Модель, которую автор представляет ниже, позволяет оценить пять факторов, которые позволяют или препятствуют реализации проектов изменений в организациях. Согласно этой модели, системное взаимодействие, которое происходит между ними, определяет успех проектов, так как если какой-либо из них ослаблен, то система изменяется. Ниже приведено применение модели для предотвращения несчастных случаев, которая позволила определенным образом составить конкретные планы действий в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
При вмешательстве в предотвращение несчастных случаев существуют факторы, в основном связанные с отношением и желанием людей, которые облегчают или препятствуют внедрению, например, систем управления или других связанных проектов.
Эти факторы, в соответствии с моделью, которую я раскрываю ниже, могут быть проанализированы независимо и распределены по различным ролям в организации (руководство, штаб-квартира и работники) на их соответствующих уровнях ответственности и действий, что облегчает как диагностика, такая как выполнение и мониторинг запланированных мероприятий.
Эти факторы пять:
Обязательства руководства (или первая строка)Это подразумевает, среди прочего, что «первая линия», менеджеры, рассматривает деятельность по предотвращению несчастных случаев как стратегический элемент, который повышает ценность проектов, доверие к клиентам (например, компании-клиенты) и поддержку работников. Это «обязательство» представляет собой нечто большее, чем подписанный документ, и оно должно быть воплощено в конкретные действия, которые демонстрируют наличие реальной заинтересованности в развитии области, а не только демагогических речей. Определение политики, процедур и правил, забота о ставках, для раненых, распределение ресурсов, включение целей безопасности, отношение, продемонстрированное на встречах на местах,среди прочего, они важны для организации (и ее среды), чтобы видеть четкие признаки относительно проблемы и развивать доверие к тем, кто возглавляет организацию.
Когда этот фактор слаб, люди, составляющие организацию, видят, что дискурсы на переднем крае противоречат их действиям, что порождает недоверие, слухи и даже усвоенную безнадежность, что формирует негативное отношение к изменениям. Если это сохраняется с течением времени, фигура в организационной культуре является своего рода поляризацией, которая угрожает командной работе.
Участие работников: Проекты, в которых участвуют работники, иногда терпят неудачу, главным образом потому, что пострадавшие не участвовали в процессе после изменения. Позвольте мне объяснить: ясно, что работники будут чувствовать больший отказ или меньшую симпатию перед введенным регулированием по сравнению с регламентом, в котором они участвовали в его разработке, ставили под сомнение, модифицировали или просто были ранее сообщены (когда это в этом случае это можно сделать). Организация с историей навязываний и небольшим количеством «консультаций с гражданами» (участия) становится отчуждающим субъектом, где некоторые думают, а другие исполняют, создавая больший разрыв между различными уровнями или уровнями, нанося ущерб любой попытке сплочения или интеграции в организации., Безопасность является (или должна быть) ценностью для организации,Не только требования и показатели для удовлетворения, а для этого нужны работники, преданные действиям и гордящиеся теми, кто их возглавляет. Этот фактор приобретает все большее значение в «зрелых» компаниях, которые со временем создают и поддерживают свой персонал. Для других типов организаций, таких как компании-подрядчики, которые постоянно обновляют свой персонал, распространение системы, единичные консультации и неформальные встречи, а также сбор опыта, который рабочие приносят из других организаций, жизненно важны для обеспечения работы системы.такие как компании-подрядчики, которые постоянно обновляют свой персонал, распространение, случайные консультации и неформальные встречи, а также сбор опыта, который рабочие приносят из других организаций, жизненно важны для обеспечения работы системы.такие как компании-подрядчики, которые постоянно обновляют свой персонал, распространение, случайные консультации и неформальные встречи, а также сбор опыта, который рабочие приносят из других организаций, жизненно важны для обеспечения работы системы.
Слабое участие работников (не считая их) в проектах приводит к отсутствию приверженности и мотивации для того, что «навязывается». Это в большей или меньшей степени негативно влияет на развитие проектов, препятствуя их запланированному выполнению, изменяя качество продукции, среди прочих последствий.
Правильное упражнение руководства среднего звенаЭто включает в себя менеджеров, руководителей, мастеров и всех, кто занимает должность или функции, формально или неформально, которые могут влиять на поведение, решения и мысли работников. В этом случае расширение прав и возможностей должно быть основой для развития других навыков, техник (компетентности), отношений (межличностных отношений) и ценностей (этико-моральных), которые делают «босса» «лидером», достойным уважения. и не боялся, что не будет. В этой модели руководители и менеджеры среднего звена приобретают актуальность благодаря своей близости к работникам, поэтому они должны быть примерами действий и отношения, а также эффективными в выявлении потребностей в обучении, применении поведенческого анализа и систем контроля, утверждающих в ваше общение и сопереживание в отношениях,так что для работников под вашим руководством имеет смысл действовать правильно и безопасно как в вашей рабочей среде, так и в повседневной жизни.
Когда супервайзеры не осуществляют руководство должным образом, тогда они не в полной мере используют людей, находящихся под их контролем. Просто действуя в качестве боссов, они, вероятно, не учитывают ожидания людей, мотивационные или реляционные аспекты. Кроме того, они привлекают не волю, а поведение, потому что они усиливают поведение, но не привносят в другое значение в работе. Обычно это сопровождается негативным представлением «боссов» с последующим негативным отношением к работе.
«Постоянное и уместное» обучение на рабочем местеНесмотря на то, что «обучение» не соответствует организационной «панацеи» (лечение всех болезней), важно, чтобы работники участвовали в различных учебных мероприятиях, которые позволяют им развивать те навыки, которые необходимы для оптимального развития их функций. то есть оно должно быть «актуальным». В случае безопасности, невежества, отсутствия навыков или менее серьезного отношения к рискам работнику легче выполнять рискованное задание с возможными негативными последствиями, которые мы все знаем. В отношении этого фактора мы можем сослаться на ISO 10.015, чьи руководящие принципы для учебных мероприятий создают конкретную и эффективную последовательность, которая исходит из выявления потребностей в обучении, их планирования, выполнения,контроль и мониторинг этих мероприятий в рамках постоянного совершенствования, что означает, что обучение является «постоянным». С другой стороны, ценное обучение технике безопасности, которое направлено на то, чтобы работник "осознал" важность для своей семьи того, что "возвращение домой целым" является еще одной важной переменной, когда мы говорим о "обучении" в бизнес.
Когда учебные мероприятия проводятся неорганизованно, бессистемно или непрофессионально, организация может «тратить» ресурсы. Кроме того, утрачивается возможность развивать необходимые навыки для развития функций на работе, что, с одной стороны, препятствует достижению целей организации, а с другой - побуждает работника вести себя вне стандарта (или стандарта, который он должен знать).), увеличивая вероятность возникновения аварии.
Поведенческий контроль (CC)Мы все знаем, что курение вредно для здоровья, даже тем, кто курит, что показывает, что одних знаний недостаточно, чтобы бросить курить. Контроль за поведением имеет тенденцию обеспечивать, чтобы, независимо от мотивации работника, рискованное поведение не осуществлялось или уменьшало вероятность его осуществления. Примером является наличие барьеров на обочинах дороги, которые не позволяют пешеходу пересечь его через неподходящее место. Другим примером являются те пассажирские транспортные средства, которым механически запрещено превышать определенную скорость, даже если их водитель этого хочет. Что касается курильщиков, то в Чили недавно был принят закон, ограничивающий продажи и места для курения, санкции и регулирующие органы (охранники, полиция,другие) «контролируют», чтобы поведение людей соответствовало правилам, которые были согласованы и являются наиболее подходящими для общего блага. В организациях контроль поведения помогает работникам приспособить свое поведение к заранее установленному стандарту, который обеспечивает эффективное достижение целей в кратчайшие сроки и с ожидаемым качеством.
Когда эффективный контроль поведения (CC) не выполняется при реализации изменения, тогда высока вероятность того, что человек будет вести себя снова в соответствии со своей старой моделью поведения (модель, которая была изучена и так или иначе успешна), который будет связан, например, с преступным рецидивом, сохранением нестандартных привычек, среди прочего.
Следует отметить, что разработка, внедрение и контроль как релевантного, так и непрерывного обучения, а также систем поведенческого контроля являются сквозной обязанностью организации и что каждый из этих факторов не приводит к ожидаемым результатам.
Постоянное и релевантное обучение (Fpyp), такое как Behavior Control (CC), должно проводиться параллельно, чтобы согласование наблюдаемого поведения (которое выполняет работник) с ожидаемым поведением (стандартным) имело смысл и не пустой спрос. Кроме того, эти факторы должны контролироваться действительно эффективными лидерами, преданными менеджерами или директорами и системой, которая позволяет реальное участие работников в процессах или построении стандартов, когда это возможно.
Сантьяго де Чили, май 2008 г.
