Тренинг по управлению человеческими ресурсами для улучшения бизнеса

Успех любой организации зависит от ряда факторов, в основном связанных с деятельностью отдела кадров.

Именно эта сфера сегодня сталкивается с серьезными проблемами в связи с изменениями, которые происходят в мире во всех аспектах, и ее непосредственным влиянием на экономические и социальные процессы.

Это подразумевает необходимость приобретения новых компетенций в отношении того, как управлять человеческими ресурсами во времена неопределенности и нестабильности.

Наша страна не избежит этих изменений, которые напрямую влияют на модель управления людскими ресурсами, наиболее деликатный и сложный компонент управления и который часто сталкивается с большими препятствиями и сопротивлением переменам.

В настоящее время мы погружены в совершенствование бизнеса, целью которого является достижение эффективности, действенности и эффективности посредством процесса непрерывного совершенствования управления социалистической государственной компанией, и хотя мы считаем, что ее основы ближе к большему Современный и свидетельствует о необходимости повышения компетенции в области управления человеческими ресурсами, самый современный подход еще не рассматривался.

Фактически, в работе представлен ряд закономерностей, которые характеризуют эту деятельность, которая является результатом нашего более чем 10-летнего опыта в исследованиях и консультациях, а также в обучении наших кадров, подтверждая, что наши компании поддерживают характер административный и кадровый, а не человеческий подход.

Это поддерживает необходимость процесса обучения менеджеров с более продвинутой управленческой ориентацией в этой области, основанного на изменении профиля их навыков, что позволяет им переосмыслить свою миссию и переопределить многие из своих функций в новых обстоятельствах, где их ресурсы люди играют ведущую роль.

В начале третьего тысячелетия человечество обнаружило - поражено - что организации состоят из людей (¡¡¯) и что основной источник создания ценности дается в знаниях, которые появляются в результате человеческого взаимодействия: знание это социальный факт.

Хосе Луис Лара

Аргентинское государство и его человеческий капитал в эпоху знаний

Тренинг по управлению человеческими ресурсами: ключевой фактор улучшения бизнеса

Успех любой организации зависит от ряда факторов, в основном связанных с деятельностью в области людских ресурсов, - сферой, в которой приходится сталкиваться с серьезными проблемами в связи с изменениями, происходящими в мире во всех аспектах, и ее непосредственными последствиями. в экономических и социальных процессах.

Это приводит к необходимости приобретения новых навыков управления человеческими ресурсами во времена неопределенности и нестабильности.

Государственная и деловая администрация не избежит этих изменений, которые напрямую влияют на модель управления персоналом, являясь ее наиболее деликатным и сложным компонентом, часто сталкивающимся с большими препятствиями и сопротивлением переменам.

Кажется очевидным, что эффективное управление человеческими ресурсами должно предусматриваться в глобальных стратегиях для достижения трех основных целей:

Получение большей социальной выгоды. Развитие организаций. Удовлетворение интересов и чаяний людей, которые составляют эти организации.

Исходя из этого подхода и необходимости повышения квалификации в области управления людскими ресурсами в нашей стране с более продвинутой ориентацией на управление, необходимо обучить всех руководителей в этой области.

Управление человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы - это ахиллесова пята политики модернизации. Модернизация означает изменение культуры организации и, следовательно, влияние на ценности и отношение людей, работающих в государственном и коммерческом секторах, и, как хорошо известно, для этой цели не существует волшебных формул и тем более для организаций такого же размера. и сложность государственного управления

Если вы хотите узнать степень модернизации управления страной, наилучшим доступным показателем является показатель человеческих ресурсов и, в частности, переход от традиционного управления кадрами к стратегическому управлению человеческим капиталом. что также справедливо для бизнес-системы.

Когда мы говорим о стратегическом управлении человеческими ресурсами, мы на самом деле говорим о совершенно других способах мышления и действий, чем когда речь идет об управлении персоналом, и это влияет на ценности, следовательно, в культуре организаций., Такое стратегическое управление человеческими ресурсами признается четырьмя важными аспектами, такими как:

Рассматривайте человеческие ресурсы как конкурентное преимущество, основанное на компетенциях, которыми они обладают, и которые они готовы использовать при выполнении своей работы в качестве активных участников организации.

Для этого предлагается различная кадровая политика, которая продвигает передовое управление человеческими ресурсами за пределы традиционного управления персоналом, которое считает это издержками, а следовательно, и их снижением по любой причине.

Иметь активный подход к возникновению проблем при принятии решений и действовать заранее, чтобы устранить или уменьшить их влияние.

С другой стороны, кадровый подход реагирует после возникновения проблемы.

Разработать интегративное управление, то есть выполняемые функции имеют взаимосвязь, которая позволяет генерировать добавленную стоимость в процессе и конкурентные преимущества; фокусируется на управлении компетенциями, управлении знаниями, они обучающиеся организации.

Традиционный подход считается самостоятельной деятельностью, каждая из которых руководствуется собственной практической традицией.

Наличие стратегического уровня, расположенного на вершине организации, где принимаются важные решения, но это ответственность всей организации, не пренебрегая ее функциональным характером, который консультирует и направляет деятельность, и соответствующим операционным уровнем. каждый, кто имеет подчиненных, находится здесь, где функции выполняются правильно.

Стратегическое управление человеческими ресурсами генерирует при разработке каждой из своих функций координационные отношения и информационные потоки, которые поддерживают интеграцию всей деятельности и позволяют получить добавленную стоимость, признанную всей организацией, и для этого необходимо профессиональная подготовка, которую имеют не только менеджеры, связанные с деятельностью, но и все в целом.

Некоторые из наиболее важных функций управления персоналом кратко изложены ниже:

Планирование предназначено для прогнозирования необходимой рабочей силы, понимаемой как навыки, которые понадобятся организации в любое время и в любом месте. Планирование человеческих ресурсов должно иметь в своей основе анализ и описание рабочих мест, основанных на компетенциях, требуемых должностью. Набор персонала - это деятельность по охвату, вниманию и должен достигать количества и качества кандидаты, которые гарантируют хороший выбор; Это зависит от опыта вербовщика, точности информации, предоставленной организацией, запрошенной кандидатом, и выбранного источника найма, будь то внутренний или внешний. организация рабочей силы с необходимыми навыками, которые гарантируют хорошую производительность;Это процесс сравнения и принятия решений, который поддерживается различными методами для достижения качественного результата.Индукцией являются действия, направленные на достижение установки и адаптации новых работников для их рабочей группы и, следовательно, для культуры Обучение и развитие карьеры - это постоянные, систематические и запланированные процессы, основанные на текущих потребностях и перспективах организаций, групп и отдельных лиц, ориентированные на изменения в знаниях, навыках, отношениях и способностях мужчин. повысить эффективность вашей работы и эффективность вашей организации. Управление эффективностью работы тесно связано с оценкой компетенций, потенциала и полученных результатов,Это позволяет нам оценить, как выполняется работа, образуя для нее мотивирующую сущность и ее эффективность в соответствии с новыми требованиями, что позволяет повысить мотивацию с помощью новых форм стимулирования и способствует удовлетворению потребностей. лиц, которые работают в организации с ее миссией и целями, отвечая с точки зрения эффективности, результативности и эффективности. Вознаграждение начинается с оценки рабочих мест и основывается на результатах, полученных индивидуально и коллективный, поэтому он будет иметь тенденцию быть переменным компонентом, способствующим эффективности, которая должна преобладать в организациях. Продвижение по службе все чаще основывается на компетенции отдельных лиц, поэтому концепция оценки эффективности,потенциальные планы оценки и развития карьеры предусматривают дальнейшее развитие человеческих ресурсов внутри организации. Организационные структуры, которые становятся все более плоскими и гибкими, ведут к снижению промежуточных уровней, что ведет к большей децентрализации, большей автономии в принятие решений, которое требует от всех работников более высоких навыков и большей ответственности. Рабочие системы состоят из содержания работы, технологии работы, людей, стиля управления, политики и практики организации. Мы должны помнить, что прямая связь работника с организацией - это их работа, поэтому она является отправной точкой для всего процесса управления персоналом.

Развитие этих процессов характеризует управление персоналом как стратегическую и интегрирующую деятельность, поскольку все решения и действия тесно связаны друг с другом и должны отвечать стратегическим целям, установленным организацией.

Деятельность людских ресурсов становится в высшей степени директивной, макроорганизационной и постоянно меняющейся функцией, в большей степени связанной с развитием и гибкостью рабочих систем.

Если мы подумаем о том, как наши компании выполняют эти функции, мы могли бы сказать, что большинство из них не выполняют или не регулируют их, поскольку у них нет необходимых знаний для решения проблем современного управления персоналом, поскольку эта деятельность централизована в Государственном комитете Министерство труда и социальной защиты сегодня министерство, не способствовало адекватной подготовке и интересу к этим вопросам со стороны руководителей организации.

В нашей стране проводится Совершенствование бизнеса, целью которого является достижение эффективности, действенности и эффективности посредством процесса постоянного совершенствования управления социалистической государственной компанией, которая, хотя и не приближается к самым передовым тенденциям, Это важный шаг от бюрократического подхода к управлению персоналом.

Это влечет за собой необходимость приобретения новых компетенций с точки зрения того, как управлять этими человеческими ресурсами, хотя накопленный опыт помогает улучшить их, этого недостаточно, поэтому необходимо получить более широкие знания в рамках тренинга, который позволяет развивать новые компетенции.

Работа представляет собой набор закономерностей, которые характеризуют эту деятельность, которая является не более чем результатом нашего более чем десятилетнего опыта в исследованиях и консультациях, а также в подготовке менеджеров.

Диагностика человеческих ресурсов. Краткое изложение закономерностей основных проблем (1991 - 2001).

Интересно отметить, что в течение всех этих лет различные диагнозы проводились в рамках курсов, семинаров, дипломов, степеней магистра и консультантов в организациях, где они взаимодействовали (SIME, MINBAS, MINVEC, MINTUR, CUBALSE, MINCIN, MINIL, MICONST, MIP, MINAGRI, MEP, MIC, Popular Power и другие) повторяют одни и те же проблемы как в государственном, так и в коммерческом секторах, независимо от организаций, уровней управления или видов деятельности, отражая, что они все еще работают с Личный.

Какие проблемы были найдены в развитии человеческих ресурсов?

Общие черты

Нет связи между стратегией организации и стратегией управления персоналом. Отсутствие кадровой политики в компании. Управление персоналом не существует, так как система. Кадровая деятельность недооценивается, рассматриваясь как административная функция, имеющая реактивный характер. Отсутствие видения стратегической роли менеджеров по персоналу. Низкий уровень обладателей должности, которая влияет на деятельность. Нынешние нормативные акты не соответствуют текущим изменениям, существует бюрократизация трудового законодательства. Они не являются должным образом Определены функции области людских ресурсов и присвоены функции, не связанные с деятельностью Деятельность в области людских ресурсов считается непривлекательной и не имеет приоритетов.Кадровые функции предполагаются только как деятельность в области человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов

Стратегического планирования в области управления персоналом не существует на уровне шаблонов покрытия, у него нет прогноза на будущее. Устаревшие и жесткие квалификаторы работы. Плохой дизайн работы.

Набор и отбор

Процесс найма не выполнен или неэффективен, мало используется внутренних источников найма, процесс отбора недостаточен, а методы отбора неадекватны.

индукционный

Индукционный процесс несовершенен, и во многих случаях он проводится только для недавних выпускников. Применяются традиционные методы испытательного периода.

Тренировка и развитие

Не существует адекватного учебного плана для человеческих ресурсов, который рассматривается как инвестиция для достижения целей, поскольку ДНК не проводится в соответствии с потребностями организации. Обучение не в соответствии с развитием. Не существует стратегии или плана обучения. за которыми следуют разные группы или категории. Обучение работе не оценивается. Отсутствие видения менеджеров относительно важности обучения

Вознаграждение и компенсация

Зарплатная политика не соответствует требованиям текущего времени. Небольшое стимулирование персонала / признание. Зарплата не соответствует уровню ответственности. Отсутствие эффективных систем стимулирования. Применяются традиционные методы оплаты труда. Непоследовательная зарплатная политика, не в соответствии с содержанием работы.

Оценка эффективности

Оценка является формальной и схематичной и проводится только для менеджеров и техников. Система делает упор на оценке результатов и платежной системе. Оценка не учитывает компетенции в области эффективности.

Внимание к человеку

Неподходящие условия труда. Плохое внимание к человеку, не только материальное, но и моральное и социальное признание.

Совершенствование бизнеса и учебный процесс

Совершенствование - это процесс непрерывного совершенствования, чтобы вооружить кубинские компании - основополагающее звено экономики - необходимыми возможностями и полномочиями, которые обеспечивают организационные изменения, основанные на улучшении администрирования и применении современных методов управления бизнесом.

В ее основе определены фундаментальные характеристики системы управления и администрирования бизнеса, предоставленные ей способности и общие политики и процедуры для действий на основе 16 подсистем, составляющих Улучшение.

Анализируя эти подсистемы, мы видим, что активность человеческих ресурсов наблюдается почти во всех, но в частности в подсистемах:

Общие методы и методы управления организацией Организация производства товаров и услуг Организация и регулирование качества труда Управление трудовой и зарплатной политикой Уход за людьми

Хотя эти подсистемы не включают в себя все функции, связанные с современным управлением человеческими ресурсами, они способствуют его улучшению, и следует отметить, что они, как правило, рассматриваются с уровнем рассеивания, который угрожает комплексной и системной концепции, а также стратегическому характеру у них должны быть эти процессы.

Что касается политик, руководящих принципов и процедур, которые установлены, они являются общими для некоторых функций, таких как: обучение, планирование работы, оценка эффективности и т. Д., Таких важных функций, которые требуют новых знаний. Напротив, в нем более подробно рассматриваются более административные аспекты, такие как предварительный договор и т. Д.

Другим важным элементом в этом анализе является то, что во многих компаниях ответственность за процесс усовершенствования была передана в отдел кадров, который, как указано в диагнозе, обычно мало подготовлен и не является частью апекса. следовательно, стратегическому в организации не хватает глобального видения проблемы.

Процесс совершенствования установлен в качестве первого шага в «подготовке персонала», в ходе нашего взаимодействия с компаниями мы убедились, что он осуществляется, но он ограничивается только знанием Основ, а не подготовкой к современным тенденциям в деловой активности в общие с точки зрения концепций и методов, поэтому при рассмотрении второго шага «Первоначальная диагностика бизнеса» они не готовы его развивать, потому что, как они будут его развивать, если они не знают разрыва, отделяющего их текущую ситуацию от желаемого состояния.

Затем они нанимают внешних консультантов, которые, если они качественные и компания знает, как ими воспользоваться, могут стать процессом обучения, но такая ситуация не всегда ведет себя так, и делается вывод, что диагностика подготовлена консультантами, и предприятие теряет возможность изучить эти методы.

Если подготовка в этих аспектах не будет решена во время диагностики, будет очень трудно добиться хорошего прогноза на шаге 4 при разработке исследования, которое заканчивается «

Разработка файла улучшения », и, если он будет одобрен, на 6-м шаге будут возникать самые большие трудности при попытке выполнить« Внедрение улучшения бизнеса », и ожидаемые результаты не будут получены.

Все это подтверждается количеством недостатков, обнаруженных в представлении окончательных файлов, где большинство из этих проблем соответствуют подсистемам деятельности по управлению персоналом:

Общая организация

Плоские и гибкие структуры не спроектированы. Базовые подразделения не определяют четкие и простые функции, а также им не предоставляются необходимые полномочия, они определяют должности начальников без назначенного персонала.

Методы и стили управления

Создано много органов коллективного управления, которые дублируют или перекрывают функции. Создание органов коллективного управления не делегируется базовым подразделениям.

Организация производства товаров и услуг

Области ответственности компании не указаны, роль руководителей бригады не повышена, их функции и полномочия не ясны.

Управление качеством

Органы управления качеством создаются для того, чтобы вытеснять функции соответствующего структурного подразделения, а функциональная и структурная организация, которая будет иметь деятельность по качеству, опущена. И т.п.

Трудовая и зарплатная политика

Пригодность для определенных профессий указана, но не определена. Сколько комитетов экспертов создано и в каких областях не выражены. Испытательный срок для различных должностей не выражен. При оценке эффективности не определены ни показатели, ни кто оценивает.

Отсутствует проектирование новых профессий в административных и служебных зонах, а также структуры с избытком персонала. Предлагаемые формы платежных систем не демонстрируют их связь с реальными результатами всех работников и имеют неточности в показателях. Платежные системы не включают в себя другие показатели компании, которые отображаются в Подсистеме планирования, и не отражают количественную и качественную оценку ожидаемых результатов с использованием форм предлагаемой платежной системы. И т.д

Внимание к человеку

В бюджете в понятиях рабочей одежды и обуви, продуктов питания и чистящих средств изменены нормы MLC, утвержденные правительством.

Общие черты

Принцип полноты при подготовке файла не выполняется, не гарантируя взаимосвязь и взаимосвязь различных подсистем.Ошибки, которые показывают, что Основы для улучшения бизнеса не были изучены подробно.

Если проанализировать некоторые из этих недостатков, мы увидим, что существует соответствие с поставленным диагнозом, только то, что они связаны между собой различными подсистемами, а диагноз - с помощью современной концепции существенного потока человеческих ресурсов, что свидетельствует о необходимости неизбежно обучения.

В Национальном дипломе по улучшению бизнеса, заключенном в прошлом году, участвующие менеджеры указали, насколько важно, чтобы знания были получены в начале процесса, что подтверждается двумя провинциальными дипломами, которые мы преподаем.

На Национальном семинаре по измерению и планированию повышения производительности труда в кубинских компаниях Армандо Перес Бетанкур, руководитель исполнительной группы по улучшению бизнеса

«Он охарактеризовал реакцию предприятий на улучшение бизнеса как запоздалую, и среди причин он ценил тот факт, что работодатели не имеют обновленных знаний о методах управления и не имеют навыков и привычек в этом отношении».

В каждом обучающем мероприятии с руководителями мероприятий мы разрабатываем диагноз потребностей в обучении, и существует согласие, указывающее, что это:

Стратегия и управление человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов. Подбор и отбор персонала. Развитие карьеры. Оценка эффективности. Стимулирование и мотивация. Вознаграждение и компенсация. Рынок труда. Системы организации. Изменение и лидерство. Организационное поведение. Конфликт и переговоры. Связь Общие экономические аспекты Управленческая информатика Совершенствование бизнеса Резолюции и документы МТСС

Такое обучение может проводиться не только на курсах и дипломах, менеджеры требуют более динамичного и творческого пути совершенствования, который включает в себя:

Семинары, Семинары, Обмен опытом, События, Форум, Связи с университетами, Центры Техники Управления, Отраслевые Школы, Электронная почта, обновленная информация о деятельности (бюллетени и т. Д.).

Все поднятые элементы демонстрируют в тесном синтезе необходимость развития управленческого потенциала, который улучшает профессиональный профиль менеджеров, перестраивает их функции таким образом, чтобы они могли решать деловые, политические и социальные задачи.

Это влечет за собой принятие стратегического управления человеческими ресурсами с сильной подготовкой, независимо от иерархической позиции и роли, которую оно выполняет, с учетом других элементов административной подсистемы.

Выводы:

За последние 10 лет управление людскими ресурсами приобрело ведущую роль и представляет собой конкурентное преимущество в организациях, что свидетельствует о необходимости перехода от кадрового управления к управлению людскими ресурсами. Кадровые ресурсы как нерешенная задача в течение некоторого времени, поскольку это была очень недооцененная задача, из-за которой наши менеджеры не знают об этой деятельности. Улучшение бизнеса представляет собой большой шаг вперед к переменам, которые требуются кубинской экономике., но мы должны учитывать текущие тенденции в области управления в целом, чтобы хорошо определить разрыв, который мы должны сократить. Благодаря нашему опыту преподавания этой темы в различных секторах экономики,Это подтверждает необходимость того, чтобы эти знания были частью компетенций всех менеджеров независимо от уровня, который они занимают в организации.Знания полезны только тогда, когда они могут быть применены. Если организационное знание не превращается в действие, оно не является знанием, оно должно стимулироваться как внутри организаций, так и в их отношениях с окружающей средой. Люди не изменяются только потому, что у них есть желание сделать это; необходимо значительно реструктурировать свою работу и изменить структуру работы организации с последующей переориентацией организационной культуры.Знание полезно только тогда, когда оно может быть применено. Если организационное знание не превращается в действие, оно не является знанием, оно должно стимулироваться как внутри организаций, так и в их отношениях с окружающей средой. Люди не изменяются только потому, что у них есть желание сделать это; необходимо значительно реструктурировать свою работу и изменить структуру работы организации с последующей переориентацией организационной культуры.Знание полезно только тогда, когда оно может быть применено. Если организационное знание не превращается в действие, оно не является знанием, оно должно стимулироваться как внутри организаций, так и в их отношениях с окружающей средой. Люди не изменяются только потому, что у них есть желание сделать это; необходимо значительно реструктурировать свою работу и изменить структуру работы организации с последующей переориентацией организационной культуры.необходимо значительно реструктурировать свою работу и изменить структуру работы организации с последующей переориентацией организационной культуры.Необходимо значительно реструктурировать свою работу и изменить структуру работы организации с последующей переориентацией организационной культуры.

Хосе Константино Налда и Эрнесто Каррильо От кадровой администрации к управлению человеческим капиталом

Idem.

Организационная структура и управление персоналом. Тема 2: Отдел кадров. DEADE CUBA 1995/1996

Наиболее распространенные недостатки, представленные в окончательных файлах Улучшения, полученных 15 сентября 2000 года по электронной почте от Исполнительной группы по улучшению бизнеса.

Газета Juventud Rebelde, 26 июня 2001 года. Хосе Алехандро Родригес: Улучшение бизнеса, отдельные нарушающие структуры.