляя математические методы для моделирования, анализа и решения проблем управления и принятия решений, и предвидеть эпоху большого научного прогресса.
Системный подход. В нем говорится, что система представляет собой воспринимаемую совокупность, элементы которой объединяются, потому что они взаимно влияют друг на друга и работают с общей целью. Влияние управления должно осуществляться с учетом организационной системы в целом и в то же время как совокупности частей, стремящихся объяснить взаимосвязи, возникающие в рамках системы, и их синергетический эффект. Предполагается, что каждое решение, которое принимается при осуществлении управления, должно учитывать его влияние как со стороны организации, в которой оно принято, так и на систему в целом.
Подход по целям: Предполагается, что процесс управления определяется конкретными целями, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода, и на достижение которых ориентирована вся деятельность организации. Этот подход делает акцент на достижении целей, а не на процессе или людях, с помощью которых достигаются поставленные цели. Использование управления по целям подразумевает дезагрегацию миссии организации по всем целям и подцелям, которые должны быть достигнуты для ее достижения. Этот подход тем эффективнее, чем точнее определяются цели, которые должны быть достигнуты, и устанавливаются поведенческие стандарты или критерии измерения для оценки качества, с которым они достигаются однозначно.
Подход на случай непредвиденных обстоятельств. Администрация предполагает априори изучить все возможные непредвиденные обстоятельства, с которыми организация может столкнуться при выполнении своей миссии, и составить альтернативные планы для обеспечения решений для каждого из возможных непредвиденных обстоятельств, которые будут использоваться. Такой подход к управлению расчистил путь для появления стратегического мышления, поскольку в отличие от предыдущих теорий, подход на случай непредвиденных обстоятельств учитывает взаимодействие организации с ее средой и последствия, которые это может привести к эффективности. и эффективность, с которой компания достигает своих целей.
Подход стратегического управления: это наиболее эффективный способ решения проблемы, заключающейся в том, чтобы сделать организации одновременно эффективными и действенными, учитывая их исходящий, добровольный, ожидаемый, критический и открытый для изменения подход. Это отношение запуталось в концепциях организационной стратегии и стратегического планирования и управления, составляющих ее фундаментальную основу. Этот подход не игнорирует весь опыт традиционного лидерства, но вместо этого дает новую ориентацию на тактические и оперативные аспекты. Некоторые из его характерных элементов - планирование, основанное на турбулентных условиях, построение альтернативных сценариев, ориентация управления на рынок и его требования и желательные изменения, среди прочего.
Управление ценностями: это инструмент стратегического лидерства, основанный на ценностях. Этот подход, более чем новый способ управления компаниями, является новым способом понимания и применения знаний, накопленных социальной психологией и другими поведенческими науками с середины 20-го века, и что многие менеджеры во всем мире уже начинают практиковать в так или иначе, хотя во многих случаях интуитивно и все еще ошибочно, чтобы выжить и дифференцировать себя в гонке на будущее. Он основан на самостоятельном руководстве каждого из членов организации, для которого необходим контекст ценностей, этики и целостности, который является явным, общим и воплощенным в реальном поведении, которое отражается во всей организации.
Управление процессами: оно основано на концепции процесса, понимаемой как любая повторяющаяся последовательность действий или операций, которые происходят в организации, чтобы доставить продукт или услугу получателю. В ней организация визуализируется как набор потоков продуктов и / или услуг, которые взаимосвязанно достигают конечного продукта и / или услуги, которые клиенты готовы приобрести. Эти потоки составлены последовательностью всех действий, которые имеют место в организации независимо от внутренней структурной конформации организации.
Управление компетенциями: это способ справляться с повседневной жизнью таким образом, чтобы он позволял формировать интеллектуальный капитал компании или учреждения. Компетенции можно наблюдать в повседневной рабочей ситуации или в динамике тестирования, когда они представлены как положительные навыки, личные качества и приобретенные знания. Человек обладает высоким профилем компетентности, когда демонстрирует качества, необходимые для выполнения определенных задач или задач. По этой причине мы можем определить, что компетенции не являются статичными, но выполняются в повседневной динамике посредством процесса переформулирования требований среды для каждой должности.
II. Фазы и подсистемы Администрации.
В искусственных системах можно, максимально упростив их состав, описать две тесно связанные подсистемы, а именно: управляющую подсистему и направленную подсистему (см. Приложение 4).
Управляющая подсистема оказывает влияние направления на направленную подсистему, так что организация достигает поставленных целей посредством взаимосвязи прямой информации о приказах, руководящих принципах, положениях, решениях и т. Д.
Между тем, направленная подсистема ассимилирует эту информацию для изменения, поддержания или улучшения своего поведения, в конечном итоге испуская информацию, которая течет в обратном направлении: обратная связь.
Влияние управляющей подсистемы в отношении управляемой подсистемы осуществляется через функции управления, которые представляют собой полномочия, приписывания или обязательства, возлагаемые на субъекта управления, так что посредством его выполнения могут быть достигнуты цели организационной системы.
Следовательно, возможность того, что хозяйствующий субъект выполнит свою корпоративную задачу и достигнет своих целей как в ближайшей, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе, во многом зависит от эффективности, с которой осуществляется деятельность руководства или администрации, поскольку посредством Это может объединить все доступные ресурсы для целей организации, устанавливая необходимые отношения как внутри организационной системы, так и в ее обмене с окружающей средой.
Направление или управление, как человеческая деятельность, определяется как сознательное действие менеджера (менеджера) в объекте управления (организации). Влияние управления осуществляется через функции управления.
Функции управления можно разделить на две большие группы: общие и специальные. Первые, как следует из названия, носят общий характер, учитывая, что они осуществляются одинаково во всех системах, независимо от их специфики. Конкретные функции, напротив, относятся к особенностям и способностям каждой исполнительной должности в частности.
Общие функции администрации образуют систему, которая получает название административного цикла и состоит из четырех этапов: планирование, организация, регулирование или командование и управление, причем планирование является руководящим элементом цикла (см. Приложение 5). Самые современные тексты заменяют функцию регулирования или командования более современным термином, более соответствующим цели, которую преследует его применение сегодня: лидерство.
Целью административного цикла является объединение усилий всех членов организации и использование всех других организационных ресурсов для достижения поставленных целей. Этот цикл представляет собой процесс, поскольку менеджеры, независимо от их конкретных способностей или способностей, вмешиваются во взаимосвязанные действия для достижения желаемых целей.
Как видно на следующем графике, административный цикл является интерактивным, поскольку все функции связаны друг с другом и взаимодействуют в процессе непрерывного улучшения и настройки, называемом административным процессом.
2.1 Планирование.
Этап планирования или планирования - это этап, который носит руководящий характер в каждом новом цикле, и на его основе выполняются другие, поскольку он устанавливает цели, определяющие направление действий организации по их достижению. Планирование проводится в несколько этапов: (см. Приложение 6).
Действие планирования обязательно предполагает предвидение того, что произойдет в организации в более или менее ближайшем будущем, в зависимости от типа рассматриваемого плана и от его эффективности будет зависеть успех управления бизнесом в целом, учитывая его сущность, которая запускает процесс управления.
Чтобы гарантировать эффективность планирования, необходимо:
Соберите всю необходимую справочную информацию.
Определите ваши ограничивающие факторы.
Вовлеките всех своих сотрудников в процесс постановки целей или задач.
Определите действия, необходимые для достижения ваших целей.
Определите сроки, в которые запланированные действия должны быть выполнены.
Установите людей, которые должны выполнять эти действия.
Выберите ответственного за каждую задачу, который должен руководить действиями. Создать систему обратной связи, которая будет использоваться для отслеживания хода действий.
Результаты процесса планирования выражаются в планах, которые имеют различную структуру, периодичность и содержание в соответствии с их целью. Наиболее используемые планы: стратегический план, бизнес-план, бюджеты, планы действий, оперативные планы, индивидуальные планы.
Типы планов.
Стратегические планы - это среднесрочные планы (не более трех лет), которые содержат следующие элементы: миссия, видение, общие ценности, ключевые факторы, сценарии, стратегия, стратегические цели и критерии измерения.
Бизнес-планы имеют годовую периодичность и сочетают стратегические аспекты с конкретными действиями, целями и показателями на соответствующий год. Этот план охватывает области стратегических результатов компании и задачи, которые должны выполняться в каждый период для достижения стратегических целей. Он также включает бюджет на год и цифры, предложенные для показателей эффективности и результативности за период.
Бюджет представляет собой особый тип плана, который отражает цифры, предоставленные для финансирования мероприятий, изложенных в бизнес-плане. Существует также так называемый основной бюджет, в котором предусмотрен поток денежных средств, который организация будет иметь в течение не менее восьми недель, который возвращается и подготавливается в соответствии с исполнением подготовленного бюджета. Это может иметь последующую разбивку по периодам, которые соответствуют операционным планам предприятия (ежемесячно, ежеквартально и т. Д.).
Планы действий - это планы по выполнению конкретной задачи, в которой участвуют несколько человек или отделов, которые должны идти по общему пути. В этих планах перечислены все действия, которые необходимо выполнить для выполнения конкретной задачи, и, как правило, они не соответствуют одной структуре департамента, но включают в себя более одной организационной единицы, состоящей из целевой группы. для достижения данной цели.
Операционные планы, как указывает его название, являются более оперативными и, следовательно, охватывают периоды менее года и могут быть полугодовыми, квартальными, двухмесячными или ежемесячными. В отличие от планов действий, они соответствуют одной организационной единице (компании, подразделению, отделу или конкретной области) и содержат все задачи, которые должны быть выполнены им в рассматриваемый период.
Индивидуальные планы представляют задачи с разбивкой по уровню работы, и, следовательно, они более или менее сложны в зависимости от их сложности. Как правило, эти планы составляются теми менеджерами или техническими специалистами, которые занимают рабочие места с широким спектром различных задач, которые не всегда выполняются в одном и том же порядке или с одинаковой частотой. Формат этих планов очень разнообразен, так как он соответствует личным критериям каждого.
2.2 Организация.
Организация - это определение и классификация видов деятельности, которые должны выполняться в компании. Каждой группе видов деятельности назначается директор с полномочиями по надзору и принятию решений, который заключается в вертикальной и горизонтальной координации результирующей структуры.
«Организация родилась из потребности человека сотрудничать». Кроме того, важно установить отношения координации и подчинения, поскольку не существует оптимальной организации для всех субъектов, наилучшим является отдельный вопрос, который будет меняться в зависимости от рассматриваемого субъекта и внутри него с течением времени.
Структура организации может быть проанализирована в трех измерениях: сложность, формализация и централизация.
Сложность учитывает степень дифференциации в организации. Чем больше разделение труда в организации, тем больше количество уровней в иерархии; и чем больше подразделений организации географически рассредоточены, тем сложнее координировать персонал и его деятельность.
Формализация - это степень, в которой организация, основанная на правилах и процедурах, направляет поведение сотрудников. Чем больше правил и положений существует в организации, тем более формальной является ее структура.
Централизация связана с тем, где находится власть. Принятие решений в некоторых организациях высоко централизовано. Проблемы передаются наверх руководителям высшего звена, которые выбирают соответствующие действия. В других организациях процесс принятия решений снижается до более низких уровней. Это известно как децентрализация.
Целью организационной структуры является создание системы ролей, которые должны быть разработаны членами организации для оптимальной совместной работы и достижения целей, поставленных в планировании.
Для создания организации необходимо учитывать следующие виды деятельности:
Интегрировать цели и планы.
Определите полномочия каждого директора и установите иерархию.
Определите информационную потребность и ее поток.
Предоставьте персонал в соответствии с целями, которые мы хотим достичь.
У организаций есть методы, адаптированные к изменениям среды и являющиеся формой проявления в административном цикле:
Разделение труда.
Разделение труда означает, что вместо индивидуума, разрабатывающего целую деятельность, оно разбивается на несколько этапов, поэтому каждый шаг будет определяться другим индивидуумом. По сути, люди специализируются на выполнении части деятельности, а не на выполнении всего этого. Примером разделения труда является производство через конвейер, на котором каждый работник снова и снова выполняет одну и ту же стандартизированную деятельность.
Единоначалие.
Классические авторы, которые отстаивали принцип единоначалия, утверждали, что подчиненный должен иметь только начальника, перед которым он несет прямую ответственность. Никто не должен сообщать о двух или более начальниках. В противном случае подчиненному придется столкнуться с требованиями или приоритетами нескольких начальств, которые будут конфликтовать. Концепция единоначалия была логичной, когда организации были сравнительно простыми. В нынешних условиях это все еще здравый совет, и большинство организаций сегодня в значительной степени придерживаются этого принципа.
Авторитет и ответственность.
Под властью понимаются права, присущие административному положению, отдавать приказы и ожидать их выполнения. Принцип авторитета был основной догмой классических писателей. Это было замечено как этикетка, которая скрепила организацию. Это должно было быть передано подчиненным руководителям, давая им определенные права при установлении определенных ограничений, в пределах которых они должны работать.
Каждая административная должность обладает определенными конкретными правами тех, кто их занимает, они приобретают по иерархии или названию должности. Таким образом, авторитет связан с положением в организации и не учитывает личностные характеристики отдельного менеджера. На самом деле, это не имеет ничего общего с индивидуумом напрямую.
Когда авторитетная должность становится вакантной, человек, покинувший эту должность, больше не имеет полномочий. Власть остается за должностью и ее новым обитателем. Когда мы делегируем полномочия, мы делегируем параллельную ответственность. То есть, когда человеку предоставляются «права», он также приобретает соответствующее «обязательство» их выполнять. Назначение власти без ответственности создает возможности для злоупотреблений, и никто не должен нести ответственность за то, что он не имеет полномочий.
Departmentalization.
Разделение труда создает специалистов, которые нуждаются в координации. Эта координация облегчается объединением специалистов отдела под руководством администратора. Создание этих отделов обычно основывается на разрабатываемых функциях, предлагаемом продукте или услуге, клиенте, на котором они сосредоточены, территории или географическом регионе, которые охватываются, или процессе, который выполняется для преобразования входных данных. в продукте или услуге.
Один из самых популярных способов группирования действий - это разрабатываемые функции или функциональное подразделение. Менеджер, отвечающий за завод, может организовать свой завод, разделив инженеров, бухгалтеров, специалистов по производству и закупкам на общие отделы. Функциональное подразделение может использоваться во всех типах организаций. В больнице могут быть отделы, занимающиеся исследованиями, уходом за пациентами, бухгалтерским учетом и многим другим.
Механические и органические организации.
Механическая организация была результатом объединения классических принципов. Соблюдение принципа единоначалия обеспечило формальной иерархии власти вышестоящее начальство, где каждый человек находится под наблюдением. Сокращение диапазона контроля на все более высоких уровнях внутри организации создавало все более высокие и более безличные структуры. По мере увеличения расстояния между верхом и низом организации высшее руководство все чаще применяет правила и положения.
В связи с тем, что вышестоящие руководители не могли контролировать деятельность на более низком уровне с помощью прямого наблюдения и обеспечивать использование стандартных методов, такой контроль и надзор осуществлялись с помощью норм и правил. Вера классических писателей в высокую степень разделения труда создавала простые, рутинные и стандартизированные рабочие места. Дополнительная специализация за счет использования отделов усилила безличность и необходимость в нескольких уровнях администраторов для координации специализированных отделов.
С точки зрения нашего определения организационной структуры, мы обнаружили, что классисты утверждали, что все организации были очень сложными, формализованными и централизованными. Структуры будут эффективными машинами, хорошо смазанными правилами, правилами и распорядком. Влияние личностей и человеческих суждений, которые навязывают как недостатки, так и несоответствия, будет сведено к минимуму. Стандартизация приведет к стабильности и предсказуемости. Путаница и двусмысленность будут устранены.
Анализируемый с утилитарной точки зрения, организация бизнеса является инструментом управляющей подсистемы для выполнения ее функций, как общих, так и конкретных, и, следовательно, отвечает конкретным целям системы и конкретным условиям ее развития, для которых они должны соблюдать следующие принципы:
- Адаптируемость: в соответствии с которым орган управления должен оперативно и эффективно реагировать на изменения, происходящие в организации и / или в среде, и по этой причине необходимо, чтобы его дизайн гарантировал гибкую и динамичную реализацию регуляторная функция в системе, в соответствии с ритмом и интенсивностью основных видов деятельности. Гибкость. Обеспечивает возможность проведения необходимых реорганизаций в соответствии с изменениями, происходящими в основной деятельности. Экономика. Относится к минимизации затрат на управление, как в кадровых, так и в технических командах, объеме информации и квалификации работников.Предшествующий характер функции по отношению к органу: он связан с наблюдением взаимосвязи приоритета и определения между следующими элементами: цели - функции - задачи - отдельные должности и организационные единицы. Точное определение ответственности: согласно которому каждое структурное подразделение должно было определить свою зону ответственности, для которой требуется четкое разграничение формальных полномочий. Необходимое разделение: возникает необходимость того, чтобы виды деятельности, в функции которых входит надзор или контроль над другими, не располагались в одной организационной единице. Минимальные уровни:Это относится к минимизации управленческих уровней, существующих между высшим руководством и работниками на базе, чтобы гарантировать, что поток информации является адекватным и что он не потерян или не искажен. Максимальный контроль: указывает на необходимость структурного проектирования, чтобы полностью гарантировать осуществление общей функции контроля на всех уровнях управления.
Организации руководствуются целями, которые должны быть проверяемыми, точными и достижимыми. Чтобы быть точными, они должны быть количественными, а для проверки - качественными.
Должно быть четкое определение обязанностей, прав и действий каждого человека, и должна быть установлена сфера полномочий каждого человека, что каждый должен делать для достижения целей, знать, как и где получить необходимую информацию для каждого упражнение. Следовательно, организационная функция включает в себя широкий набор элементов, которые связаны друг с другом (см. Приложение 7).
2.3 Лидерство или регулирование.
Регламент, как его название указывает в своем основном значении, относится к директивным действиям, направленным на поддержание динамической стабильности системы, то есть к той функции, посредством которой проявляется кибернетическая природа того же самого.
Эта функция охватывает основные аспекты исполнительной деятельности, такие как стиль, дисциплина, авторитет, мотивация и то, как они принимают решения в системе, поэтому в современных текстах эту функцию называют лидерством, поскольку в конкретных условиях бизнес-контекста никакое регулирование не может быть эффективным, если оно не осуществляется посредством подлинного легитимизирующего руководства изменениями, последнее является условием существования системы в нынешней турбулентной среде.
В последние годы много говорилось о лидерстве и обучении лидеров. На самом деле, слово лидер - это кастилизация лидера, дирижера. Таким образом, лидер является проводником человеческой группы, а человеческие группы существовали всегда. По этой причине тот факт, что о лидерстве говорят сегодня больше, чем раньше, не означает, что лидеры были изобретены недавно, а скорее означает, что их важность в таком глобализированном обществе, и даже в большей степени в компаниях, как в основном человеческих организациях, изменила внимание на такого человека.
Лидерство - это функция управления, посредством которой обеспечивается надлежащее функционирование и развитие административного цикла посредством вовлечения, мотивации и принятия решений.
С другой стороны, регулирование гарантирует конкретные действия, направленные на достижение гармоничных и успешных отношений между системой и ее средой, в то же время способствуя всестороннему и критическому взгляду на систему. Таким образом, лидерство необходимо для создания рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя удовлетворенными и счастливыми и воспринимают цели организации как свои собственные, сознательно способствуя ее достижению.
Как видно на следующем графике, то, каким образом осуществляется руководство, будет определять поведение организации как системы (см. Приложение 8).
На всех этапах иерархии всегда будет поле ответственности. Когда они разрабатывают соответствующие миссии, они должны выполнять основные функции лидера:
Предвидеть: это значит видеть раньше, рассчитывать и готовить будущую цель. Для этого прежде всего необходимо четко определить цели, которые должны быть достигнуты, с учетом потребностей, которые это повлечет за собой, в соответствии с методом, которому необходимо следовать.
Планирование: это установка плана, подготовленного с помощью функции прогнозирования; Это должно быть сделано в письменном виде, чтобы не попасть под угрозу отклонения от намеченных целей. Для этого необходимо использовать реальные и объективные данные для достижения характеристик возможности, единства, гибкости и точности.
Организовать: это предоставить группе все необходимые элементы для ее работы, четко определить обязанности и ответственность, делегировать полномочия и подготовить будущих менеджеров, чтобы избежать решений по обеспечению преемственности.
Командовать: это значит сообщать с силой исполнения принятые решения и формировать желание руководить ими и ориентировать их усилия на общие действия.
Координация: это установление гармонии между подчиненными и их соответствующими задачами, цель которых состоит в том, чтобы каждый помогал больше и меньше мешал другим, облегчая тем самым достижение цели и более выполнимо успешно достигать предопределенных целей. Контроль: это для того, чтобы убедиться, что каждый из них соответствует составленному плану, это для проверки в любое время и на всех уровнях. Планирование и контроль являются основными линиями, которые сходятся в цели всей деятельности.
Оценить: это сделать вывод о результатах между планом и его реализацией, это пережить каждое обстоятельство, каждый успех или каждую превратность плана, чтобы извлечь наиболее удобные учения.
Традиционные руководители, являющиеся лидерами, могут использовать не более двух типов полномочий: формальную власть (она исходит из их собственной позиции) и реальную власть (ту, которую они зарабатывают для себя при выполнении своих обязанностей). Полномочия лидеров:
Политическая власть является умение работать с людьми, и происходит во всех организациях.
Сила экспертов исходит из специализированного обучения и систематического стремления к самосовершенствованию.
Легитимная власть исходит от высшей власти и представляет власть управления ресурсами (формальная власть).
Личная сила исходит от огромных силой, которая имеет личность лидеров (реальную власть, отнесенную к его высшему выражению).
Теперь при реализации этих полномочий не все лидеры ведут себя одинаково, что позволяет говорить о разных стилях лидерства и формах проявления лидеров. Таким образом, они могут быть дифференцированы:
Автократический стиль:
Они централизуют власть и принятие решений.
Обеспечивает безопасность сотрудников.
Позволяет быстро принимать решения.
Сотрудникам это не нравится, особенно если оно доходит до крайности, порождая страх и разочарование.
Демократический Стиль:
Они децентрализуют власть.
L решения, как с участием.
Лидер и группа действуют как социальная единица.
Они предлагают предложения.
Сотрудники информированы о ситуациях, которые влияют на их работу.
Анархический или слабый стиль политики:
Уклоняйся от власти и ответственности.
Лидер играет второстепенную роль.
Группа должна ставить цели и решать проблемы.
Это не обычно преобладающий стиль, он полезен в ситуациях, которые зависят от группы.
Эти стили отражены в проекции каждого лидера, поскольку существуют разные формы выражения одного и того же:
Творческий лидер: он основан на команде и команде, не слушая много критериев о том, что должно быть предпринято. Высокая централизация власти и использование принуждения в качестве основного способа воздействия. Контролируйте ход и результаты в деталях.
Руководящий Лидер: Вместо заказов используйте предложения, руководящие идеи о том, как лучше всего выполнять деятельность. Принципиально контролирует результаты.
Рациональный авторитарный лидер: босс определяет активность с минимальными консультациями. Дайте инструкции о том, как сделать работу; Назначьте задачи и соавторов для каждого члена. Устанавливает рабочие процедуры при ограниченном сотрудничестве со стороны подчиненных. Проверьте в деталях.
Патерналистский лидер: руководство опирается на отношения в стиле «отец-сын». Лидер является «защитником» группы, «понимает» их недостатки и терпит определенные свободы, с конечной целью заработать их любовь и найти способы оказать на них положительное влияние.
Лидер Демократической партии: глобальное планирование работы осуществляется с участием всех сторон. Группа принимает решения о деятельности, которая будет осуществляться. Участники принимают индивидуальные решения относительно распределения задач и коллаборационистов. Лидер предлагает альтернативные процессы для группы, чтобы выбрать; Объективно распространяйте свои похвалы и критику и участвуйте в жизни группы, хотя они не занимаются прямой работой
Педагог-лидер: босс знает и использует педагогические принципы и методы. Попробуйте учить во взаимодействии с подчиненным и в определении, как выполнять задачи. Он обладает способностью сочетать методы исполнительного воздействия с убеждением, сочетает методы позитивного стимулирования и санкций. Он занимается развитием и совершенствованием своих подчиненных.
Короче говоря, лучшие результаты будут получены лидерами, которые на всех уровнях компании уделяют наибольшее внимание окружающим, передают ценности фирмы и терпеливо развивают навыки, которые позволят им внести долгосрочный вклад в организацию. Другими словами: лидер, который является верным и увлеченным тренером.
2.4 Контроль.
Административный цикл замыкается контрольной функцией, которая относится к мониторингу операции или группы операций с целью удержания их в определенных предопределенных пределах поведения. Основной задачей контрольной функции является обеспечение саморегулирующейся природы организационной системы и обеспечение команды всеми необходимыми элементами для упорядочения выполнения корректирующих действий на объекте управления.
С другой стороны, контроль предоставляет соответствующую информацию для оценки количества, рациональности и реальных возможностей соблюдения всех показателей и целей, установленных в процессе планирования; предоставление элементов для измерения того, в какой степени производительность управляющей подсистемы в целом и каждого менеджера в частности отвечает текущим и перспективным требованиям системы (см. Приложение 9).
Контроль необходим, поскольку прогресс отслеживается с помощью этой функции и ошибки исправляются; Он помогает отслеживать изменения в окружающей среде и их последствия для прогресса организации, обеспечивает более быстрые циклы, повышает ценность продуктов и услуг организации, объединяет работников с различным происхождением и культурой и способствует Делегация и командная работа.
Тем не менее, вышеизложенное не означает, что контроль не имеет возможных недостатков, чьи предварительные знания облегчают принятие необходимых мер, чтобы они не происходили, в том числе:
- Расходы на контроль, поскольку они включают не только сумму, выделенную на существование организационных подразделений, которые выполняют эту деятельность, но также временную стоимость многих часов, которые руководители посвящают ей. Контроль может быть репрессивным, разочаровывающим и вызывать беспокойство и напряжение, если на сотрудников оказывается чрезмерное давление. Возможность путаницы, если политики, процедуры и правила становятся более важными, чем цель. Может быть получено искажение информации для получения более благоприятных результатов посредством манипулирование информацией.
Контроль - это систематическая попытка установить уровни производительности в соответствии с целями планирования, спроектировать системы обратной связи, сравнить фактическую производительность с заранее установленными уровнями, определить наличие отклонений и измерить их важность. и принять меры, чтобы гарантировать, что все ресурсы компании используются наиболее эффективным и действенным способом для достижения целей организации.
Существуют разные виды контроля:
Контроль затрат: это один из наиболее широко используемых в деловой практике. В организациях предусмотрены затраты на следующий период, и по истечении этого срока фактические затраты сравниваются с ожидаемыми, чтобы проанализировать отклонения и определить их причины. Самая важная и распространенная форма называется Стандартные затраты.
Контроль эффективности рекламы. Этот тип контроля требует измерения результатов каждой кампании, которые должны учитываться в отношении целевой переменной или в соответствии с целями, такими как переменная продаж.
Контроль за силами продаж. Этот тип контроля может быть установлен как на основе количественных, так и качественных показателей, направленных на определение степени, в которой их действия способствуют достижению целей компании.
Контроль затрат на оплату труда: Затраты на оплату труда включают в себя все выплаты, связанные с работниками, от руководителей высшего звена до неквалифицированных (обычно связанных с заработной платой).
Контроль денежной позиции: этот тип контроля предназначен для проверки соответствия между притоком и оттоком денежных средств с тем, что планируется. К основным видам деятельности этого типа контроля относятся: систематическое планирование долгосрочных и краткосрочных денежных потоков, ежемесячное повторное проектирование денежной позиции и ежедневная оценка денежной позиции.
Контроль производства: участвует в организации, планировании, проверке материалов, методов, оснастки, времени работы, манипулирования производственными маршрутами, разработке программ и их отправке или распространении, а также координация с инспекцией труда, так что поставка и перемещение материалов, операции труда, использование машин и деятельности, связанные с заводскими отделами, однако они были подразделены; производить желаемые производственные результаты с четырехкратной точки зрения количества, качества, времени и места.
Система управленческого контроля.
Современная система управленческого контроля задумана как информационная и контрольная система, которая накладывается и постоянно связана с управлением, целью которого является определение совместимых целей, установление соответствующих последующих мер и
предложить конкретные решения для исправления отклонений.
Определенный таким образом, Управленческий контроль становится активным субъектом, который влияет на управление, чтобы спроектировать будущее и постоянно создавать условия, чтобы это произошло.
Характеристики, которые должна иметь система управленческого контроля:
Интегральный: он предполагает целостную перспективу организации, рассматривает компанию во всей ее полноте, то есть охватывает все аспекты деятельности, осуществляемой в ней.
Газета: следует схеме и заранее определенной последовательности.
Выборочный: он должен фокусироваться только на тех элементах, которые имеют отношение к функции или целям каждого подразделения.
Итого: Частичные аспекты рассматриваются не целиком, а целиком.
Сбалансированный: каждый аспект имеет свой вес, если мы позволим техническому, коммерческому и управленческому обучению искажать реальность, придавая большее значение фактору, который он знает лучше всего.
Своевременно: корректирующие действия должны быть предприняты вовремя.
Понятно: составлен из конкретных индикаторов, понятный и понятный для вовлеченного персонала. Он будет основан не только на индикаторах, но и на правилах их использования, особенно приоритетных, чтобы избежать двусмысленности и противоречий между целями. Определяется стратегией: индикаторы должны переводить стратегию на уровень действий, то есть на уровень контроля принятия решений, за который отвечает деятельность. Эффективно и эффективно: стремится к достижению целей, поставленных с использованием соответствующих ресурсов. Достигается цель, и она направлена на центр проблем.
Творческий подход: поиск значимых соотношений и стандартов продолжает лучше понимать реальность компании и более точно направлять ее к ее целям.
Содействие действия: Вы должны предупредить менеджера, заставляя его принимать решения о негативных аспектах достижений и продвигать соответствующие корректирующие действия. Адекватность: контроль должен быть приспособлен к контролируемой функции, ища наиболее подходящие методы и критерии в каждом случае.
Адаптируемость: она должна адаптироваться к культуре компании, а также к людям, которые являются ее частью; должны иметь приспособляемость к изменениям обстоятельств и стратегий.
Мотиватор: он должен помочь мотивировать действия к желаемому поведению, устраняя склонности к принуждению.
Гибкость: она должна обладать способностью к изменениям сама по себе, в то же время совершенствуясь.
Система контроля управления должна быть разработана в соответствии с существующими стратегиями и планами, рабочими местами, людьми, которые выполняют задачи контроля, и характеристиками применяемой формы и стиля управления, в противном случае будет неэффективным.
Чтобы приступить к внедрению Системы Управления Управлением с описанными характеристиками, необходимо пройти следующие этапы:
- Определите ключевые факторы успеха компании: Баланс сильных и слабых сторон.
Диагностика системы управления и ее результаты.
- Обзор структуры Организации:
- Статический анализ (общие принципы организации, артикуляция функций, организационные схемы и т. Д.). Динамический анализ (определение центров ответственности в рамках гибкой структуры, границ полномочий и т. Д.).
- Определение информационных потребностей:
- Внутренний, внешний, финансовый, нефинансовый, периодический.
- Интеграция информационных потребностей с организацией. Создание инвестиционной и инвестиционной политики. Интегрированная система планирования. Бюджетные устройства.
- Проектирование общей интегрированной системы управления. Панель управления пирамидой.
- Средства управления дизайном: Информация для личности.
- Акцент на значительных тенденциях сигнализации Выбор правильной частоты и сроков.
- Определите процедуры и средства системы
- Выберите учение о расходах. Измерьте объем данных. Оцените потребности команд.
Наконец, следует отметить, что система общих функций управления является сложной, поскольку в каждой из них выявляется сам административный цикл, то есть необходимо планировать, организовывать, руководить и контролировать планирование. организация, регулирование и контроль, если успех должен осуществляться в направлении системы.
III. Современное управление бизнесом.
3.1 Администрирование ценными бумагами.
Значение слова может быть определено несколькими способами. В соответствии с экономическим измерением, это критерий, используемый для оценки вещей с точки зрения их относительной ценности, адекватности, дефицита, цены или интереса. Другая экономическая концепция - цепочка создания стоимости, которая относится к объединенному набору действий, которые компания выполняет, и которые добавляют или вычитают стоимость, чтобы настроить общую стоимость продукта. Согласно аксиологическому измерению, оно происходит от греческого axios, что означает то, что оценивается или достойно того, чтобы его чтили. Это также означает ось, вокруг которой вращаются основные элементы. И, наконец, психологическое измерение квалифицирует его как моральное качество, которое решительно решает предпринять крупные компании и без страха противостоять опасностям.
Другое определение ценностей гласит, что они являются «основным убеждением, что конкретная форма поведения или конечное условие жизни предпочтительнее, в личном или социальном плане, по сравнению с другой формой поведения или конечным условием жизни, которое является противоположным или противоположным». » Они обычно всегда связаны с отношением и поведением, а также содержат элемент суждения, так как они включают в себя концепции, которые для человека представляют правильное, хорошее или желаемое.
Что такое управление ценными бумагами?
Управление ценностями - это ориентация на современное управление, в котором менеджеры устанавливают, перемещают и практикуют общие ценности организации, которые формируют культуру организации. Он отражает их позицию, то, во что они верят и как работает компания, а также поведение своих сотрудников, вводит измерение человека в управленческое мышление и повседневную практику и гуманизирует основную цель компании, предлагающей основу. глобальный, который позволяет постоянно перестраивать культуру компании, чтобы коллективные обязательства генерировались новыми и интересными проектами.
Направление по значениям имеет целью:
Упростите: поглотите организационную сложность растущих потребностей в адаптации к изменениям.
Руководство: Направьте стратегическое видение того, куда компания должна идти в будущем. Поймите: интегрируйте стратегическое управление с кадровой политикой, разработкой обязательств и качеством профессиональной деятельности.
Значения могут быть согласованы в групповой системе следующим образом:
- Реляционные ценности: лояльность, общение и честность. Формальные ценности: приверженность, честность, этика и честность. Организационные ценности: прозрачность, доверие, инициатива, поддержка.
Исходя из этого и принимая во внимание прямую связь между ценностями, отношениями и рабочим поведением, они могут быть введены в действие и включены в формальные инструменты для отбора, ознакомления, обучения и оценки рабочих процессов, уже существующих в организации.
Почему Управление по ценным бумагам?
Это явление возникает из-за потребности в качестве и ориентации на клиента, для более плоских команд, сетей и структур, необходимости в автономии и профессиональной ответственности, из-за превращения менеджеров в помощников, которые обладают особыми полномочиями понимать и направлять человеческие усилия как на личном и корпоративном уровне.
Ценности являются абстрактными, они приобретают различное значение для каждого человека, что теоретизирует, что сделано, и что можно наблюдать. Управление ценностями помогает достичь следствия между тем, что сказано, и тем, что сделано. Его эволюционное развитие происходит от нескольких этапов или этапов, которые мы изложим ниже:
ФАЗА 0: Наличие легитимного руководства.
ФАЗА 1: дистилляция общих основных ценностей.
ФАЗА 2: Развитие команд проекта.
ЭТАП 3: Новая политика людей в выборе, обучении и признании усилий.
ЭТАП 4: Аудит ценных бумаг.
Идентификация ценностей.
Поскольку наше население является результатом такого широкого сочетания культур и влияний, не так просто перечислить эти изменяющиеся ценности и мотивы в едином и достоверном виде. Но постоянный контакт с людьми позволяет составить описание, не столь точное, но оно пытается уточнить текущие тенденции.
- Признание и престиж Стабильность работы Экономическая компенсация Лояльность Возможность роста Возможность участия Обратная связь Внутренняя важность и вызов ió Частная жизнь.
3.2 Управление по целям.
Цели могут быть установлены как процесс, который связан с определением секторов ответственности или видов деятельности, которые считаются важными для долгосрочного успеха организации. Определите меры доставки в каждом и установите индикаторы измерения для каждой цели.
Управление по целям - это форма управления, основанная на проценте поведения и человеческой мотивации, которая применяется к менеджерам любого уровня, во всех функциональных областях и к любому виду и размеру организации. Это система, с помощью которой члены организации вместе устанавливают свои цели, где каждый член с помощью своего начальника определяет свою сферу ответственности, устанавливает цели, которые четко формулируют ожидаемые от него результаты и разрабатывают меры Производительность, которую можно использовать в качестве руководства для управления вашим подразделением, и которая будет служить стандартом для оценки вашего вклада в организацию.
При определении точных целей для организации и, в свою очередь, для каждого отдельного подразделения, необходимо придерживаться нескольких принципов, таких как:
- Цели должны соответствовать потребностям Учреждения и должны соответствовать целям организации. Цели должны быть ясными, краткими и реалистичными. Цели должны быть оцениваемыми, но не обязательно поддающимися количественной оценке. Цели должны быть ориентирами для действий; они должны сформулировать то, что должно быть достигнуто, а не то, как это должно быть достигнуто. Цели должны быть достаточно амбициозными, чтобы предлагать вызовы, чтобы человек гордился тем, что он их достигает. Цели должны учитывать внутренние и внешние ограничения, это То есть факторы, которые не подконтрольны человеку, ответственному за их результаты. Определение целей является совместной задачей, и в них ответственный человек и его начальник должны согласовать друг друга.
Управление по целям предлагает тем или иным образом выполнить следующие четыре шага:
- Определение целей: определение критических переменных успеха, показателей измерения и текущих и желаемых уровней. Разработка планов действий: Разделение задач на этапы, маркировка взаимоотношений между каждым и определение того, кто несет ответственность и каковы необходимые ресурсы. Проведение периодических проверок: Создание системы управления. Оценка результатов: E stableciéndose ежегодно в конце финансового года.
3.3 Администрирование по компетенциям.
Что такое конкуренция?
Конкуренция - это набор поведений, которые означают, что человек способен осуществлять на практике и успешно деятельность, интегрируя свои знания, навыки и личные отношения в данном корпоративном контексте. Их также можно отличить от поведения, которое некоторые люди осваивают лучше других, и это делает их более эффективными в данной ситуации.
Компетенции можно наблюдать в повседневной рабочей ситуации или в динамике тестирования, когда они представлены как положительные навыки, личные качества и приобретенные знания. Человек обладает высоким профилем компетентности, когда демонстрирует качества, необходимые для выполнения определенных задач или задач.
Они выражаются на двух уровнях: базовом или первичном, основанном на склонностях, личностных качествах и отношениях (абстрактные рассуждения, происхождение и предрасположенность к риску); и вторичный или сложный, включающий несколько основных компетенций (навыки ведения переговоров, лидерство, организация и т. д.)
Управление компетенциями - это способ справляться с повседневностью таким образом, чтобы обеспечить формирование интеллектуального капитала компании или учреждения.
Доказано, что человек способен приобретать новые навыки на протяжении всей своей жизни, при условии, что ему даны соответствующие стимулы и имеется доступ к необходимым ресурсам.
Вероятно, большинство навыков внедряются настолько постепенно и ежедневно, что мы едва ли можем их воспринимать. За относительно короткое время любой профессионал или руководитель отлично управляет своим компьютером, может иметь дело с Интернетом, изучать другой язык, лучше управлять конфликтами своей рабочей команды, короче говоря, он включает в себя небольшое обучение, которое ежедневно добавляется к его личным навыкам персонала., Менеджеры, которые осознают этот факт и усваивают управление компетенциями, выйдут на первый план, они станут авангардом, открывающим пути перед другими.
Основные предпосылки модели управления компетенциями.
При создании модели управления по компетенциям необходимо принять некоторые основные предпосылки, которые будут одобрять действия по управлению:
- Помните, что для каждого типа бизнеса нужны люди с определенными профилями и что каждая существующая должность в компании имеет свои особенности и должна быть заполнена профессионалами, имеющими определенный профиль компетенций. Признать, что те, кто занимают руководящие должности, несут ответственность за предлагать возможности, которые позволяют развивать и приобретать новые навыки. Будьте уверены, что всегда будет место для развития новых навыков, и что то, что требуется сегодня как хорошее выполнение задачи, завтра может добавить новые проблемы. Эти основные предпосылки они должны распространяться до тех пор, пока они не станут частью общей культуры и не будут усвоены в отношении и поведении каждого человека.С другой стороны, тщательный анализ этих предпосылок позволяет нам сделать вывод, что компетенции не являются статичными, но выполняются в повседневной динамике посредством процесса переформулирования требований для каждой должности в соответствии с требованиями окружающей среды.
Основная цель подхода к управлению на основе компетенций заключается во внедрении нового стиля управления в компании для комплексного и более эффективного управления человеческими ресурсами в организации.
Через управление компетенциями должны быть достигнуты следующие цели:
- Улучшение и упрощение интегрированного управления персоналом. ➢ Создание процесса постоянного улучшения качества и распределения человеческих ресурсов. Совпадение управления человеческими ресурсами со стратегическими направлениями бизнеса. Участие менеджера в управлении его человеческими ресурсами. профессиональное развитие людей и организации в изменяющейся среде. Принятие решений объективно и по однородным критериям.
В управлении по компетенциям различают две классификации:
Из-за сложности приобретения:
- Знания: приобретение компетенций в соответствии с применением определенной техники. Навыки: обычно приобретаются с помощью обучения и опыта. Навыки: некоторые из них связаны с личными качествами или характеристиками, и их труднее получить и изменить в краткосрочной перспективе.
По тематическим сходствам между компетенциями, которые классифицируются по мере развития центральной темы:
- Коммуникация: способность говорить на публике; свободное устное и письменное выражение. Управление / менеджмент: планирование, командное руководство, лидерство, разрешение конфликтов. Влияние: мотивация, связи с общественностью, командная работа. Решение и инновации: способность давать предложения, творческий подход, способность к обобщению, ориентация на Результаты. Достижение и действие: Достижение индивидуальных или групповых целей. Сервис: Доступное отношение, пунктуальность, ориентация на клиента.
3.4 Администрирование процессами.
Процесс - это набор взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входные элементы в выходные элементы. Ресурсы могут включать персонал, финансы, оборудование, оборудование, методы и методы.
Поэтому мы можем сделать вывод, что Process Administration - это способ управления всей организацией на основе процессов. Будучи последовательностью действий, направленных на создание добавленной стоимости на входе для достижения результата, и на выходе, который в свою очередь удовлетворяет требованиям клиента.
Процессы различаются в:
- Соответствующий процесс: это последовательность действий, направленных на создание добавленной стоимости на входе, для достижения результата, который полностью удовлетворяет целям, стратегиям организации и требованиям клиентов. Одна из основных характеристик, которая обычно вмешивается в соответствующие процессы, заключается в том, что они являются функциональными и способны пересекать организацию по вертикали и горизонтали. Ключевой процесс: это те процессы, которые извлечены из соответствующих процессов, которые оказывают существенное влияние на стратегические цели и имеют решающее значение для успеха бизнеса.
Вы действительно можете говорить о ключевом или соответствующем процессе, если он удовлетворяет следующим условиям:
- Входы и выходы могут быть описаны. Процесс пересекает одно или несколько функциональных организационных ограничений. Они могут пересекать организацию по вертикали и горизонтали. Он отвечает на вопрос, что, а не как. Его должен легко понять любой сотрудник организации.
Основные требования процесса.
- Все процессы должны иметь назначенного руководителя для обеспечения их постоянного соответствия и эффективности.Все процессы должны иметь индикаторы, позволяющие визуализировать графическое развитие. Они должны планироваться, обеспечивать их соответствие и цели, установленные организацией.Все процессы должны подвергаться аудиту для проверки степени их соответствия и эффективности. Для этого необходимо документировать их с помощью процедур.
Для всего этого рекомендуется периодически планировать и проводить (приблизительно 3 года) реинжиниринг ключевых и соответствующих процессов управления для достижения впечатляющих улучшений в определенных параметрах, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость реагирования.
Каждый процесс должен быть узнаваемым по своей индивидуальности, видимым в его связях и взаимодействиях с другими процессами и отделимыми для его улучшения. Точность его области действия и границ зависит от принятой плоскости анализа, и это может определить, будет ли он сфокусирован как суперпроцесс или как подпроцесс. Определение и движение плоскости анализа жизненно важно, так же как и критерии, чтобы классифицировать их как относительно «ключевые», конъюнктурно или с определенной стабильностью.
Процессный подход и управление направлены на устранение недостатков и
Слабые стороны бизнес-среды и предоставляют более реалистичный и простой способ видеть и управлять компанией. Во-первых, рабочие процессы и отношения в последовательности внутренних клиентов становятся прозрачными, и роль каждого из них в отношении общей цели, которая теперь понятнее для всех, также очевидна в определении рабочих мест. те, кто участвует в каждом процессе.
3.5 Управление знаниями.
Управление знаниями состоит из использования технологии для обеспечения доступа к соответствующей информации, где бы она ни находилась. Эффективное достижение этой цели требует применения соответствующей технологии для соответствующего решения.
Управление знаниями включает в себя систематические процессы поиска, выбора, организации и представления информации таким образом, чтобы улучшить понимание и использование бизнес-активов своими сотрудниками ». Основной целью управления знаниями является продвижение интеллектуального потенциала компании среди отдельных работников умственного труда, которые принимают ежедневные решения, которые в совокупности определяют успех или провал бизнеса ».
Разговор об организационном управлении знаниями включает в себя создание структур поддержки, которые облегчают потоки знаний и в то же время позволяют оставить отметку или память в результате явного молчаливого знания и преобразования его в явные коды, которые приводят к определению Организационное поведение и постепенное приобретение собственной идентичности.
Управление знаниями включает в себя переход к уровню анализа, который идентифицирует процессы добавления стоимости, определяемые включением новых знаний в бизнес-процессы. Управление знаниями - это оснащение интеллектуальных систем управления обучением на основе собственного и неорганизационного опыта. Это повторное использование знаний, выполнение там, где происходит обогащение, и появление новых знаний.
Управление организационными знаниями базируется на динамике постоянного улучшения, основанного на управлении возможностями и нематериальными ресурсами, которые постоянно обогащают продукты и услуги, предлагаемые организацией, и улучшают ее конкурентные позиции. Непрерывное улучшение подразумевает поиск оптимальных уровней эффективности и в то же время подразумевает повышение качества. Это подразумевает улучшение и оптимизацию в смысле уменьшения неэффективности и включения предыдущего опыта и повторного использования практик, которые были успешными в других контекстах.
Сегодня именно зарождающиеся компании внедряют стратегии управления знаниями на ранних этапах своего развития в качестве организаций.
Его движущие силы понимают, что ключ к успеху для компаний, стремящихся выжить в новой экономике, заключается в знаниях, а в работниках умственного труда, являющихся единственными реальными источниками устойчивых конкурентных преимуществ, знания являются главным двигателем.
Выводы
Из этого исследования делового администрирования можно сделать вывод, что:
- Теоретический фонд объясняет основные аспекты, которые были рассмотрены в исследованиях по управлению, его эволюции, административного цикла и проявлений современного управления.В соответствии с методологией административного цикла, стратегическое планирование данной организации может быть оценено. Обширные знания со стороны работников организаций в целом об административном функционировании одного и того же, что сдерживает производительность и приверженность тех, кто связан с выполняемой ими работой. Необходимо повышать осведомленность современных руководителей о новых тенденциях в управление, которое направлено на то, чтобы генерировать изменения в организациях и предлагать лидерство и личную удовлетворенность своим работникам.
Библиография:
- Файоль, Анри. Промышленное и общее управление. Париж, 1916. Стонер, администрация Джеймса Ф. Шестое издание Штейнер, Джордж А. Стратегическое планирование. CECSA, 1996. Де Фрейтас, Кристиан Джеральд. Исторический процесс эволюции администрации. [email protected] Power Point. Гусман, Хосе. Лидерство молодых предпринимателей Ссылка. 2002. Microsoft Power Point. Кастелланос, Хулио. Философия управления. Microsoft PowerPoint. Педрейра, Изабель. Управление знаниями. PDF. Лидерство в организациях и компаниях. PDF. Управление знаниями. PDF.Стратегическое управление компанией. Инновационный подход к управлению. PDF. Фернандес Арена, Хосе Антонио. Административный процесс. 1994.http: //www.dii.ude.cl/coliva/fayol.html
Приложения.
Приложение 1. 14 принципов управления. Анри Файоль:
- Разделение труда. Этот принцип аналогичен принципу разделения труда Адама Смита. Специализация увеличивает производство, делая сотрудников более эффективными. Администраторы должны издавать приказы. Власть дает вам это право. Однако власть идет рука об руку с ответственностью. Пока власть осуществляется, будет ответственность. Сотрудники должны соблюдать и уважать правила, регулирующие организацию. Хорошая дисциплина является результатом эффективного руководства, четкого понимания между руководством и работниками, а также разумного использования штрафов за нарушения правил. Единоначалие. Каждый сотрудник должен получать заказы от одного начальника. Блок управления.Каждая группа организационных действий, которые преследуют одну и ту же цель, должна направляться администратором посредством применения плана. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Интересы любого сотрудника или группы сотрудников не должны быть более важными, чем интересы организации в целом. Вознаграждение. Работники должны получать справедливую заработную плату за свои услуги. Централизация. Относится к степени, в которой подчиненные участвуют в принятии решений. Является ли оно централизованным (в администрации) или децентрализованным (в подчиненных) - вопрос правильной пропорции. Задача состоит в том, чтобы найти оптимальную степень централизации для каждой ситуации. Цепочка командования.Линия власти от верха администрации до низших уровней представляет собой цепочку командования. Коммуникации должны следовать этой цепочке. Однако, если есть задержки в последующем, перекрестное общение может быть разрешено, если все вовлеченные стороны согласны и начальство проинформировано. Люди и материалы должны быть в нужном месте в нужное время. Менеджеры должны быть добрыми. и честен со своими подчиненными. Стабильность работы. Высокая текучесть кадров неэффективна. Руководство должно планировать свой персонал упорядоченным образом и проверять наличие замен для заполнения вакансий Сотрудники, которым разрешено создавать и планировать, приложат большие усилия.Командный дух. Продвижение командного духа создаст гармонию и единство в организации.
BAGÓ, Лаборатория человеческих ресурсов. Изучение организационной культуры. Сантьяго, Чили, 1999 - 2000.
В дополнение к информации, содержащейся в этом документе, мы предлагаем следующее видеоурок от Educatina, в котором синтезируется эволюция теорий управления. Это экскурсия по основным школам административной мысли и наиболее важный вклад ее высших представителей, вы можете узнать о постулатах: Тейлор, Файоль, Майо, Фоллет, Маслоу, Макгрегор, Штраус, Сайлес, Аргирис, Лайкерт, Вебер, Майнц, Эциони, Кауфман, Саймон и Друкер, среди других (20 видео - 1 час, 45 минут)
