В этом глобализированном мире, в котором мы развиваемся, конкурентоспособность бизнеса зависит от способности организаций адаптироваться, предвидеть и творчески реагировать на изменения, происходящие в их среде. Однако деловая среда становится все более бурной и динамичной.
Глобализация экономики и конкуренция являются частью этой повседневной реальности, в свою очередь, сильные политические, экологические, социальные, технологические и культурные изменения изменяют ожидания компаний и иногда определяют их деятельность.
Эта страна как часть международных экономических отношений не живет, не замечая этих преобразований. Новые реалии мира, в который вошла кубинская экономика, составляют ее внешнюю среду сегодня, и в будущем ей придется действовать постоянно. Это именно та среда, в которой находится кубинская экономика и большая часть ее делового сектора.
Это конкретный факт в этой стране, что больше невозможно управлять нашими организациями с краткосрочным видением, необходимы возможности для прогнозирования будущего, либо для адаптации к нему и реагирования на него, либо для содействия его провоцированию, что является наиболее целесообразным при определенных обстоятельствах и условиях.
Неоспорим тот факт, что для восстановления нынешней кубинской компании в национальном контексте на прочной основе, обеспечивающей эффективность, действенность и устойчивую конкурентоспособность, а также успешную реинтеграцию во внешнюю среду, экономика должна планироваться и направляться стратегически.
РАЗРАБОТКА:
Концептуализация экономического планирования в рамках стратегического планирования.
Что такое планирование?:
Стратегическое планирование - это процесс систематической оценки характера бизнеса, определения долгосрочных целей, определения количественных целей и задач, разработки стратегий для достижения этих целей и поиска ресурсов для реализации этих стратегий.
Это мощный инструмент для диагностики, анализа, анализа и коллективного принятия решений относительно текущей задачи и пути, которым должны следовать организации и учреждения в будущем, чтобы адаптироваться к изменениям и требованиям, предъявляемым к ним окружающей средой, и достигать максимальная эффективность и качество предоставляемых услуг.
Планирование как комплекс мероприятий:
Планирование здесь понимается как набор действий, в которых оно готовится, путем размышлений и методической подготовительной работы, и принимаются решения об альтернативных решениях проблем, которые позволяют, создают и помогают в будущем принимать решения и запускать системные действия. планировать (например: финансовое планирование; производство, персонал, сотрудничество между компаниями, административными подразделениями и т. д.).
Планирование всегда следует понимать как первое измерение процесса организации и управления, которое должно сопровождаться Контроллингом - без этого рационального контроля за тем, что готовится и осуществляется, и нельзя говорить в строгом «организационном» смысле планирования, Планирование и принятие решений:
Как организационная деятельность, «принятие решений» имеет важное значение в планировании.
Именно те, кто отвечает с четко определенными организационными компетенциями, при планировании после адекватной подготовки принимают решения, которые станут предпосылкой для выполнения решений запланированных.
Термин «предпосылка» указывает здесь, что субъект будущего решения должен будет принять во внимание решения планировщика. Это можно сделать, например, ограничив потребление ресурсов (измеряемое как стоимость) бюджетом; или строительство комнаты на террасе, конструкция которой была рассчитана на вес этого будущего сооружения.
Мы не должны поддаваться искушению смешивать «планирование» и «определение» (в смысле этой фразы Франко: я оставляю все связанными и хорошо связанными: то есть вы даже не можете отказаться от принципов моего режима) без свободы, без пространства для маневра для будущего «решения», это было бы невозможно. Тогда это не будет запланировано, но будут отданы военные заказы (старомодно: без способности принимать решения в подчиненном, который считается просто механическим элементом).
Планирование как «решение проблем»
Организация - это всегда системная деятельность, которая вводит различие между организованной системой и средой с разной степенью сложности. Сложность проявляется как в неуверенности в будущем, так и в том, что влияет на плохо структурированные проблемы. Измерением организации, в котором этот подход к сложности относится к будущему, является именно «планирование».
Кроме того, планирование, как часть организационной деятельности, подразумевает следование инструментальной или телеологической рациональности (следующих целей - элементов-), таким образом, применяя соответствующие методы для решения проблем. По этой причине подготовка процесса решения проблем имеет важное значение при подготовке плановых решений (предпосылка будущих).
Эволюция систем планирования.
Около 1916 года французский промышленный инженер Х. Фароль предлагает в своих работах, что планирование должно предусматривать, рассчитывать будущее, готовить его; предвидеть - значит действовать. С наступлением Великой Октябрьской социалистической революции в 1917 году ее главный лидер (В.И. Ленин) проявляет себя в этой области и внедряет перспективное планирование в планы электрификации СССР, то есть утверждает, что социализм + электрификация = коммунизм, Для этого необходимо составить пятилетние и годовые планы. Это важный вклад В. И. Ленина, поскольку впервые была рассмотрена необходимость организации целей и процесса их достижения.
В 40-х и 50-х годах прошлого века, в частности, после Второй мировой войны, сложилась следующая ситуация:
- Экономический рост и быстрое развитие рынков (Это заставляет организации начать оценивать эволюцию среды, в которой им приходилось действовать и развиваться). DPOS появляется и консолидируется. Теория и практика перспективного планирования консолидируются. Цели становятся предсказуемым курсом на будущее.
Долгосрочное планирование появилось в 1950-х и первой половине 1960-х годов и охватывало всю деятельность компании. Это имеет временной горизонт от 3 до 5 лет. Планируя долгосрочную перспективу, компании должны учитывать окружающую среду (рынок, на котором она представлена) и ее эволюцию. Основная цель - делать больше и лучше, что вы уже знаете, как делать. Производственные и финансовые возможности компании должны соответствовать темпам роста рынка. Тем не менее, прогноз по-прежнему представляет собой экстраполяцию прошлого, поскольку он включает в себя расчетную тенденцию спроса, цен и т. Д. В этот период происходит ускорение темпов технологических инноваций и усиление конкурентного поведения, так же как у нас есть высокий спрос на рынке и конкуренция,что делает стратегический выбор более сложным: разработка новых технологий, новых продуктов, проникновение на новые рынки и т. д.
Все вышеперечисленное означает, что долгосрочное планирование разбито на два аспекта:
- Стратегическое планирование, которое включает в себя:
- Устанавливая широкие руководящие принципы. Изменяет, улучшает или приспосабливает положение компании по отношению к конкурентам. Ориентирован на области, которые ставят под угрозу будущее компании. Управляет изменениями. Требуется участие ограниченного числа менеджеров.
- Оперативное планирование, которое включает в себя:
- Это гарантирует временную преемственность, затрагивает всех ответственных.
В это время также появляется интегрированное стратегическое планирование, которое включает артикуляцию PE и PO. Оно включает:
- Диагностика конкурентной позиции компании в различных экономических сегментах Разработка стратегического плана, определяющего место, которое компания хочет занять во всех этих сегментах.
- Подготовка оперативных планов (Программирование и координация действий для реализации выбранной стратегии)
- Подготовка бюджетов для реализации и контроля краткосрочных действий, которые вытекают из оперативных планов. Участие в стратегическом саммите, менеджмент среднего звена и оперативное ядро. Появление дифференцированного стратегического планирования. (Анализирует стратегическое планирование и оперативное планирование как относительно независимые процессы друг от друга.
v Стратегический куспид: связывается со средним руководством и оперативным ядром со стратегическим планом (определяет стратегию развития, которая будет реализована на практике, и цели, которые должны быть достигнуты в различных областях).
v Средний менеджмент и операционное ядро: они должны подготовить операционные планы.
В 70-х годах наблюдалось стабильное развитие производства, рост РКИ, высокий спрос на рынке и конкуренция. Поэтому стратегическое планирование сталкивается с такими проблемами, как:
- Глобализация рынков (Развитие коммерческого обмена и развитие инвестиций за рубежом.) Появление олигополий, которые заставляют недоминантные компании стремиться к международным альянсам, диверсификации или общественной поддержке. Увеличение RCT (Технологические инновации)
Все это увеличивает риск операций или стратегического выбора.
С 80-х годов до наших дней можно сказать, что теоретически-практические позиции движутся в следующих идеях:
- Будущее не может быть предсказано, но должно быть изобретено, вы не можете делать больше того же самого, потому что те, кто находятся на вершине и доминируют на рынке, мешают этому. Таким образом, вы должны делать разные вещи, постоянно вводить новшества, прокладывать свой путь, когда вы идете. Вам нужно развивать стратегическое мышление, стратегическое отношение и стратегические намерения.
Мы можем указать на следующее:
- Стратегическое управление требует мышления, отношения и намерения тех, кто его практикует. Стратегическое управление представляет собой умственный или интеллектуальный процесс, а не процедуры или методы. Правильный порядок - сначала иметь стратегическое мышление, а затем обладать методологией Сегодня мы должны больше говорить о стратегическом управлении, чем о стратегическом планировании. Стратегическое управление повышает эффективность, используя методологию, соответствующую характеристикам организации. Не существует единого методологического инструмента для осуществления стратегического планирования и управления.
Модели и процедуры стратегического управления организациями.
Потребность в модели, методологии, которая будет направлять разработку стратегии управления бизнесом, очевидна из концепции стратегии как набора целей и направлений деятельности, ориентированных на будущее, как выражения желания компания против многих факторов, которые обусловливают ее эволюцию.
Бизнес-стратегия уникальна для данной компании при определенных обстоятельствах. Нет рецептов, которые бы давали правильную стратегию для каждой компании в разные периоды ее жизни. Многие из этих факторов влияют на выбор методологии разработки бизнес-стратегии:
- a) Миссия и цель организации b) Размер организации c) Стиль управления d) Сложность среды e) Сложность основных процессов f) Стратегическая культура ее основных действующих лиц g) Качество Доступная информация h) Знания и опыт участников процесса.
Оценивая модели, мы понимаем, что некоторые из них имеют маркетинговую направленность, акцентируя внимание на анализе конкуренции, другие, однако, сосредотачивают свое внимание на экономических или чисто управленческих элементах. Тем не менее, независимо от различий, которые могут существовать между ними, обусловленных конкретными характеристиками, в которых они применялись, мы должны признать, что существуют элементы, общие для всех моделей: подавляющее большинство принимает во внимание миссию и видение организации и отношений этого с его средой, а также потребностью в стратегических целях и в процессе оценки и контроля изложенной стратегии.
Концепция стратегии.
Поскольку в настоящее время нет общепринятого определения понятия стратегии, этот термин используется в различных значениях многими авторами и администраторами. Большая часть беспорядка, который преобладает в этой области, происходит из-за противоречивого использования и плохих определений. Некоторые авторы определяют стратегию как логический набор решений для принятия определенного курса действий для достижения целей, другие определяют ее как набор организованных действий, чтобы направлять учреждение к достижению определенной цели, в то время как другие определяют ее как набор Цели и политика учреждения.
Согласно Mintzberg (), неявное распознавание очень разнообразных определений может помочь в маневрировании этой сложной концепции. Поэтому ниже приведены некоторые определения и соображения стратегии, названной Минцбергом как 5 «P»
Стратегия как план: почти для всех, кого спрашивают, стратегия - это план, своего рода определенный сознательный образ действий. Руководство по решению конкретной ситуации для достижения поставленных целей. Стратегия как план затрагивает фундаментальный аспект восприятия, то есть то, как намерения зарождаются в человеческом мозге и фактически означают их. Стратегии имеют два существенных аспекта, которые разрабатываются до действий, в которых они применяются и разрабатываются сознательно и с определенной целью.
Стратегия как руководство к действию: в этом случае маневр используется для победы в игре против оппонента или конкурента. Организация может угрожать расширением мощностей своих заводов, чтобы отговорить конкурента от строительства нового завода. Настоящая стратегия здесь - это угроза, а не экспансия. Стратегия выводит нас на уровень прямой конкуренции, где угрозы, устройства и другие маневры используются для получения преимуществ.
Стратегия как шаблон: необходимо определить поведение, которое мы хотим иметь. Согласно этому определению, какое-то время Пикассо рисовал синим цветом, это была стратегия, так как это было, когда Генри Форд предлагал свою модель Т только в черном цвете. Постепенно успешные подходы становятся моделью поведения, которая становится все более стратегической. Для того, чтобы стратегия была действительно преднамеренной, то есть чтобы она приняла модель, предложенную сознательно, она должна исходить от высшего командования. Точные намерения должны были быть заранее указаны руководителями организации. Как образец, стратегия позволяет лидерам знать, как попытаться установить конкретные направления для организаций и таким образом направить их в заранее определенные направления действий.Он также вводит понятие конвергенции и достижения согласованности в поведении организации.
Стратегия как позиция. В частности, это средство нахождения организации в том, что теоретики обычно называют «средой или окружением». Согласно этому определению, стратегия становится посреднической силой или связующим звеном между организацией и средой, то есть между внутренним и внешним контекстом.
Борхес - Андраде подчеркивает, что самое важное - это понять, что у стратегий есть свои причины, потому что есть возможности для использования, угрозы, которых следует избегать, сильные стороны, которые нужно использовать, слабые места, которые нужно устранить, и пробелы, которые необходимо преодолеть. Учитывая, что общепринятое определение понятия стратегии неизвестно, желательно настаивать на общих характеристиках.
Каковы основные характеристики?
- В большинстве определений указывается, что стратегия позволяет руководствоваться решениями, которые определяют ресурсы и основные действия для достижения поставленной цели и, следовательно, эффективности деятельности организации. Стратегия должна пониматься как объективное явление, возникают условия Независимо от того, хотят ли их участники, предупреждены ли они о ее масштабах или влиянии. Стратегия имеет динамичный характер, учитывая, что то, что является благоприятным сегодня, может стать угрозой завтра. Что касается стратегии, так это возможности и потенциальные возможности, которые могут представлять угрозу или представлять возможностей.
Концепция стратегического мышления:
Стратегическое мышление может быть определено как способность человека воспринимать влияние окружающей среды с точки зрения целостности, чтобы анализировать, понимать и действовать, в отличие от традиционного мышления, которое воспринимает только его части и разрозненно и статично.
Концепция стратегического мышления, ориентированная на планирование:
Предположение или убеждение, что экономики вели себя логически и с определенным предсказуемым уровнем, приводит к тому, что стратегии представляют собой основу головоломки, в которой правильный ответ на решение проблемы основан на применении инструментов стратегического планирования.
Предполагая, что инструменты используются правильно, этот стиль планирования прокладывает путь для достижения будущих целей и создает определенные масштабы, по которым измеряются результаты. Организации, которые разрабатывают планы, которые на практике представляют собой не что иное, как расширенную версию количественных целей, поскольку, как представляется, анализы дают правильные ответы, эти планы становятся негибкими и неизменными, во многих случаях независимо от того, что представляли изменения в экономических условиях.
Концепция Vision-ориентированного стратегического мышления:
Как сформулировать стратегию?
Действительно, успех стратегий заключается, прежде всего, в ясности и точности желаемой цели, которая обусловливает, помимо прочего, контекст, различных участников и критические факторы, которые необходимо учитывать.
Какова логика, которой необходимо следовать при разработке стратегии?
- Четко и точно определите цели, которые должны быть достигнуты… Посмотрите на внутренний и внешний контекст в их различных измерениях. Посмотрите на различные группы внешних и внутренних действующих лиц, которые могут влиять. Оцените внешние и внутренние факторы, которые полезны для достижения цели.. Подумайте о действиях в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Установите логические шаги стратегии и ее последовательность, чтобы объединить участников, факторы и действия.
Какой метод наиболее часто используется для разработки стратегий?
Для проведения технико-экономического обоснования и оценки стратегий рекомендуется, среди прочего, рассмотреть следующие основные элементы:
- Описание стратегии: настолько просто, насколько это возможно, в терминах, которые позволяют получить четкое представление о действиях, которые вытекают из нее Цели: Укажите цель, к которой она направлена, а также остальные цели, с которыми она связана Связанные факторы: внешние факторы описываются с точки зрения возможностей и угроз, а также внутренних факторов (сильных и слабых сторон), которые связаны с предлагаемой стратегией. Ориентация на стратегический риск: укажите, нацелена ли стратегическая ориентация на устойчивость организация. Адаптация к будущим условиям или организационным изменениям. Вы можете иметь одну или несколько ориентаций одновременно. Предполагаемый спрос на ресурсы: оцените спрос на финансовые ресурсы, классифицированные в национальной валюте и валютах,в трех группах: низкий, средний и высокий. Ожидаемые результаты: Оцените вклад в достижение цели и ожидаемый срок в трех группах: низкий, средний и высокий.
Что касается оценки стратегий, можно отметить следующие учения, на которые ссылается престижный автор предмета. () Тот факт, что стратегия сработала, не является достаточной гарантией для оценки любой другой стратегии. Конечно, есть и другие факторы, такие как удача, изобилие ресурсов, отличные решения, ошибки противника и т. Д. которые способствуют достижению конечных результатов. Несмотря на то, что каждая стратегическая ситуация уникальна, существуют некоторые общие базовые критерии, которые определяют, какова хорошая стратегия, это следующие:
Четкие и решающие цели: все ли усилия направлены на четко понятные общие цели, которые являются решающими и достижимыми? Цели или задачи подчиненных подразделений могут иметь свою специфику. Не все цели могут быть определены численно, но они могут быть проверены, хорошо поняты и решающие
Сохраняйте инициативу: сохраняет ли стратегия вашу свободу действий и стимулирует ли приверженность? Он задает темп и определяет ход событий, а не реагирует на них? Длительная реактивная позиция порождает усталость, снижает моральный дух, дает преимущество во времени, увеличивает затраты и снижает вероятность успеха.
Концентрация: концентрирует ли стратегия власть в нужном месте и в решающий момент? Определяете ли вы точно стратегию, которая позволяет организации быть более влиятельной?
Гибкость: поддерживает ли стратегия резервы ресурсов и размеры, необходимые для гибкости и маневренности? Усиление навыков, увеличенный объем действий и обновленное местоположение позволяют удерживать противников с минимальными ресурсами в относительно невыгодном положении.
Скоординированное и целеустремленное лидерство: порождает ли стратегия ответственное и целеустремленное лидерство для каждой из своих основных целей? Лидеры должны быть выбраны и мотивированы таким образом, чтобы их собственные интересы и ценности совпадали с потребностями назначенной им роли. Успешная стратегия требует приверженности, а не просто принятия.
Сюрприз: Вы использовали во время или во время подготовки стратегии скорости, молчания и интеллекта, чтобы атаковать в неожиданные моменты ничего не подозревающих и беспомощных противников? Наряду с правильной синхронизацией, компания может достичь успеха во всех пропорциях с точки зрения используемой энергии и может решительно изменить стратегические позиции.
Безопасность: обеспечивает ли стратегия ресурсную базу и другие фундаментальные операционные аспекты для организации? Вы разрабатываете эффективную интеллектуальную систему, достаточную для предотвращения неожиданностей от ваших противников? Вы разрабатываете необходимую логистику для поддержки каждого из ваших руководителей?
Основные понятия и элементы стратегии.
Организации, чьи результаты основаны на показателях их персонала, и у которых есть внешние агенты, с которыми они имеют отношения? Из вышесказанного можно сделать вывод, что эффективность работы персонала организации и внешних агентов основана на стратегии, данной руководством организации, и мотивации, которой обладают оба.
- Что есть адекватная стратегия, чтобы стать более конкурентоспособной. Эта стратегия ясна и понятна, чтобы персонал мог ее выполнять. Что у персонала есть достаточная мотивация, чтобы стратегия выполнялась. Что есть четкое определение внешние агенты организации. Что существует мотивация, так что внешние агенты действуют в соответствии со стратегией.
Эволюция концепции: «Стратегия».
В международной литературе используется группа понятий, которые мы проанализируем ниже:
- Определение целей компании и направлений действий для их достижения, что компания хочет делать в будущем. Действие продумано с точки зрения целей и средств для их достижения в определенное время. (Чендлер Эндрюс, 1962 г.) Это диалектика компании с ее окружением. (Ансофф, I.1976). Это формула успеха, план достижения наилучших результатов за счет ресурсов, выбор вида бизнеса, который нужно взять на себя, план достижения выгодного положения в сфере бизнеса, Принимая меры для борьбы с изменяющимся внешним миром, мы понимаем уникальные характеристики отрасли и программу, которая делает их сильными. (Теодор А. Смит, 1979 г.). Это набор миссий и основных целей или задач, а также основных направлений политики и планов для достижения этих целей,представляется в виде определения видов деятельности, которыми занимается или собирается заниматься компания. (KR Andrews, 1980). Стратегия бизнеса объясняет общие цели компании и основные направления деятельности, в соответствии с текущими и потенциальными средствами компании, для достижения ее оптимальной интеграции в социально-экономическую среду. (Menguzzato, M and J. Renau, 1984). Совокупность решений, определяющих согласованность инициатив и реакции компании на окружающую среду. (Tabatoni and Jorniou, 1985). Стратегическое управление - это процесс, посредством которого организация формулирует цели и стремится к их достижению. Стратегия - это средство, способ достижения целей организации.Это искусство смешения внутреннего анализа и мудрости, используемой лидерами для создания ценностей из ресурсов и навыков, которые они контролируют. Есть два ключа к разработке стратегии: я делаю это хорошо и выбираю конкурентов, которых могу победить. Анализ и действия интегрированы в стратегическое направление. (Hatten.KJ, 1987.) Это программа для определения и достижения целей организации и реализации ее миссии. Это шаблон реакции организации на свое окружение с течением времени. (Stoner, 1989). Они представляют собой общие программы действий и использования ресурсов для достижения полных целей организации и ее изменений,Это политика, которая регулирует определение долгосрочных базовых целей компании и принятие направлений действий и распределение необходимых ресурсов для достижения этих целей. (Henil Weihrich, 1990). Формулирование конкурентной стратегии состоит в том, чтобы соотнести компанию с ее окружающей средой и включить защитные меры против пяти конкурентных сил в промышленном секторе, в котором она присутствует, и, таким образом, получить превосходную отдачу от инвестиций. компании. (Майкл Э. Портер). Это модель принятия решений, которая раскрывает действия, цели или задачи компании, основные политики и планы по их достижению таким образом, чтобы она определяла свое конкурентное положение в ответ на следующие вопросы: в каком бизнесе она находится? компания, или каким бизнесом она должна быть, какой организацией она хочет быть. (Франциско Дж.Manso, 1991). Стратегия - это набор критериев, решений и действий, которые направляют деятельность и настраивают компанию, выделяя ресурсы. (Хавьер Кантера, 1994).
Это программа для определения и достижения целей организации и реализации ее миссии на практике. Это шаблон реакции организации на свое окружение с течением времени. (J.Stoner, 1997).
- Это любое конкретное действие, разработанное для достижения поставленной цели. (Santesmases, 1999). Указывает путь перехода от реальности к тому, чего мы хотим достичь, его можно считать руководством к действию для концентрации и распределения ресурсов и воли. (Семинар-практикум по стратегическому планированию).
Углубленный анализ использованной библиографии и каждой из вышеуказанных концепций позволяет нам выделить и уточнить следующее. Определения и понятия имеют много общих элементов. Все так или иначе относится к стратегии так:
- Согласованная модель. Группа комплексных решений, направленных на достижение цели. Карта, которую должен знать каждый, и в которую каждый может внести свой вклад. Описание бизнеса компании на будущее. Текущее требование к управлению. Мотивация к достижению чего-либо. Способ расстановки приоритетов и распределения ресурсов. Реакция на внешние угрозы и возможности. Способ выражения культуры организации. Способ превращения слабостей во внутренние сильные стороны. Проактивный, более выгодный, чем реактивный. Способность организации предвидеть изменения в своей среде. Отзывчивость признана и не только адаптивна.
В значительной группе определений, где появляются термины: цели, политика, процедуры, правила, программы. Логично, что так и должно быть, поскольку, если стратегия устанавливает общую цель и способы поведения организаций на основе определенных стратегических целей; Политики, процедуры, правила и программы предоставляют подробности для включения стратегических планов в повседневную деятельность организации.
Политики являются общими руководящими принципами для принятия решений. Они устанавливают пределы решений, определяют те, которые могут быть приняты, и исключают те, которые не допускаются. Таким образом, они направляют мышление членов организации таким образом, чтобы оно соответствовало ее целям. (Стоунер, 1997).
Процедуры представляют собой подробные параметры для управления организационными действиями, которые происходят регулярно. Политика осуществляется через процедуры. (Стоунер, 1997).
Правила устанавливают, что конкретное действие должно или не должно выполняться в определенной ситуации. Правила подробно описывают конкретные действия, которые необходимо предпринять в определенных ситуациях. (Стоунер, 1997).
Программы охватывают относительно широкую группу оперативных мероприятий и определяют важные этапы, их порядок и хронологию, а также подразделение, которое будет отвечать за каждый этап. Программа показывает: 1) основные шаги, необходимые для достижения цели, 2) подразделение или член организации, ответственный за каждый шаг, и 3) порядок и сроки каждого шага. (Стоунер, 1997).
Связь стратегии с элементами процесса управления.
.Бизнес-стратегия - Цели управления.
Общепринятого определения целей среди авторов не существует. В широком смысле цель описывается как состояние, ситуация или будущий результат, который необходимо достичь.
То, что мы представляем ниже, является некоторыми понятиями целей, которые появляются в литературе, к которой обращаются:
- Они являются описанием результатов, которые должны быть достигнуты. (Morrisey, 1979). Это цели, на которые направлена деятельность любой компании, отдела или проекта, и если они имеют какое-либо практическое значение для организации, они должны быть проверяемыми. Цель поддается проверке, если в какой-то заранее определенный момент в будущем можно оглянуться назад и с уверенностью сказать «было ли это достигнуто» или «не было достигнуто». (Koontz, 1990). Цели являются смыслом существования любой искусственной системы с той дополнительной характеристикой, что сама система способна формировать новые цели или модифицировать предыдущие продукты социальной практики. (Carnota, 1990).
Цели можно классифицировать несколькими способами:
- По содержанию: политический, экономический, технологический, идеологический и т. Д. По уровню: национальный, провинциальный, муниципальный и т. Д. На время: долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный.
Однако, возможно, наиболее полезная классификация при ее формулировании связана с ее точностью: цели траектории, нормативные цели и задачи. Цели пути указывают на преемственность и обычно являются качественными выражениями. Они используются для формулирования глобальных стратегий. Нормативные цели выражают желаемое состояние, как правило, вытекают из цели траектории и, следовательно, сопровождаются количественными или качественными выражениями. Цели и задачи обычно устанавливают конкретный стандарт, которым будут руководствоваться оперативные действия организации, поэтому они должны характеризоваться их точностью. Они выражают в количестве, качестве и времени, что вы хотите достичь.
С иерархической точки зрения, первый уровень цели определяется миссией организации как наиболее общее выражение ее смысла с точки зрения ее социальной роли. Вторым уровнем целей организации являются общие цели, которые выражают цели или задачи в глобальном масштабе и в долгосрочной перспективе, в зависимости от ее миссии, а также в зависимости от ситуации в ее среде и особенно от ее будущая эволюция, особенно возможности и угрозы, которые она представляет, а также внутренняя ситуация организации. Третий уровень соответствует целям, которые устанавливаются на уровне принятия решений в различных единицах организации, часто называемых функциональными целями, которые являются результатом деривации общего или второго уровня,во всех случаях они составляют ориентир для целей непосредственно более низкого уровня.
В процессе формулирования целей они должны отвечать следующим требованиям:
Соответствующий: то, что они основаны на цели системы и поддерживают ее материализацию, а также политику, директивы и стратегии, которые исходят от того из высшего руководства.
Измеримый: когда это возможно, цель должна быть выражена в количественном выражении, например, «повысить производительность на 2%…», «снизить транспортные расходы на 20% по сравнению с предыдущим годом»; и т.п.
Однако не всегда возможно дать количественную оценку целей, которые должны быть достигнуты, и в этих обстоятельствах необходимо будет четко выразить качественные параметры, которые послужат основой для управления, чтобы контролировать его процесс и соответствующее воздействие.
Осуществимо: не все, что необходимо, может быть выполнено в данный период или место. Надлежащий баланс между потребностями и возможностями, а также между доступными задачами и ресурсами является очень полезным инструментом управления, который нельзя и нельзя игнорировать. Правильная оценка потребностей и реальных возможностей их удовлетворения является одним из первых шагов в стратегии процесса планирования с реалистичным видением.
Приемлемо: цели должны соответствовать ожиданиям и ценностям всех тех, кто прямо или часто косвенно заинтересован в материализации результатов, для которых он предназначен. Прежде всего, задачи должны быть приняты целями его выполнения. В то же время руководство на разных уровнях должно давать необходимое одобрение и поддержку. И последнее, но не менее важное: это принятие цели бенефициарами ее достижения.
Гибкость: цели не являются смирительной рубашкой, потому что это будет препятствовать динамическому развитию организационных систем и их необходимости приспосабливаться к изменяющимся условиям, обусловленным средой, в которой они развиваются. Конечно, гибкость не должна становиться неограниченной терпимостью к меняющимся целям и задачам. Каждое изменение должно быть полностью обоснованным и следовать процедуре, аналогичной той, которая установлена для формулирования первоначально утвержденных целей.
Мотиваторы: коллективное участие в выявлении проблем и в формулировании целей для их правильного решения само по себе является мотивационным фактором, имеющим большое значение для социальных субъектов, вовлеченных в этот процесс, даже в большей степени, если они являются что они должны материализовать ожидаемые результаты.
Когда человек, ответственный за выполнение задачи, участвует в понимании своей потребности, это заставляет его чувствовать себя более полезным и удовлетворенным работой, которую он делает. Но одного этого недостаточно, человеку необходимо прийти к убеждению, что, выполняя институциональные цели, он реализует часть своих устремлений как личность.
Понятно: его формулировка должна быть легко понята всеми, кто связан с ее концепцией и исполнением. С этой целью они должны быть составлены простым и понятным способом, чтобы избежать неправильных толкований, затрудняющих соблюдение.
Обязательство: цель должна быть идентифицирована с определенной областью ответственности и даже с самими людьми, которые должны выполнить необходимые действия для ее реализации. Каждая задача после ее утверждения является обязательной и служит основой для оценки ее исполнителей с точки зрения результатов.
Бизнес-стратегия - организационная структура.
Успех реализации стратегии зависит, в частности, от того, как деятельность организации разделена, организована и скоординирована, то есть от структуры организации. Шансы на успех стратегии гораздо выше, если ее структура соответствует ее стратегии.
Альваро Куэрво в своей статье: «Основы организационного дизайна компании» утверждает:… «Структура - это наиболее стабильная система отношений между членами организации, она определяет действия, которые должны выполняться каждым отдельным лицом и организационной единицей, а также отношения, которые они должны поддерживать между собой, и, следовательно, формировать основу для принятия решений. Организационная структура как интегрирующий элемент отдельных и коллективных элементов для достижения целей стратегии, по-видимому, является определяющим элементом успеха или неудачи бизнеса. (Альваро Куэрво, 1989).
Структура может быть определена как «набор функций и отношений, которые формально определяют задачи, которые должно выполнять каждое подразделение организации, и способы сотрудничества между этими подразделениями. (Strategor, 1988). Или также как «совокупность всех способов, которыми работа делится на разные задачи, затем достижение их координации». (Минцберг, 1984).
Из работ (Chandler, 1962), стратегические взаимодействия и структуры были объектом большого внимания, как в теоретической, так и в эмпирической областях. Почти все авторы приходят к ряду выводов, суть которых заключается в следующем: «Структура следует за стратегией».
Питер Ф. Друкер в своей статье «Новая компания приходит в компанию» указывает на то, что «… с точки зрения своей структуры, своих проблем и проблем управления, компания в ближайшие годы будет мало похожа на типичную. компания, которую мы знаем сегодня, и которая все еще считается стандартом в наших текстах… »
Это будет информационная организация. Его структура будет ключевой областью, на которую повлияет, когда компания изменит свой потенциал, от обработки данных до стратегии производства информации.
Информационные организации требуют общих целей, ясных и простых, которые воплощаются в конкретные действия. Они должны будут иметь возможность быстро и своевременно собирать всю информацию, генерируемую их средой, и использовать все знания своих сотрудников для обработки этой информации и достижения процесса обучения, который позволяет им развиваться в этой изменяющейся среде. Нынешние структуры не предназначены для этой роли. Изменение структуры быстро требуется. Одна из основных задач, стоящих перед руководством в этой новой бизнес-структуре, - предоставить обзор и поделиться им с подавляющим большинством своих членов.
ВЫВОДЫ
Мы пришли к выводу, что вы не можете видеть стратегическое планирование, не видя экономического планирования, поскольку между ними нет разводов из-за необходимости современных учреждений работать с этими концепциями и применять их на практике.
Мы также пришли к выводу, что планирование здесь понимается как набор мероприятий, в которых оно готовится посредством размышлений и методической подготовительной работы, и принимаются решения об альтернативах решения проблем, которые обеспечивают, создают и помогают принимать решения в будущем.
Бизнес-стратегия уникальна для данной компании при определенных обстоятельствах. Не существует рецептов, которые бы обеспечивали правильную стратегию для каждой компании, но с широким видением должна быть найдена правильная альтернатива.
| Авторы | Электронная почта |
| Лиценциат Янелис де ла Каридад Эрнандес Альварес | [email protected] |
| Лиц. Эризбель Амат Альварес | [email protected] |
| Lic. Lázara Valdés Mederos | [email protected] |
| М.С. Рафаэль Энрике Винья Эчеваррия | [email protected] |
| Lic. Maydelin Orozco García | [email protected] |
| Lic. Eglys Panadés Bonet | [email protected] |
