На разговорном языке мы обычно говорим, что перед тем, как столкнуться с новым проектом, мы должны проанализировать его «за и против». Кажется, что это отношение было заложено в наших генах много тысяч лет назад и является одной из характеристик, которая отличает нас от остальных видов на планете.
Это способность предсказать будущее ногами на настоящем. И мы делаем это как лично, так и бизнесом, хотя в этом случае нам нужно быть более кропотливым.
Со времени его изобретения в начале 1960-х годов анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнеса (описание, которое породило такие аббревиатуры, как SWOT, SWOT, DOFA и, возможно, некоторые другие, которые ускользали от меня) был наиболее Популярно начать планировать организационную стратегию.
Инструмент обычно рекламируется как простой и легкий в использовании, но это далеко не так, хотя базовая матрица, предложенная в большинстве случаев, очень проста. Он состоит из таблицы с двумя записями, столбцы которой показывают внешние факторы организации - возможности и угрозы - в то время как в строках рассматриваются внутренние факторы организации - ее сильные и слабые стороны.
В соответствии с ним перечислены обстоятельства, которые могут подходить для каждой из категорий, а затем, на пересечении строк и столбцов, определить стратегии для решения каждой из их комбинаций. Это что-то вроде этого:
Основным методом, используемым для разработки анализа, является «мозговой штурм» или «мозговой штурм», но в целом систематического руководства для этого не существует. Он опирается, прежде всего, на мгновенное вдохновение участников, и результат в конечном итоге становится скорее следствием того умения, с которым действует модератор дискуссии, чем содержания самого по себе.
Это не кажется подходящим способом решения такой деликатной проблемы, как стратегическое планирование, несомненно. Однажды я прочитал метафору, которая показалась мне очень иллюстративной, чтобы понять проблему, которую она подразумевает.
Если вы возьмете в руки винтовку и нацелитесь на близлежащую неподвижную цель, минимальная нестабильность импульса, вероятно, окажет незначительное влияние или не повлияет на конечный результат. Но если эта цель находится далеко и в движении, как это часто бывает в случае горизонта стратегического планирования в любой компании, то небольшое дрожание в начале пути будет означать полное отсутствие цели, поскольку на расстоянии отклонение становится гигантским.
И если это планирование не предусматривало возможных альтернатив, которые могли бы заставить нас реализовать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы скорректировать курс или спланировать действия в этом отношении, все становится еще сложнее. В этом вопросе импровизация - очень плохой советчик.
Вот почему вы должны быть предупреждены о некоторых проблемах, которые следует рассмотреть, прежде чем приступить к планированию работы, которая может не только помочь вам добиться успеха, но и ускорить катастрофу. И извините, если я звучу драматично; Вы поблагодарите меня, когда закончите читать эту статью.
Какую информацию следует использовать?
SWOT стоит своей соли должен начинаться с самой лучшей информации, полностью обновленной, конкретной и от экспертов организации в каждой из областей. Сюда входят консультанты и субподрядчики, если таковые имеются, а также информация из специализированных публикаций, официальных источников и данных из первых рук.
Другими словами, не верьте слухам и сплетням; они зыбучие пески.
Давайте посмотрим на различные области, в которых мы движемся. Маркетинг, продажи, операции, администрирование, логистика… какие внешние события окружают каждого из них и в какой степени они могут повлиять на развитие нашего бизнеса? Давайте придерживаться практической реальности, учитывая старое правило Парето: менее 20% того, что происходит вокруг нас, способно значительно повлиять на 80% результатов. Давай будем дешевыми.
Только когда мы создадим внешние ситуации, мы сможем изучить, с каким оружием мы можем столкнуться с ними, то есть какие факторы во внутреннем контексте имеют отношение к решению проблем этого внешнего контекста. Ноу-хау, материальные ресурсы, профессиональные навыки, доступность информации, оборудование, инфраструктура. Как мы могли бы охарактеризовать каждую из этих переменных в случае нашей компании?
И еще одно предостережение: давайте оставим оценочные суждения на конец года. Во многих случаях ситуации описываются таким образом, что они с самого начала осуждают их как плохого парня в фильме (или наоборот), что искажает результаты анализа и мешает нам правильно рассуждать. Ситуации должны быть описаны конкретным и нейтральным способом (как можно более нейтральным). Точность языка крайне важна.
Например, вместо постановления «Наши инвестиционные возможности малы» было бы лучше рассмотреть «Наш капитал (или наша кредитная линия) составляет $….», потому что эта сумма может быть слишком низкой для реализации некоторых стратегий, но более чем достаточной для других. То же самое может относиться к размеру организации, функциональным компетенциям и другим подобным вопросам.
Сильные или слабые стороны? Возможности или угрозы?
Еще одна вещь, которая удивляет меня в обычных презентациях этого инструмента, это то, что предполагается, что категории SWOT являются абсолютными. Другими словами, предлагается, чтобы каждая из рассматриваемых ситуаций была слабостью или силой, возможностью или угрозой. Черный или белый. И это, по моему опыту, чрезвычайно усложняет его использование.
Потому что на самом деле есть только серые цвета бесконечных оттенков.
И даже больше: одна и та же внутренняя ситуация может демонстрировать различные оттенки серого в зависимости от того, с какой внешней ситуацией он должен столкнуться. Это может быть сильная или слабая сторона и даже одновременно и в разных пропорциях, в зависимости от контекста, которому она подвергается. И то же самое касается возможностей и угроз.
Например, текущие функциональные компетенции организации можно считать сильной стороной в определенных сценариях, но в то же время они могут быть слабостью перед другими.
Для того, чтобы как-то разобраться с этим аспектом упражнения, некоторые авторы предположили, что «в порядке приоритета следует цель, которую МСП хочет достичь, которая определяет сильные и слабые стороны, которые она представляет для этой цели, и только потом и в в зависимости от выбранной среды, возможности и угрозы будут являться логическим следствием предыдущих решений » , Я не понимаю, как мы могли бы определить цель, если у нас все еще нет элементов, чтобы оценить, является ли она жизнеспособной. Зачем нам нужен SWOT, если у нас уже есть цель? Разве SWOT не был тем, кто показал это?
Появились другие мнения, которые пытаются объяснить альтернативные последовательности анализа на основе аббревиатуры, которую мы используем при обращении к инструменту (SWOT или SWOT). Они предполагают, что когда мы говорим о «SWOT», мы имеем в виду процедуру, которая сначала учитывает внешние факторы, а если мы говорим о SWOT, то это наоборот (?).
Не очень понятно, почему имя будет иметь отношение к варианту, но я все равно согласен с этой точкой зрения.
Помните, что по определению ситуации во внешнем контексте находятся вне контроля компании, которая может только адаптироваться или погибнуть. Как сделаешь? Просто: контролируйте свои внутренние факторы, единственные, которые вы можете изменить. Поэтому мы должны начать с неизменного, что в действительности является тем, что в большинстве случаев обусловливает анализ.
Таким образом, последовательность действий, которые я предлагаю до этого момента, следующая:
- Принимая во внимание нашу деятельность и различные области, в которых она проявляется, выявлять и описывать ситуации или факторы во внешнем контексте, которые могут существенно повлиять на нее. Нам не нужно классифицировать их как возможности или угрозы (пока). В связи с этими ситуациями опишите внутренние ограничения, с которыми сталкивается задача, и их текущее состояние, количественно определите его, если это возможно (например, в случае инвестиционный потенциал). Нет необходимости их классифицировать. Когда мы описали весь сценарий, оцените или расставьте приоритетыотносительная важность этих элементов в каждой категории в соответствии с критериями, которые вы решили использовать. Эта оценка будет необходима для выполнения взвешивания, которое я объясню ниже.
Взаимное взаимодействие 4 измерений
Пришло время построить матрицу SWOT. Но не просто матрица, а та, которая позволяет нам предвидеть конфронтацию каждой из внутренних ситуаций с каждой из внешних и оценивать влияние, которое эта конфронтация может оказать на организацию.
Да, я знаю, это звучит сложно. Но как еще мы можем с достаточной уверенностью установить, какие из наших внутренних характеристик являются сильными, а какие слабыми? А также, как мы узнаем, какие внешние ситуации одна и та же внутренняя ситуация является слабостью, а какие другие сила?
Эта матрица способна ответить на самые основные вопросы анализа:
- Какие внутренние факторы могут рассматриваться как сильные или слабые стороны и в какой степени, какие внешние факторы являются сильными и слабые стороны, какой уровень воздействия может быть назначен каждой конфронтации, согласно ранее согласованным критериям, какое значение веса накапливается в каждом из элементов внутренний анализ, который позволяет нам выявить истинные слабые и сильные стороны нашей компании и ее стратегическое значение, значение веса которого накапливается в каждом из внешних элементов, чтобы лучше идентифицировать угрозы и возможности.
Эта информация имеет неоценимое значение при разработке действий, которые позволяют нам усиливать наши слабые места перед лицом внешних ситуаций, которые мы заинтересованы в решении, и укреплять сильные стороны, которые могут быть нашими основными стратегическими отличиями, в соответствии с нашей организационной Миссией.
Я повторяю: это может показаться сложным, но это только из-за наших генетических ограничений в обработке сложной информации, которые могут быть преодолены с помощью инструментов, которые предлагает нам технология, даже самых базовых из них, таких как электронная таблица. Преимущества, которые эта методология может принести стратегическому планированию компании, огромны.
Хорошо стоит усилий. Любые усилия по разработке такого SWOT будут более чем вознаграждены в форме устойчивого успеха.
Ключевые слова
Качество, фода, дафо, дофа, исо 9001, стратегическое планирование, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы, управление.
revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=18&Itemid=31
pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-análisis-foda-y-el-análisis-dafo-6050.html
Скачать оригинальный файл
