Мы определяем как ситуацию успеха то условие, которое дает нам долгосрочную доходность и семейную гармонию.
Источник конфликта в ЧП
Мы определили, что успех в PE должен выражаться в прибыльности и семейной гармонии. Для этого мы должны оценивать успех по результатам, которые исходят от менеджеров - семейных или нет - чтобы разбавлять или избегать конфликтов, не влияя на развитие компании.
Хотя возможные источники конфликтов в ЧП бесконечны, в зависимости от семейной культуры, типа и размера компании, рынка, на котором она работает, и стадии развития, среди многих других, мы можем перечислить 4 края как наиболее частые, где эти навыки менеджеров проверены.
И именно они являются ключом к пониманию концепции их разрешения.
Вместо того чтобы интерпретировать наличие этих внешних или внутренних факторов как источников конфликтов, необходимо понимать, что именно их отсутствие порождает кризисы.
Первые три края отлично изучены и отрепетированы в обширной библиографии по этому вопросу.
Четвертое преимущество скрыто в одной и той же организации, оно по мере роста проходит через последовательные стадии внутренних кризисов, которые являются движущими факторами изменений, которые оно должно вносить, и зачастую именно эти изменения и порождают кризисы.
Предприниматель должен развиваться в своих действиях вместе с компанией.
Целью данной работы является демонстрация того, что применение методологий для ослабления или предотвращения конфликтов, присущих PE, должно быть адекватно той стадии роста, которую переживает организация
Конфликты, присущие ПЭ, есть.
Семейные ценности - Видение
В RU на стратегию будут оказывать сильное влияние философия, ценности и цели семьи владельцев, мы должны изучить, как это сделать, чтобы они не становились препятствием, и их компании переживали последующие поколения.
Очевидно, что если семейная культура не соответствует потребностям компании, совместное существование обоих невозможно.
Мы отказываемся от того, что основные ценности для семейной компании должны быть совместимы во всех изученных случаях.
Отсутствие общей цели является одним из основных источников разногласий, поскольку у каждого члена семьи есть своя собственная цель, и, в отличие от работников, не являющихся членами семьи, которые подчиняются, чтобы выполнить то, что они говорят, член семьи считает, что он защищает более высокую цель - свое видение будущего и восстает против всех решений, принимаемых другими
Определение видения и достижение консенсуса со всеми членами семьи является важным элементом для уменьшения возможных различий.
Решение повседневных действий, которое обычно делается и навязывается тем, кто обладает властью в организации, которая часто порождает негодование или бунт, подчиняется достижению той позиции, которую желают все.
Это видение, которое возникает из общей потребности, заставляет личные потребности занимать второе место, оставляя себя в стороне, чтобы освободить место для нас, чувствуя, что долгосрочное будущее организации важнее любого личного стремления.
И, самое главное, это смещает фокус власти, перестает отражаться на людях и располагается в целях. Это мы должны сделать не потому, что я так говорю, а потому, что если мы этого не сделаем, мы не достигнем той цели, которую, как мы сказали, мы хотим достичь.
Семейные ценности → Семейное видение → Стратегия компании
Это было бы логической последовательностью эволюции.
• Принимая во внимание семейные ценности, то есть игнорируя их совместимость с потребностями компании (в противном случае существование обоих невозможно).
• Общее видение обсуждается и принимается
• Используя стратегический подход, разрабатывается конкурентная стратегия.
Стратегический подход
- Куда мы хотим идти à Family Vision Где мы находимся à Анализ - диагностика Как мы туда попали à Стратегия
Короче говоря, отсутствие совместного видения является одной из причин разногласий в компании и в семье.
Обычная методология состоит в том, чтобы развивать это видение вместе со всеми членами семейного ядра, и это должно быть выполнено на самой ранней стадии компании.
Формы правления
Проблемы, с которыми сталкивается семейный бизнес, точно такие же, как и у корпоративных компаний, к первым добавляются только семейные проблемы.
Вполне нормально, что в компании чье-то внимание требует не достижения целей, продвижения работника на более высокую должность и что бывшие коллеги должны подчинить себя, уволить другого за несоответствие требованиям должности или нет быть в соответствии с целями компании. Но когда это происходит в семейном бизнесе и когда кто-то является отцом, сыном, братом или двоюродным братом, проблема приобретает огромные масштабы, поскольку она также влияет на семью.
Многие семьи по структуре, культуре и т. Д. Сталкиваются с этими процессами без серьезных кризисов, потому что они могут говорить об этом и принимать решение избегать конфликтов, то есть путем консенсуса между всеми интересами. Другие живут в постоянном обсуждении и даже раздельно. А остальные не спорят, избегают конфликтов, и в этих случаях компания страдает.
Есть только один способ уменьшить влияние этих проблем: создать форму правления. (Antognolli; 2006).
Схема, которая лучше всего представляет систему PE, взята из трех кругов Джона Дэвиса - Тагиури, где представлены три подсистемы, которые вступают в игру и взаимодействуют друг с другом.
Семья - Компания - Недвижимость
Самая большая трудность, которую нужно преодолеть, - это понимание того, что каждая из трех подсистем со временем развивается в своем собственном направлении и удовлетворяет свои собственные потребности.
Эти эволюции, которые происходят в разные периоды времени, создают взаимодействия между тремя подсистемами, которые, если они не заключены в определенные и точные правила, могут создавать напряженность внутри каждой из них, и часто до выхода из строя одной или нескольких из них.
С формой правления, определенной консенсусом, для каждой из трех подсистем (семейный совет для семьи, совет для компании и совет акционеров для имущества) различия, возникающие между межсистемными границами, смягчаются.
Профессор Джон Дэвис отражает проблему этого различия в эволюции в формулировке того, что он называет четырьмя естественными законами ПЭ.
• семьи растут быстрее, чем компании
• Экономические ожидания семей выше от поколения к поколению
• Как следствие двух других, семьи становятся все более экономически зависимыми от компании.
• Четвертый закон гласит, что семьи обычно кладут все яйца в одну корзину.
Я добавляю пятый закон.
• Возможности конфликтов прямо пропорциональны расстояниям между семейными узами членов ЧП. Это означает, что с течением времени возрастает вероятность конфликта.
Таким образом, необходимость регулирования и формы управления каждой подсистемой становится существенной.
Именно тогда должен быть поднят «Семейный протокол» ((Форма и использование этого документа достаточно изучены и подняты в литературе по этому вопросу).
Наследование
Этот край - тот, который, если не выполнено должным образом, вызывает самые глубокие конфликты.
На стадии преемственности ряд личных конфликтов временно собираются вместе.
Те, кто должен или решит покинуть компанию, если они не подготовились к ней, должны столкнуться с кризисом изменения деятельности, начать чувствовать, что они стареют, и должны адаптироваться к этому новому этапу, что влечет за собой эта адаптация.
Лицо, принимающее решение, должно принять решение и взять на себя ответственность руководства.
Сотрудники должны адаптироваться к новому стилю руководства, который требует изменений, которые зачастую невозможны для пожилых людей.
Все эти конфликты, как я уже отмечал, временно сходятся и имеют последствия как для семьи, так и для компании.
Именно по этой причине только 10% ПЭ могут пройти третье поколение.
Решение этого конфликта состоит в том, чтобы подготовить и запланировать смену поколений.
(См. Семейный бизнес: преемственность - того же автора)
В этих 3 краях изучение дисциплины значительно углубилось.
Мы понимаем, что можно определить еще одно преимущество как дополнительный подход к предыдущим и в поисках добавления знаний к очагам конфликтов в учебном процессе с целью определения действий, которые смягчают или избегают этих конфликтов.
Методология исследования состояла из изучения различных кризисов, которые должен пройти предприниматель на протяжении всего цикла роста организации, и добавления источников конфликтов, типичных для ЧП.
Исследование основано на опыте малых и средних компаний в Аргентине и было проведено во время консультирования по вопросам управления.
Этапы эволюции подхода -
Описанные ранее грани конфликта обобщаются на разных этапах эволюции ПЭ.
Добавление этапов роста PE в качестве аналитической переменной будет ключом к пониманию различных проявлений поведения.
В дополнение к пониманию возможных действий, которые должны быть выполнены перед каждым этапом и перед каждым кризисом, с которым сталкиваются.
Интенсивность и глубина мер по профессионализации управления должны быть адаптированы к каждому этапу, невозможно проводить профессиональную практику или пытаться написать семейный протокол на этапе управления компанией.
Много раз проведение политики на начальных этапах организации добавляет ненужные расходы, которые могут поставить под угрозу ее развитие.
Изменения также должны сопровождаться эволюцией, как эмоциональной, так и профессиональной, тех, кто вовлечен в ПЭ.
Методологическая основа:
Эта работа основана на опыте, проведенном на местах в компаниях малого и среднего бизнеса в Аргентине, каждая из которых находится на разных этапах развития в 2002–2007 годах.
Невозможно отделить систему компаний от контекста, следует отметить, что годы обучения были годами роста ВВП в Аргентине, поэтому в результате этого роста активность компаний увеличивалась.
Создание типичных кризисов роста и хорошая экономическая ситуация позволили нанять консультанта, чтобы помочь им решить эту ситуацию.
Исследование проводилось на 27 компаниях.
15 из них для производства товаров, 5 для маркетинга или распространения и 7 для услуг.
11 управляются первым поколением без появления второго, 7 управляются уже определенным вторым поколением (первое уже вышло на пенсию, а в некоторых случаях наступила смерть), а 9 находятся на стадии сосуществования между первым и второе поколение.
В 6 человек занято от 1 до 5 человек, у 3 от 5 до 10, у 3 от 10 до 15, у 14 от 20 до 40 человек и у 2 более 40 человек.
Кроме того, было проанализировано 126 SWOT-анализов компаний разных размеров и видов деятельности из разных испаноязычных стран, которые были получены через сайт www.pymesdefamilia.com.ar.
Результаты работы
Компании представляют собой сложные системы, которые зависят от бесконечности переменных (рынок, на котором они разрабатываются, правовая форма, культура основателей, видение, ценности и т. Д….), что делает очень сложным обобщение относительно того, какое поведение и стратегии уместны. Одна и та же проблема решается в каждой организации по-разному и в целом с хорошими результатами во всех из них.
Но все, по мере роста, проходят этапы эволюции, которые в большинстве своем очень похожи. Подобно тому, как люди проходят через детство, юность, зрелость и старость, и на каждом из этих этапов они ведут себя и думают по-разному, и каждый приходит в разное время, то же самое происходит с организациями, с той лишь разницей, что Предприятия, если их преобразовать правильно, могут пережить своих основателей. Кроме того, в EF добавлено взаимодействие с другими подсистемами, что добавляет дополнительный компонент к каждому из этапов.
На каждом из этапов возникает кризис, который порождает потребность в изменениях, этот кризис может быть более или менее коротким или более или менее травматичным, в зависимости от того, известны ли причины, которые его вызывают, и ориентация Относительно первых действий выполнить.
В зависимости от культуры, преобладающей в организации, если она активна или реагирует, действия могут быть предприняты до возникновения кризиса или после его возникновения, зная причины, принимая его более спокойно и с меньшим беспокойством и внося необходимые изменения.
На каждом этапе, наряду с организационными изменениями, он должен развиваться в форме лидерства и в культуре компании, и к ним можно стремиться к достижению целей или появлению новых моделей поведения в результате кризиса, а зачастую и того и другого. где изменения влияют на кризис, и именно это производит изменения.
Я настаиваю на том, что каждая компания является уникальным и неповторимым субъектом, поэтому необходимость в изменениях возникает у каждого в разное время, и симптомы могут различаться по интенсивности, в зависимости от преобладающей культуры того времени. Важно понимать необходимость изменений, и обычно это происходит, когда: падение продаж, преобладает атмосфера беспорядков, создается впечатление потери контроля, четкие цели не видны, предлагаемые цели не могут быть достигнуты, конфликты (между членами семьи, с операторами, за пределами компании), каждый член руководства имеет разные цели, каждый раз, когда проблема решается, появляется более серьезная проблема, и, как правило, когда мы не наслаждаемся задачей, которую выполняем ежедневно или нам понятно за что мы все делаем.
В PE конфликты становятся более острыми, особенно когда они временно встречаются с упомянутыми источниками: семейная культура - видение, форма правления или преемственность.
Я буду использовать сетку «Видение - Действие» от Gifford Pinchot III, чтобы построить график культурных моделей, представляющих каждый этап эволюции.
Я не считаю необходимым объяснять, что все действия и меры, предпринимаемые в организации, направлены на то, чтобы постоянно держать ее в верхнем правом квадранте, то есть с предпринимательской культурой.
Кроме того, на каждом этапе будет указано, какие меры целесообразны для снижения уровня конфликта, учитывая три выявленные причины: семейные ценности - видение, форма правления и правопреемство.
Первый этап - предприимчивый
Компания рождается, один или несколько человек начинают деятельность по производству продукта или оказанию услуги.
Этот первый этап, независимо от того, есть ли у компании ресурсы или нет, менеджер (для упрощения, когда я говорю «менеджер», я имею в виду человека, ответственного за разработку стратегии, лидера организации) - ПРОРОК, с большой дозой видения и действия это тот, кто разрушает шаблон, тот, который продвигает компанию вперед. Основатель в сопровождении, как правило, небольшой группы высоко мотивированных сотрудников решает все возникающие проблемы.
Все новое, уровень энергии очень высокий. Эта стадия также известна как CREATIVE CHAOS, все делают все, все знают, куда они идут, каждый может решить почти без вопросов, откуда они знают Видение, север.
Строгий контроль не нужен, потому что компания небольшая и проста в управлении.
Единственным недостатком является отсутствие ресурсов, которые преодолеваются и избегаются с энтузиазмом и творчеством.
На этом этапе основатель обычно является частью рабочего колеса (покупать, производить, продавать, доставлять, собирать, оплачивать) практически на всех этапах.
По мере роста компании появляются люди, которые сначала легко приспосабливаются к остальным. Потому что те, кто уже прибывает, могут привить им Видение и распространять энтузиазм.
Много раз на этом этапе второе поколение присоединяется к преследованию двух целей: самой помощи и иллюзии основателя, что дети учатся бизнесу.
Симптомы кризиса: количество людей увеличивается, а новые не получают сообщения, потому что все они очень заняты. Они начинают работать без глобального видения, но с большой энергией и созданной субкультурой ROUTINE, эти новые не могут решить многие возникающие проблемы. Нет времени думать. Основатель должен обо всем позаботиться, он не может делегировать немного, потому что он не знает, как, и еще немного, потому что персонал, у которого нет Видения, ничего не решает, не спрашивая.
Начинается ощущение, что элементов управления нет, генерируемой информации недостаточно, все зависит от менеджера, которого, по логике вещей, не может быть во всем.
Затем продажи начинают падать, или обстановка в организации напряженная, или данных недостаточно для принятия решений, или никто не занимается возникающими проблемами, все должно быть решено менеджером. Каждый работает на пределе стресса. Менеджер становится варваром, который берет бразды правления, тот, кто доминирует в кризисе, тот, кто должен произвести необходимые изменения, чтобы перейти на другую стадию.
Меры принять
Семейные ценности - Видение
На этом первом этапе определение и передача Видения имеют важное значение, чтобы избежать кризиса с разделенной семьей.
У новых сотрудников не будет четкого направления, поскольку они теряют связь с основателем, но если очень вероятно, что они будут иметь его с будущими преемниками, тогда важно, чтобы у них было четкое и определенное видение.
Все усилия должны быть предприняты в управлении семьей, поскольку именно это будет поддерживать и помогать преодолевать все неудобства, предоставляя необходимые ресурсы, финансовые и людские ресурсы.
Форма правления
На данном этапе нет необходимости формализовать формы правления для трех подсистем, во-первых, потому что обычно нет прибыли, и нет официальной структуры управления компанией (они все делают все), и, если видение определено и известно, сначала есть компания.
Да, есть две практики, которые необходимы для начала практики:
• Установите зарплату для всех, кто работает в компании. На данном этапе не так важно, чтобы они были дифференцированы, они могут быть одинаковыми для всех, что требует усилий или творчества, результаты не так важны, так как все несут ответственность.
Установление заработной платы обычно не делается в компаниях, находящихся на предпринимательской стадии, и это может замаскировать отсутствие прибыльности или заставить поверить, что это больше, чем реальная вещь, поскольку есть много управленческого персонала, который работает бесплатно. Это также помогает создать культуру, в соответствии с которой экономика компании должна быть отделена от экономики семьи.
• Использовать метод встреч, как с членами семьи, так и с сотрудниками, для организации задач. Это необычная привычка в анализируемых компаниях.
Succession.-
Никто не думает о преемственности на этом первом этапе, его основатели молоды, а второе поколение учится.
Второй этап - Структурирование
Чтобы разрешить кризис на этом первом этапе, ЧП должен измениться к окружающей среде, пора заглянуть внутрь организации, не пренебрегая внешним. Но самое большое усилие должно быть приложено в изменении структуры, в обучении, в шаге «команды и команды» к шагу эффективного лидерства, чтобы получить сотрудничество.
Видение должно быть показано всем и каждому в компании.
Менеджер должен быть в состоянии выбраться из рабочего колеса и посвятить себя разработке стратегий для каждого сектора как части сложной системы.
Он должен стать СТРОИТЕЛЬМ, который планирует и организует, тренирует и мотивирует, который должен вывести всех на высокий уровень Action - Vision.
Симптомы кризиса: Как правило, на данном этапе кризисы вызваны изменениями в окружающей среде, когда директора не могут полностью делегировать рабочее колесо и посвятить себя управлению им извне. Возникает предпринимательская близорукость, оценивается и оптимизируется только рабочее колесо. Продавайте больше, производите больше, продвигайте больше, заряжайте больше и т. Д. Не осознавая, что каждое из этих изменений порождает проблемы в других секторах. Следует понимать, что симптомы (падение продаж, царит атмосфера беспорядков, создается впечатление потери контроля, четкие цели не видны, предлагаемые цели не могут быть достигнуты, конфликты усиливаются, каждый член руководства имеет разные цели, каждый раз, когда проблема решается, появляется более крупная и, в общем,когда нам не нравится задача, которую мы выполняем ежедневно, или нам не ясно, зачем мы все делаем.) Это последствия отсутствия глобальных стратегий.
Это очень большое изменение, от того, чтобы стать бестселлером в компании, чтобы посвятить себя взгляду на это с другой точки зрения, с глобальной и системной точки зрения.
Постоянно возникают проблемы с тем, чтобы не опередить их, организация реагирует, все очень хорошо решают трудности. Его можно выращивать или нет, но много раз каждый привык жить, ожидая появления проблем, которые могут их решить.
Естественно, компания теряет Vision, несмотря на поддержание высокой степени действия, это становится рутиной.
Меры принять
Семейные ценности - Видение
На данном этапе, если вы начали работать над этим пунктом в первую очередь, вы должны только укрепить видение, которое уже понято и принято всеми.
Если важно начать планирование стратегии. Это должно учитывать как стратегические, культурные и структурные аспекты.
Форма правления
Теперь необходимо начать определять формы управления тремя подсистемами, отдавая приоритет управлению семьей (Family Council), которое будет регулировать действия двух других. Они должны начать поднимать потребности в профессионализации управления и требования родственников, чтобы войти в компанию.
Большое внимание должно быть уделено управлению руководством компании (советом директоров), поскольку именно оно собирается предложить и реализовать стратегию.
В этот период собрание акционеров не так важно. Компания, скорее всего, продолжает расти и нуждается в реинвестировании дивидендов.
правопреемство
Хотя проблема обычно еще не возникает, рекомендуется начать обсуждение этой темы на заседаниях семейного совета.
Если еще не ясно, кто может быть преемником, может быть сформирован совет директоров с потенциальными преемниками, работающий как команда с ситуативным лидерством.
Это уменьшает вероятность конфликта, и, как правило, естественный лидер возникает в результате ежедневных действий.
Третий этап
В этом компания уже профессионализирована. Есть некоторые, которые остаются на прежнем уровне. Это те, кому не удалось предложить определенную стратегию, и директора работают на операционном колесе.
Самой большой проблемой в этот период, и навсегда, является поддержание организации в верхнем правом квадранте сетки.
Обычно это уже средняя или крупная компания, и она находится в стадии преемственности, или второе поколение уже в полном разгаре, и третье начинает появляться.
Меры принять
Семейные ценности - Видение
Настало время написать Семейный протокол, невозможно продолжать работу с компанией в руках семьи без регулирования, регулирующего взаимодействие между тремя подсистемами.
Форма правления
Теперь семейный совет, совет директоров и собрание акционеров должны функционировать в полном объеме.
Три подсистемы росли и развивались и составляют все более сложную систему. Это важно
правопреемство
Смена первого поколения уже идет, или, много раз, второе уже идет полным ходом.
Шансы на конфликт больше. В зависимости от компании больше людей, семейные связи более отдаленные, потребности компании также более требовательны с точки зрения знаний и опыта тех, кто в ней работает.
Планы и требования последующих правопреемств уже должны регулироваться Семейным протоколом.
Выводы:
Все мы знаем, что только 30% семейных предприятий переживают второе поколение, только 7% - третье, и в мире существует только 32 семейных предприятия старше 200 лет.
Это глубоко изучено и доказано, что если РЕ руководствуется определенными практиками, то, скорее всего, он достигнет двух основных целей: прибыльности и семейной гармонии.
Что я предлагаю в этой работе, основываясь на полевом опыте, так это то, что эти меры и практики следует начинать и развивать в зависимости от того, на какой стадии роста находится компания.
Невыполнение этого требования может привести к бюрократизации компании на ранней стадии.
Это владельцы не понимают необходимость каждой из практик, потому что такое ощущение, что компании нужно что-то еще, и это правда.
Именно семейный протокол не покрывает истинных потребностей компании на последнем этапе.
То, что собрание акционеров, когда собрание без определенных целей, становится скучным процессом, а не собранием для решения финансовых проблем компании.
Второе и третье поколения считают, что бюрократизация - единственный выход для компании.
Библиография:
Компании по реструктуризации Роберто Серра, Эдуардо Кастика - Ediciones Macchi 2000
Семейный бизнес, его динамика, баланс и консолидация - Imanol Belausteguigoitia Rius - Mc Graw Hill - 2004
Успех в семейном бизнесе - редакция Grupo Norma - 2006
Секрет успешного семейного бизнеса - Сантьяго Додеро - Редакция Эль Атенено - 2002
(Работа представлена на Первом международном симпозиуме по семейному бизнесу, организованном Университетом La Salle - CEDEF в ноябре 2007 года в Боготе - Колумбия).
