Теоретические основы стратегического управления

Резюме

В данной работе разработаны теоретические основы, с помощью которых проводится сравнительный анализ работы. Упоминаются различные точки зрения авторов наиболее важных теорий и вкладов Стратегического направления.

Успех стратегического управления заключается в способности адаптироваться к окружающей среде и достичь лучших и более стабильных результатов, чем у конкурентов. Различные авторы уже указывают, что мир представлен в этом 21-м веке как:

«Глобальный сценарий, в котором рынок - игра всех против всех». Чиавенато, I. 1998.

Ведущие компании большего масштаба имеют среди своих принципов действия небольшую компанию и обучают своих руководителей совершенствоваться в управлении.

Для того чтобы усилия по улучшению в компании были успешными, необходимо, чтобы большинство членов организации были объединены общей целью, составляющей часть единого видения, с миссией, ценностями и четкой и общей организационной стратегией.,

Необходимо создать условия для развития процесса стратегического планирования с достаточной реалистичностью и свободой, способствуя координации и текучести знаний и информации между руководством и всей организацией.

Введение

Компании в настоящее время сталкиваются с проблемой усвоения сильных и постоянных изменений не только в окружающей среде, но и в социальной сфере, в сфере технологий, регуляризации, законодательства, капитальных ресурсов и других. Следовательно, необходимо принимать решения в бизнес-среде, чтобы адаптироваться к этому изменяющемуся и сложному миру. Этот процесс называется стратегическим менеджментом, который можно определить как искусство и науку применения и развития всего потенциала компании, что обеспечивает долгосрочное выживание и, если возможно, выгодно; всегда с учетом социальных, экономических, политических, экологических, временных и материальных условий.

Стратегическое управление является мощным инструментом для диагностики, анализа, анализа и коллективного принятия решений относительно текущей задачи и пути, которым организации должны следовать в будущем, чтобы адаптироваться к изменениям и требованиям, предъявляемым к ним окружающей средой и добиться максимальной эффективности и качества своих услуг. (Де Соуза, 2000)

Среда играет важную роль в этих процессах планирования. Его наибольшее значение заключается в том, что из-за его изменяющейся природы он оказывает давление на организации с целью создания потенциала для выявления внешних критических факторов, которые могут повлиять на эффективность их деятельности. (Де Соуза, 2000)

Проанализировав среду, внимание к интерьеру организации упорядочено. Проводится анализ, с помощью которого ищутся некоторые содержащиеся в нем качества, которые можно использовать для использования возможностей и борьбы с угрозами. Такие качества обозначены сильными сторонами. Анализ также пытается найти отрицательные характеристики, которые могут стать препятствием для взаимодействия с окружающей средой, и которые, следовательно, должны быть устранены. Эти характеристики рассматриваются как слабые стороны.

Получив эти четыре элемента, сильные стороны, возможности, слабые стороны и угрозы (присутствующие в матричном анализе SWOT), между ними устанавливается взаимосвязь в некотором роде пересечения, посредством которой можно генерировать основные стратегии, движком которых является цель. не хватает специфичности, которая может быть приближена, но не указана и известна как миссия. Из основной стратегии вытекают программы и проекты с достижимыми и измеримыми целями, которые образуют цепочку действий, направленных на приближение миссии.

Десятилетие шестидесятых годов 20-го века стало важным импульсом для многих ученых, которые склонялись к проблеме стратегического управления и рассматривали ее, стимулируемой необходимостью активной деятельности перед лицом агрессивности и турбулентности в окружающей среде, отсюда и стратегическое управление. стать одним из наиболее широко используемых инструментов управления в компаниях по всему миру.

Общая цель

Подготовьте документ, связывающий основные понятия стратегического управления, от поиска обновленной библиографии.

Как только общая цель этой работы была разработана,

Следующие конкретные цели:

Концептуализировать термин «стратегическое управление» с точки зрения различных авторов. Проанализировать происхождение и эволюцию стратегического управления. Проанализировать важность стратегического управления.

Представлять и концептуализировать элементы, составляющие стратегическое планирование, как один из компонентов стратегического управления

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1. Происхождение и эволюция стратегического направления

Чтобы говорить о концепции «Стратегия» и ее эволюции, берется ссылка на 300 год до нашей эры с книгой Цун-Цзы Пинг Фа или «Искусство войны», в которой, основываясь на опыте В старых кампаниях он устанавливает рекомендации о том, как вести войну, как организовать войска, как использовать оружие, а также объясняет влияние географии и политики на войну.

Термин стратегия происходит от греческого «Strategos», что означает «генерал». В свою очередь это слово происходит от корней, означающих «армия» и «Acaudillar». Греческий глагол Strategos означает «Планирование уничтожения врагов посредством эффективного использования ресурсов». Концепция стратегии в военном и политическом контексте хорошо известна на протяжении сотен лет.

Одно из первых применений концепции стратегии в коммерческом контексте было представлено в Древней Греции, когда Сократ столкнулся с греческим милитаристом Никомахидом. Афиняне только что провели выборы, чтобы избрать генералов. Nicomaquides был расстроен, что Антистенес, бизнесмен, избил его. Сократ сравнил деятельность бизнесмена с деятельностью генерала и указал Никомахиду, что в любой задаче те, кто выполняет ее должным образом, должны составлять планы и направлять ресурсы для достижения целей.

Джеффри Бракер говорит, что эта точка зрения, очевидно, исчезла с падением греческих городов-государств и появилась только после промышленной революции.

Первый шаг в эволюции стратегического управления произошел в конце 1950-х годов, когда компании изобрели системный подход к решению, где и как компания будет вести свой будущий бизнес. Аналитическая часть этого подхода называется формулированием стратегии, а процесс, с помощью которого менеджеры формулируют его вместе, называется стратегическим планированием.

Второй шаг выполняется в 1960-х годах, когда выясняется, что внутренняя конфигурация (емкость) компании должна изменяться всякий раз, когда компания вносит скачкообразные изменения в свою стратегию.

Третий шаг был сделан в конце 1970-х годов в ответ на растущую частоту быстро развивающихся разрывов в окружающей среде, особенно социальных, политических и технологических, последствия которых было трудно предсказать; Для их решения компании начали использовать существующий метод стратегического реагирования, называемый управлением проблемами.

В это десятилетие многие компании обнаруживают изменения, которые они не знают, как справиться с инструментами и методами традиционного управления, при бюджетном контроле долгосрочное планирование оказалось неадекватным для решения новых проблем.

В четвертое и самое последнее десятилетие в 1980-х годах была реакция на ограничения стратегического планирования, пытаясь преодолеть технические, экономические и социально-политические и культурные переменные. Для реализации стратегии необходимо иметь адекватные возможности, то есть персонал, обученных и адекватных лидеров.

Сегодня ученые-менеджеры поддерживают стратегический подход к управлению. Этот важный подход появился с течением времени, в основном на основе старых подходов к формированию политики и первоначальной стратегии.

Современные компании как никогда сталкиваются с проблемой усвоения сильных и постоянных изменений не только в окружающей среде, но также в социальных, технологических средствах, новых нормативных актах и законодательстве, капитальных ресурсах и т. Д.

Важно помнить, что стратегия всегда должна идти рука об руку с инновациями и созданием добавленной стоимости. Любая компания, которая хочет добиться успеха и ищет выгоды, должна подчиниться официальной системе стратегического управления. Компания должна взять на себя обязательство не только для того, чтобы получить самые высокие уровни прибыльности, но и для того, чтобы не быть обреченным на определенный провал.

1.2. Стратегическое направление

Стратегическое направление начинается с английского «Стратегическое управление» и понимается философией управления бизнесом, которая направлена на то, чтобы согласовать усилия организаций в направлении устойчивых преобразований в долгосрочной перспективе. Это привилегирует анализ окружающей среды и использование перспективных методов.

Считается теоретической структурой для размышлений о великолепных возможностях компании, основанной на новой организационной культуре и новом подходе к управлению, когда речь больше не идет о преодолении трудностей, возникающих в турбулентной среде, но встретить их, куда они бегут от импровизированных в поисках аналитического и формального

Питер Друкер определяет стратегию организации, отвечая на два вопроса:

Чем мы занимаемся?

Которые должны быть?

К.И. Хаттен, 1987. Стратегическое управление - это процесс, посредством которого организация формулирует цели, направлена на их достижение. Стратегия - это средство, способ достижения целей организации. Это искусство (умение) смешивать внутренний анализ и мудрость, используемые лидерами для создания ценностей ресурсов и способностей, которыми они управляют. Для разработки успешной стратегии есть два ключевых правила: делай то, что делаешь хорошо, и выбирай соперников, которых сможешь победить. Анализ и действия интегрированы в стратегическое направление. Дэвид, 1991. Реализуйте стратегии, которые используют преимущества ваших внутренних сильных сторон, используют внешние возможности, смягчают внутренние слабости и избегают или уменьшают воздействие внешних угроз.В этом процессе заключается суть стратегического управления. Минцберг, 1993. Слово «стратегия» определено по-разному: пять определений с «Р».

Пять «П» стратегии.

Рисунок № 1: Пять «П» стратегии. Источник: Минцберг Х. и Брайан Джеймс В.Дж. (1997). Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Ред. Прентис Холл Hispanoamericana. Мексика.

Концептуальные определения, предоставленные Минцбергом для каждого из элементов, которые составляют фигуру, ранее выставленную.

Стратегия как план. Указывает, что стратегия - это набор шагов, план, сознательно запрограммированный курс действий. Особенность этой концепции дается ожидаемой разработкой действий, и они предлагаются сознательно и преднамеренно направлены на достижение цели Стратегия как руководство к действию: утверждается, что стратегии могут быть возникающими и преднамеренными. То есть он действует как маневр для доминирования в конкурентной борьбе. Стратегия как образец: поведения в ходе организации, последовательности в поведении, хотя и не является преднамеренной. Стратегия как позиция: определяет положение организации в среде, в которой движения (тип бизнеса, сегмент рынка и т. д.) Стратегия как перспектива: стратегия как перспектива Соответствует более широкому видению,Это подразумевает, что это не только позиция, но и способ восприятия мира. Стратегия - это концепция, абстракция в сознании актеров. Важно то, что члены организации разделяют эту точку зрения через свои намерения и действия.

Ф. Давид, 1994. Стратегический менеджмент. Стратегия должна реализовывать стратегии, которые используют ее внутренние преимущества, используют внутренние возможности и избегают или уменьшают воздействие внешних угроз. В этом процессе заключается суть управления бизнесом. Кунц, Стратегия. Планирование и контроль. Стратегии - это общие программы действий, которые несут обязательства и ресурсы для выполнения основной задачи. Это модели целей, которые были задуманы и инициированы таким образом, чтобы дать организации запланированное направление (Кеннет, Эндрю). Стратегия представляет собой набор миссий и основных целей или задач, а также основных направлений политики и планов для достижения этих целей,представлены в виде выбора видов деятельности, которым компания посвящена или собирается посвятить себя.

Как видите, разные авторы предлагают разные концептуальные определения стратегического направления, и во всех них есть сходства и подходы.

1.3. Этапы стратегического направления:

Стратегическое направление »возникает для покрытия недостатков в планировании, и оно разработано в полном процессе и сформулировано в виде двух основных базовых и взаимосвязанных этапов:

Разработка, внедрение и контроль

Этапы процесса стратегического управления.

Рисунок № 2. Этапы процесса стратегического управления. Источник: самодельный

На первом этапе в основном включается подход стратегического планирования, который состоит из руководства деятельностью компании в будущем, сочетая стремления компании с возможностями и угрозами, которые представляет окружающая среда, и с точки зрения Внутренний взгляд на возможности, которые он имеет.

Второе предназначено для реализации выбранных стратегий, когда невозможно уловить направления деятельности, специально разработанные для различных областей и организационных уровней, до тех пор, пока сформулированные стратегии не будут введены в действие.

Он контролируется на основе анализа отклонений между полученными результатами и ожидаемыми результатами, контроль направлен на обеспечение соответствия планам, целям и непрерывности стратегического осмысления. Для правильного выполнения стратегии необходимо назначать различные задачи и обязанности членам компании, координировать и интегрировать действия, устанавливать линии полномочий, каналы связи, чтобы соответствующая информация должна была передаваться. Важна способность управленческой команды стимулировать деятельность человеческих ресурсов для эффективного достижения целей, а также организационную структуру и бизнес-культуру, поддерживающую реализацию.

Существование информационной и коммуникационной системы, которая позволяет, с одной стороны, реагировать на потребности анализа, а с другой стороны, на требования, предъявляемые к простому выполнению функций планирования, контроля и организации, представляет собой еще один элемент. ключ к тому, что вместе с организационной структурой, стилем управления и руководства и организационной культурой, составляют надстройку стратегического управления.

1.3.1. Разработка стратегии

Эта стадия стратегического управления понимается в трех основных фазах: интеллект, концепция и выбор для формулирования или разработки возможных альтернатив как на уровне бизнеса, так и на корпоративном и функциональном уровнях, как показано на рисунке № 3:

Формулировка стратегии.

Рисунок № 3. Формулировка стратегии. Источник: самодельный.

а) этап разведки.

«На этом этапе речь идет о выявлении стратегической проблемы, которую можно понимать как разрыв между желаемой ситуацией компании по отношению к ее собственным стремлениям и развитием ее среды и потенциальной ситуацией в отсутствие новой стратегии. структура в три больших этапа: стратегическая диагностика, дифференциация общих целей компании, а также определение и анализ стратегического разрыва »

Стратегическая диагностика: она состоит из анализа текущей среды и ее будущего развития, а также оценки ресурсов и навыков, которыми обладает компания, что позволяет нам узнать ее потенциал по отношению к окружающей среде и возможностям по сравнению с конкурентами, внешний анализ Он пытается идентифицировать угрозы и возможности, которые характеризуют среду, в которой находится компания, и внутренний анализ стремится определить и оценить набор факторов, которые составляют сильные и слабые стороны компании. Взаимосвязь этих двух внешних и внутренних факторов позволит нам найти лучший способ выявления возможностей и угроз, а также выявления сильных и слабых сторон.

Определение целей: Этот этап будет обусловлен миссией компании и результатом стратегической диагностики и требованиями бизнес-среды (внутренних и внешних действующих лиц организации).

Стратегический пробел: позволяет узнать, в какой степени нынешние стратегии позволяют достичь поставленных целей и какие стратегические изменения потребуется внести, если существующих недостаточно.

б) этап проектирования и выбора

На этом этапе возможные последствия стратегии определяются и оцениваются в поисках стратегических альтернатив, которые, очевидно, покроют пробел на предыдущем этапе. Если существует соответствие между требованиями окружающей среды, стремлениями и возможностями компании, возникнет проблема который будет искать решение, анализируя и предлагая некоторые изменения в существующей стратегии.

1.3.2 Внедрение и контроль

Этот этап считается наиболее важным и, следовательно, наиболее сложным, поскольку на этом этапе процесса управления руководители, обладающие способностью относиться к сотрудникам и мотивировать их, должны реализовывать сформулированные стратегии. Контроль эффективности стратегии для достижения целей организации и управление обратной связью, которая поддерживает появляющиеся стратегии, является еще одной из функций этого этапа. Стратегический контроль имеет важное значение, поскольку эффективный контроль обеспечивает адекватное внимание, своевременно и с наименьшая трата времени и усилий. Часто говорят, что реализация стратегии является активной стадией стратегического управления.

Стратегическое направление - это визуализация целостного функционирования организации, погруженной в окружающую среду; Это непрерывный процесс взаимосвязи между внешними и внутренними воздействиями, чтобы достичь совершенства и попытаться полностью удовлетворить требования окружающей среды. В настоящее время это очень сложная задача, поскольку суть любой комиссии, какой бы маленькой она ни была, всегда будет основываться на оптимальном использовании неисчерпаемых возможностей людей и их взаимосвязи с ресурсами. Это искусство и наука воплощения в жизнь и развития всего потенциала компании, которая обеспечит ее долгосрочное выживание.

1.4. Основные элементы методологии процесса стратегического проектирования

С 60-х годов прошлого столетия потребность организаций и, в частности, компаний в выполнении их стратегических замыслов набирала силу, чтобы стремиться и получать необходимые результаты с точки зрения как экономической эффективности, так и результативности. Каковы некоторые из причин этой необходимости? Среди прочего, можно упомянуть следующее:

Изменения в окружающей среде. Учитывая совокупность группы факторов, с начала 1960-х годов среда, в которой работали организации, становилась все более и более изменчивой и нестабильной, так что раньше компании могли только с ретроспективным анализом и с сильными источниками рынок более или менее получить результаты, которые были предложены; В этих новых условиях стало невозможно предлагать результаты и достигать их без учета окружающей среды с ее изменениями и требованиями. Сегодня окружающая среда стала настолько изменчивой и нестабильной, что можно сказать, что единственной действительно стабильной и регулярной вещью является нестабильность перемен. Таким образом, в этих условиях возникает вопрос: является ли стратегическое планирование более необходимым или нет? Этот фактор оказывает решающее и определяющее влияние на остальные факторы.Ритмы технологических изменений. Научно-технический прогресс как процесс эволюционного и восходящего развития всегда был важнейшим фактором в достижении роста производительности труда и, следовательно, решающим и динамичным фактором развития производительных сил в любом обществе, хотя и со второго В половине прошлого века ритмы и уровни научно-технического прогресса не имели аналогов в истории, затрагивая все сферы общественной жизни. Он становится все более интенсивным, разнообразным и опасным, что вызывает необходимость хорошо его знать и знать, какие основные силы действуют в его среде и в сфере конкуренции, с тем чтобы выявить возможные конкурентные преимущества.. Глобализация,как объективное явление, которое сегодня влияет на развитие производительных сил, которые взаимосвязывают экономики стран. Таким образом, в условиях глобализации экономики важно знать сценарий действий, окружающую среду, ее потенциальных клиентов и потребности, а также способы обеспечения устойчивости бизнеса. Необходимость для организаций действовать активно. Изменения в окружающей среде и их скорость означают, что современные организации не могут действовать реактивно, поскольку они не могут позволить себе ждать, пока что-то произойдет, а затем изменить и предвидеть их, но у них должно быть достаточно Интеллект и видение, чтобы «предвидеть изменения»В условиях глобализации экономики важно знать сценарий действий, окружающую среду, ее потенциальных клиентов и потребности, а также способы обеспечения устойчивости бизнеса. Необходимость для организаций действовать активно. Изменения в окружающей среде и их скорость означают, что современные организации не могут действовать реактивно, поскольку они не могут позволить себе ждать, пока что-то произойдет, а затем изменить и предвидеть их, но у них должно быть достаточно Интеллект и видение, чтобы «предвидеть изменения»В условиях глобализации экономики важно знать сценарий действий, окружающую среду, ее потенциальных клиентов и потребности, а также способы обеспечения устойчивости бизнеса. Необходимость для организаций действовать активно. Изменения в окружающей среде и их скорость означают, что современные организации не могут действовать реактивно, поскольку они не могут позволить себе ждать, пока что-то произойдет, а затем изменить и предвидеть их, но у них должно быть достаточно Интеллект и видение, чтобы «предвидеть изменения»Изменения в окружающей среде и их скорость означают, что современные организации не могут действовать реактивно, поскольку они не могут позволить себе ждать, пока что-то произойдет, а затем изменить и предвидеть их, но у них должно быть достаточно Интеллект и видение, чтобы «предвидеть изменения»Изменения в окружающей среде и их скорость означают, что современные организации не могут действовать реактивно, поскольку они не могут позволить себе ждать, пока что-то произойдет, а затем изменить и предвидеть их, но у них должно быть достаточно Интеллект и видение, чтобы «предвидеть изменения»

Как упоминалось во введении, представлена методология стратегического процесса изменений, основанная на модели, предложенной Майклом Дойлом, которая представлена на рисунке № 4. Поэтому сама модель стратегического планирования это модель перемен.

Общая модель организационных изменений.

Рисунок № 4. Общая модель организационных изменений. М. Дойл.

Источник: Коллектив авторов. Управление кадровой подготовки и управленческих исследований. Министерство высшего образования Гавана, 2007 второе издание

Основные элементы предлагаемой методологии перечислены ниже и содержатся в модели См. Рисунок № 5: в приложении № 1:

Миссия, видение, общие ценности, стратегическая диагностика, использование SWOT-матрицы, сценариев, ключевых областей результатов, стратегических целей, стратегий, систем контроля и оценки целей.

У каждого организма есть способность использовать методологический порядок для планирования планирования, который он считает наиболее соответствующим его характеристикам, однако он должен включать в себя 9 основных элементов, упомянутых выше, которые отражены на рисунке № 5. Использование элементы, которые включают в себя другие модели стратегического дизайна, будут оставлены на усмотрение и способность организации или территории сделать это.

1.6. Основные элементы стратегического направления

В соответствии с текстами, с которыми ознакомились и рассмотрели автор, база содержит (см. Рисунок № 3) убеждения или ценности компании и ее руководителей. Миссия и видение компании построены на них. Это основа, на которой основаны цели. Стратегия должна быть способом достижения целей (с точки зрения миссии и видения), и, наконец, политика станет руководством к действию, которое сопровождает стратегию.

Цели являются высшей частью фигуры ключевых понятий, они являются целью; конец для достижения. Мы могли бы определить их как конкретные цели, уровни или результаты, определенные в ответ на вопрос: чего мы будем пытаться достичь в рамках нашей бизнес-миссии? Следовательно, Цели должны быть измеримыми, достижимыми и запланированными с течением времени, охватывающими все критические области для жизнеспособности компании. Модель миссии-видения (см. Рис. № 6: в приложении № 2):

1.6.1. миссия

Миссия должна объяснить, что делает организация, какова ее причина существования. Вы должны определить свою цель или социально-экономическое назначение, в каком бизнесе находится компания. С помощью трех простых вопросов компания точно знает и может переосмыслить бизнес, которым она занимается:

Какие потребности компания хочет удовлетворить, кого она должна удовлетворить? (сегмент населения или рынок) Как? (С какой технологией или ноу-хау это будет сделано?).

Если Миссия сфокусирована на настоящем компании, у Vision та же цель, но она ориентирована на будущее, на будущее, которого компания хочет достичь; куда идти. Многие компании включают в свое определение Mission to Vision, предлагая в нем обе временные перспективы.

Миссия персонажа

Таким образом, должно быть ясно, что все члены организации могут понять это и принять это. Оно не должно быть слишком коротким, чтобы стать солганом, или слишком длинным, чтобы сделать его утомительным. Оно должно быть уникальным. Оно должно быть разработано в форме целей. быть вдохновляющим

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ МИССИИ
О нас?	Идентичность и юридическое признание, которое придает законность нашим действиям
Что мы ищем?	Основные функции организации. Фундаментальные изменения, которых мы хотим добиться в среде, в которой мы работаем. Причина существования нашей организации.
Почему мы делаем это?	Принцип ценностей и мотивации морального, религиозного, политического, социального и культурного порядка.
На кого мы работаем?	Социальные сектора, на которые в основном ориентированы наши усилия.

Таблица № 1. Ключевые вопросы для определения миссии. Источник: собственная разработка.

1.6.2. Посмотреть

Слово Vision происходит от латинского videre: вер. Эта связь значительна; Чем детальнее и нагляднее изображение, тем более убедительным оно будет. Будучи осязаемым и непосредственным, видение влияет на будущую форму и направление организации и помогает людям ставить цели, которые служат стимулом.

В компании, которая в два раза больше старается узнать как свою текущую реальность, так и желаемое будущее (видение), можно добиться того, что Fritz называет Creative Tension. Напряжение в смысле силы, которая ведет к переменам, к достижению этого желаемого видения.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВИДЕНИЯ
Какое изображение нужно?	Другими словами, какова желаемая будущая ситуация для наших клиентов, пользователей или бенефициаров?
Какими мы будем в будущем?	То есть какова будет будущая позиция нашей организации по отношению к другим организациям.
Что мы будем делать в будущем?	Каков особенный вклад, который мы хотим внести в будущее, и / или какие основные проекты или виды деятельности мы хотим развивать.

Таблица № 2. Ключевые вопросы для определения видения. Источник: собственная разработка.

1.6.3. Ценности

Ценности являются основой, на которой основываются ключевые решения компании: каждая организация является продуктом того, как ее члены думают и взаимодействуют (Senge). Ценности должны описывать, как мы стремимся работать изо дня в день, следуя нашему видению.

Набор руководящих ценностей может включать: модели взаимного поведения, оценку клиентуры, сообщества и дилеров, ограничения, которые мы будем устанавливать сами. Лучший способ выразить ценности заключается в поведении; если мы поступим так, как должны, что бы наблюдатель увидел от нас? Как бы мы думали?

Когда ценности разрабатываются, но игнорируются, фундаментальная часть общего видения отменяется. С другой стороны, когда ценности являются центральной частью проекта общего видения и ставятся превыше всего, они становятся символом, который управляет поведением, которое поможет людям двигаться к этому видению. Из этих ценностей сначала будут исходить стратегии, а затем цели; это ценности, которыми руководствуется вся работа компании.

После работы предложения Сальвадора Гарсии и Симона Долана в их книге.

Управление ценностями, мы должны помнить, что каждая культурно структурированная компания должна четко определить две большие группы общих ценностей или принципов, которые определяют ее ежедневные цели действий: ценности, связанные (куда мы идем?) С ее миссией и самой миссией (смысл существования организации, почему?)

Инструментальные или операционные ценности, связанные с мышлением и действиями, с которыми организация намеревается отвечать требованиям своего окружения и интегрировать свои внутренние напряжения для достижения своего видения и миссии.

То, что дает согласованность организации, - это именно ясность и согласованность ее целей (целей) и ее принципов (ценностей). Ценности (наша организационная справка) должны быть немногочисленны и понятны.

Все мы передаем наши ценности: кто мы и что для нас важно Зная, что наиболее значимые сообщения о ценностях происходят через поведение, а не через слова, наши ценности раскрываются в результате действий, а не речи. Ценности передаются на любом уровне человеческого взаимодействия (на межличностном, организационном, культурном, психологическом, социальном, политическом и экономическом уровнях). Ценности, наиболее часто и эффективно сообщаемые в организациях:

За то, что мы вознаграждаем, за то, что мы наказываем, за то, что мы говорим, за то, что мы делаем, за последовательность или лицемерие, за процессы, за отношения, за характер.

Передача ценностей терпит неудачу, когда организации действуют или кажутся лицемерными, когда их значения напрямую конфликтуют друг с другом и когда принятые значения не соответствуют их действиям. Напротив, они синергетичны, когда организационные ценности согласованы с личными, с теми из команд или подразделений, которые его составляют.

Поэтому наличие четкой формулировки стратегических ценностей компании должно добавить еще одну дополнительную полезность к увеличению синергии и внутренней согласованности:

Ценности, которые компания выражает за рубежом с помощью рекламы и других средств, служат для того, чтобы заставить клиентов доверять и даже идентифицировать себя с ней.

1.6.4. стратегия

Стратегическое видение позволяет выполнять две жизненно важные функции:

Создать справочную структуру для определения и формализации Миссии, которая, в свою очередь, должна стать руководящим критерием стратегического планирования. Вдохновлять, мотивировать, объединять или побуждать людей, составляющих организацию, действовать и обеспечивать соблюдение смысла жизни (Миссия) компании или Учреждения.

Четкое понимание того, где мы хотим, чтобы наша компания была, даже важнее, чем знание, где она находится. Не следует забывать, что адекватное знание текущей реальности компании является необходимым, поскольку именно разница между этими двумя ситуациями, реальной и желаемой, создает силу, которая ведет к изменениям.

Стратегии, в этом контексте, являются способом достижения целей, основанных на миссии и видении компании (с учетом ценностей). Мы могли бы определить стратегию компании как:

Совокупность основных решений, отраженных в распределении ресурсов, направленных на достижение определенной конкурентной позиции на своем рынке, для достижения целей, поставленных в рамках миссии компании. Любое решение, от которого зависит долгосрочная ситуация компании, зависит от стратегии.

1.6.5. полисы

Политика в области стратегического управления - это руководство к действию, руководство или критерий выбора для выбора стратегических альтернатив. Поэтому они имеют более низкий уровень, чем стратегии. Его функция состоит в том, чтобы разграничить область стратегии, направить ее, как хочет выразить фигура, на которой стратегии сопровождают стратегии. По этой причине они живут дольше, поскольку, хотя стратегии, как мы видели, вряд ли можно повторить, политика, как правило, более эффективна.

Совместная миссия должна быть направлена на управление общими стратегиями и ценностями, которые должны обеспечивать контроль, направляя их реализацию в компании. Успех в реализации стратегий будет заключаться в способности каждой организационной единицы, каждой группы преобразовывать на оперативном уровне конкретные изменения, которые ведут к выполнению миссии организации.

1.7. Уровни стратегии или иерархия стратегий

Стратегии, которые должны быть приняты любой организацией для достижения своих целей, могут быть классифицированы (см. Рисунок № 8: в Приложении № 3)

Можно рассмотреть три уровня определения стратегии, соответствующих различным иерархическим уровням в организации, каждому из которых назначены разные полномочия в отношении принятия решений.

Эти три уровня четко дифференцированы в диверсифицированных компаниях, то есть они работают с разными продуктами или рынками, на которых можно различить общие результаты деятельности компании, понимаемой как совокупность видов деятельности или бизнесов, в отношении ее конкретного поведения в каждом из них. одно из этих занятий.

Стратегия на корпоративном уровне или уровне компании Стратегия на уровне бизнес-единицы Стратегии на функциональном и операционном уровнях.

a) Уровень корпоративной или корпоративной стратегии: эта стратегия формулируется высшим руководством с целью контроля интересов и операций организаций, имеющих более одного направления деятельности. Основные вопросы, на которые нужно ответить на этом уровне:

В какой бизнес должна быть вовлечена компания?

Каковы цели и ожидания для каждого бизнеса?

Как следует распределять ресурсы для достижения целей?

б) Уровень бизнес-стратегий: эта стратегия сформулирована для достижения конкретных бизнес-целей и касается управления интересами и операциями конкретного бизнеса. Это касается таких вопросов, как:

Как предприятия будут конкурировать на вашем рынке?

Какие продукты и услуги я должен предложить?

Какого клиента вы пытаетесь обслуживать?

Как следует управлять различными функциями (производство, маркетинг, финансы и т. Д.) Для достижения рыночных целей?

Как будут распределяться ресурсы внутри бизнеса?

Эта стратегия пытается определить подход, который должен применяться к вашему рынку и как вести бизнес, учитывая ресурсы и рыночные условия.

Многие корпорации имеют разные интересы в разных сферах бизнеса. Старшим руководителям сложно организовать такие сложные и разнообразные мероприятия в их корпорации. Одним из способов решения этой проблемы является создание стратегических бизнес-единиц. Стратегическая бизнес-единица (UCE) группирует все виды коммерческой деятельности в рамках многопрофильной корпорации, которая производит определенный вид товаров или услуг, и рассматривает их как единую бизнес-единицу.

Корпоративный уровень обеспечивает набор руководящих принципов для этого подразделения, которое затем разрабатывает свою собственную стратегию на уровне бизнес-подразделения. Корпоративный уровень затем рассматривает планы этих подразделений и согласовывает изменения, если это необходимо.

Компании с одним бизнесом прибегают к разработке стратегий на уровне бизнес-единиц, если только они не рассматривают возможности расширения для других типов бизнеса. В это время необходимо стратегическое планирование на корпоративном уровне.

c) Уровень функциональной и операционной стратегии: эта стратегия сформулирована конкретной функциональной областью в качестве подкрепления для реализации стратегии бизнес-единицы. В этой стратегии создана справочная структура для администрирования функций. Среди них:

Человеческое развитие. Инновации и технологии. Производство. Маркетинг и коммерциализация. Логистика. Финансы.

Таким образом, стратегия на уровне бизнес-единицы является устойчивой.

В функциональной организации различные бизнес-функции, такие как маркетинг и финансы, группируются в разные отделы, каждый из которых должен будет разработать стратегию, которая, в свою очередь, поможет связать стратегии с более высокими уровнями.

Функциональные и операционные стратегии более подробны, чем организационные стратегии. Кроме того, их временные горизонты короче. Его назначение имеет три аспекта:

Сообщение о краткосрочных целях. Описание действий, необходимых для достижения краткосрочных целей. Создание среды, способствующей их достижению.

Крайне важно, чтобы руководящие принципы более низкого уровня участвовали в разработке функциональных и операционных стратегий, чтобы они правильно понимали, что необходимо сделать, и чувствовали себя более приверженными плану.

Функциональные и операционные стратегии должны быть скоординированы друг с другом, чтобы минимизировать неизбежные конфликты, а также повысить шансы на достижение организационных целей.

Одним из аспектов, который необходимо тщательно отслеживать, является интеграция между всеми типами функциональных стратегий. Ключом к хорошему управлению является достижение согласованности и интеграции между всеми стратегиями.

Чтобы решить, подходит ли стратегия для конкретной ситуации, существуют разные принципы ее оценки. Выставленный.

Согласованность: стратегия не должна представлять противоречивые цели или политику Согласованность: стратегия должна представлять адаптивный ответ на изменения в окружающей среде. Преимущество: стратегия должна способствовать созданию и сохранению конкурентных преимуществ. Осуществимость: стратегия должна быть жизнеспособной с точки зрения ресурсов и результатов.

Выводы

В этой главе собраны в целом теоретические соображения некоторых авторов о термине стратегическое управление и его составляющих. Автор считает, что для использования всей этой теории необходимо адаптировать ее к условиям нашей организации.

Стратегическое планирование необходимо для прогнозирования действий, которые необходимо предпринять для достижения определенных целей или целей в рамках организации.

Следует уделять внимание не только внутренним процессам, но и вовлечению всех оперативных и административных областей для достижения консенсуса в отношении действий, которые необходимо предпринять.

Библиография

БЕРТО, J. (2002). Кадровые ресурсы в туристических и гостиничных компаниях, Эд. Прентис Холл, Мадрид, Центральный банк Эквадора (2005). Мастерская оперативного планирования. Декоратор и ведущий: Кристиан А. Эстей-Никулькар. Апрель. Университет Санта-Мария, кампус Гуаякиль. Abril.ALDAO-ZAPIOLA, Тренинг CM как интегрирующий инструмент в программе организационной трансформации, 2-я HR-конференция для корпоративного рынка, Буэнос-Айрес, Аргентина, 2003 г. BLACIO, G. (2005). Повышение операционной эффективности в торговой компании сжиженного нефтяного газа (REPSOL YPF) за счет применения Balance Scorecard. Диссертация на соискание ученой степени магистра делового администрирования. Режиссер Оскар Сааведра Родригес. Университет Санта-Мария, кампус Гуаякиль. Эйприл Роббинс, С. (1993).Организационное поведение. Ред. Прентис Холл Hispanoamericana. Мексика. ВЕЧИАНА ВЕРГЕС, JM (1999). Директивная функция. UAB Publications Services. Barcelona.YÁNEZ E. (2002). Стратегическое направление. Стратегические решения. Издательский сервис. Университет Гаваны. Куба. Альбизу, Э. и др. (2001). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Ed. Pirámide, Madrid.Ansoff, I. (1995). Какова стратегия компании? Энциклопедия управления и администрирования бизнеса, № 2. Издательство Орбис. Испания. стр. 45-64. Деванна, AM, Tichy, N. и Fombrun, Ch. (1984). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Джон Вили и сыновья, Нью-Йорк. США Голдмит, Дж. И Клоук, К. (2000): Конец управления… и подъем организационной демократии: практическое руководство по работе в будущем. Переведено докторомАнгел Луис Портуондо. Гавана Куба. Ноябрь 2000 года. Друкер, Питер, Ф. Администрация и будущее. / Южноамериканский ред. Буэнос-Айрес, 250 с. Голден, Брайан Р. СБУ Стратегия и результативность: сдерживающее влияние отношений между корпорацией и СБУ. Стратегический журнал управления, 13 (2) с. 145-158. Райт, Питер. Стратегическое управление. / Питер Райт, Чарльз Д. Прнгл, Марк Дж. Кролл и Джон Парнелл, 2-е издание. / Под ред. Woodstock Publishers Service, США, стр. 4 - 101.Woodstock Publishers Service, США, стр. 4 - 101.Woodstock Publishers Service, США, стр. 4 - 101.

Приложение № 1: Рисунок № 5. Модель стратегического планирования, основанная на основных элементах предлагаемой методологии.

Модель стратегического планирования основана на основных элементах предлагаемой методологии.

Источник: Коллектив авторов. Управление кадровой подготовки и управленческих исследований. Министерство высшего образования Гавана, 2007 г. Второе издание

Приложение № 2: Рис. № 6. Миссия - Модель Видения

Источник: MSc. Карлос Абель Оливера Родригес (2007) umcc.

Приложение № 2: Рис. № 6. Уровни стратегий или иерархия стратегий.

Уровни стратегий или иерархия стратегий.

Источник: Бизнес-стратегия: основные элементы для ее разработки, реализации и контроля. Доктор В.С. Диас Понтонес и магистр наук. М. А. Рамирес Рейес, Школа гостеприимства и туризма Камагуэй. 2005.