Малые и средние предприятия (МСП) переживают процесс трансцендентных изменений в результате глобализации и экономических открытий, которые пережила наша страна. Эти компании составляют значительную долю от общего числа компаний, создают большинство текущих рабочих мест и являются основной частью национального экономического роста, поскольку многие семьи зависят от них в экономическом отношении.
Принимая во внимание важность этих производственных компаний, мы будем знать, каковы факторы успеха в стратегическом направлении, которое они имеют в столичном районе Гвадалахары с точки зрения стратегического планирования, стратегий и факторов конкуренции, ресурсов и возможностей каждого из них. из них и, наконец, союзы и коммерческие соглашения, которые они имеют с другими компаниями.
Ключевые слова: факторы успеха, стратегии, малые и средние предприятия.
Введение.
Как добиться и сохранить конкурентное преимущество - это вопрос успеха и выживания компаний. Изучение причин различий в доходности между компаниями является спорной темой и широко освещены в научной литературе, учитывая, что многие работы стремились ответить на вопрос: Какие переменные, которые объясняют конкурентоспособность компании?
Цель этого исследования сосредоточена на анализе влияния переменных, связанных с общей и конкретной средой; Хотя внешние переменные влияют на достижение конкурентного преимущества, частота внутренних переменных намного выше. Определите, какие факторы успеха в стратегическом управлении имеют малые и средние производственные компании в столичном районе Гвадалахары, чтобы добиться конкурентного преимущества. Полученные результаты дают представление о развитии малых и средних компаний, предоставляя подробный анализ различий в конкурентоспособности этих компаний, которые участвовали в исследовании.
Обзор библиографии показывает, что есть много работ, в которых анализируется важность внешних переменных по сравнению с внутренними, но есть несколько, которые углубляются во внутреннюю часть, чтобы определить, какие переменные компания должна обеспечить или применять, чтобы быть конкурентоспособной., Гипотеза основана на знании того, окажет ли Стратегическое управление положительное влияние на успех малых и средних производственных компаний в столичном регионе Гвадалахара. Особенностью, которая сегодня очень модна, является стратегическое управление малыми и средними предприятиями. Различные исследования показывают, что в развитых странах этот потенциал для стратегического управления играет важную роль в успехе и выживании такого типа компаний. Любая компания, которая способна развивать адекватное управление и имеет соответствующие стратегии, может иметь большую вероятность успеха.
Понимают ли малые и средние компании, что такое конкурентоспособность и какие внутренние факторы в их компаниях способствуют этому? Часть этого исследования пытается ответить на эти вопросы, чтобы сказать, что эти типы компаний продвинулись в области стратегического управления и в знаниях своих компаний.
Вопросы исследования следующие: Каково стратегическое направление малых и средних предприятий? Каковы характеристики успешных малых и средних предприятий? Каковы внутренние факторы успеха малых и средних предприятий?
Документ структурирован следующим образом: в первом разделе сделан библиографический обзор факторов успеха в малых и средних компаниях относительно стратегического направления. Затем представляются результаты исследования и, наконец, выводы исследования.
Факторы успеха в малых и средних компаниях.
Важность малых и средних предприятий в производственном секторе мексиканской экономики свидетельствует о том, что понимание успеха компаний имеет решающее значение для стабильности и здоровья экономики страны. В Обсерватории малого и среднего бизнеса (2003 г.) (исследование, оцененное и одобренное Межсекретариатской комиссией по промышленной политике Министерства экономики Мексики), авторы предлагают ряд общих причин успеха малых и средних компаний, таких как Обучение управлению и вопросам компании, Финансирование оборотного капитала и приобретение основных средств и модернизация завода, Продвижение и поддержка сертификатов ISO и других методов повышения качества и производительности, Действия по взаимодействию спроса и предложения для поставщиков, Обслуживание клиентов,Рост продаж, рост сотрудников, типичные назначения для успеха малых и средних компаний.
Недавние исследования (Meeham, 2002; McComb, 2001) показывают, что, несмотря на разнообразие внутренних факторов, которые приводят малый бизнес к успеху, почти все они связаны с фигурой предпринимателя. В различных областях знаний, которые необходимо учитывать при изучении успеха в бизнесе, почти все подтверждают, что основатель является краеугольным камнем фактического успеха.
Определив факторы успеха в различных процессах управления приложениями в текущей компании, вы сможете предложить базовую модель такого управления в новой компании. Внимание к роли успехов как стратегического фактора в организации началось в середине 1970-х годов (Rothwell, 1994).
Предприниматели, которые только начинают, должны помнить, что успех во многом зависит от самого себя и от причин или обстоятельств, которые можно контролировать или изменять. Легко обвинять других, государство или окружающую среду, когда у нас что-то не получается. Однако, как было видно, успех новых предпринимателей в основном связан с их собственными организациями, и поиск этих инновационных факторов, которые приводят нас к лучшему конкурентному преимуществу, является главной темой этого эмпирического исследования малые и средние компании в столичном районе Гвадалахары в производственном секторе во всех его филиалах.
Малые и средние предприятия, которые преуспевают за пределами своих ограничений, часто стремятся расширить свои знания о новых рынках и без колебаний пересматривают свои гипотезы и ставят под сомнение их обоняние, несмотря на то, что это очень полезно на рынке, на котором расположен.
Джон Рокарт представил Джону Роккарту концепцию «Факторы успеха» в качестве методологии информационных систем как механизм, позволяющий руководителям определять свои информационные потребности. Рокарт обрисовал в общих чертах, что могло бы произойти в результате интервью между аналитиком и генеральным директором. Первый результат - это набор критических факторов успеха для руководителя. В качестве второго результата были найдены показатели с точки зрения производительности для критических факторов успеха. Рокарт уточнил, что этот метод можно использовать для определения критических областей, представляющих интерес, и для предоставления первоначальных описаний информационных мер, отражающих эти критические области (Carballo, 1990).
Согласно (Fragoza, 1994), метод критических факторов успеха в основном позволяет создать проект вне определения проблемы. Это делается путем разложения четко определенной цели в список подзадач, называемых факторами. Функция важнейших факторов успеха заключается в том, чтобы направлять и направлять руководителей на основные виды деятельности их бизнеса и продумывать их наиболее важные информационные потребности, с тем чтобы использовать в своих интересах ценные ресурсы организации, например финансовые., материалы, люди и время.
В литературе существует много дискуссий об успехе, преимущественно с использованием только финансовых критериев. Внимание ограничивается другими видами успеха на малых и средних предприятиях, такими как личные цели владельцев, мотивация быть в этом бизнесе. Следовательно, показатели успеха для малых и средних предприятий должны отражать сочетание личных характеристик владельцев и среды, в которой находится компания.
Успехи малого и среднего бизнеса можно измерять по разным критериям; Можно быть финансовым и нефинансовым, хотя в литературе больше внимания уделяется финансовым мерам. Традиционные показатели успеха в бизнесе основаны на количестве рабочих мест, возврате инвестиций, прибыли, финансовом здоровье. Эти показатели успеха косвенно включают другие показатели, такие как рост, качество, инновации и стратегическое направление.
Каковы факторы успеха.
(Rockart, 1982) определяет критические факторы успеха как: «ключевые области, в которых благоприятные результаты абсолютно необходимы для конкретного менеджера для достижения его целей». Подобно этому определению, но более простому (Grant, 1996) определение критических факторов успеха как: «элементов, которые делают компанию успешной».
С другой стороны, Eberhagen и Naseroladl (1992) определяют критические факторы успеха как «те немногие переменные, которые влияют на администратора для достижения его целей в его текущих или будущих областях деятельности».
В малых и средних предприятиях есть ключевые области, позволяющие добиться успешного результата. Методология критических факторов успеха основана на определении этих важнейших областей успеха в компании. Rockart (1979) упоминает, что этот метод ориентирован на индивидуальные информационные потребности администраторов и их текущие информационные потребности, как жесткие, так и программные.
Факторы успеха представляют собой внешние и внутренние условия, которые старшие руководители должны часто и осторожно решать. Эти факторы определяют показатели использования для оперативного контроля и стратегического планирования. (Удача, 1996).
В Мексике, как и в других странах, есть много организаций, которые не имеют своих целей, приоритетов и ресурсов, ориентированных или направленных, поэтому использование критических факторов успеха будет основой для формирования нового профиля. Критические факторы успеха позволят высшим руководителям наметить свои приоритеты и направить свои ресурсы.
Ключ к успеху современных организаций можно определить, сосредоточив критические ресурсы на мероприятиях, которые различают их успех или неудачу. Это учитывается при использовании критически важных ресурсов, что приводит к повышению производительности и результатов каждого процесса в организации.
Сильные и слабые стороны критических факторов успеха.
Метод критических факторов успеха не является полностью надежным. Сам по себе это хороший инструмент для администраторов, однако он требует их опыта и умения для повышения производительности в определенных критических областях. Ниже приводится оценка критических факторов успеха, сделанная Carballo (1990).
Сильные стороны критических факторов успеха:
- Они обеспечивают эффективную поддержку процесса планирования и позволяют исследовать информационные услуги, которые могут повлиять на конкурентную позицию компании.
- Этот метод с большим энтузиазмом воспринимается руководителями и используется для структурированного анализа высоких уровней компании.
Слабые стороны критических факторов успеха :
- Степень сложности работы руководителей при определении критических факторов успеха компании зависит от их положения в ней.У руководителей, которые не знакомы со стратегическим и тактическим планированием, могут возникнуть проблемы с характером бизнеса. Критические факторы успеха Для некоторых руководителей очень сложно попытаться выяснить информационные потребности, используя только критические факторы успеха.
Важно отметить, что критические факторы успеха не остаются постоянными во времени, их определение зависит от времени, когда они анализируются, и также варьируется от одной организации к другой. Это подразумевает, что они должны постоянно контролироваться и измеряться, чтобы производительность человека, организации или отрасли соответствовала изменениям в бизнес-среде.
Малый и средний бизнес.
Он начнет исследовать области малых и средних компаний, так как важно знать, что есть внутри этих компаний, которые делают их столпами экономики многих стран, необходимо исследовать характеристики этих компаний, мировую тенденцию национальные и местные, их конкурентные преимущества и то, как они реализуются для улучшения положения на рынке, важность знания их внутренних факторов успеха. Вышесказанное приводит к знанию этих систем отсчета для данного исследования.
Значение, которое малые и средние компании имеют в экономическом развитии Мексики, заключается в количестве предприятий такого типа, существующих в нашей стране: примерно 95,0% компаний в Мексике являются микроиндустриями, 4,8% компаний установлены, соответствуют классификации Small company (3,9%) и Medium company (0,9%), только оставшиеся 0,2% соответствуют крупным компаниям и занимают 64% персонала производственного предприятия страны (INEGI, 2004)
В определении трудно претендовать на то, чтобы собрать все элементы, которые определяют, что компания является «маленькой» или «средней», а также те, которые дифференцируют компании, сектора или страны на разных уровнях развития.
Компании могут быть классифицированы с учетом их сферы деятельности, в сфере услуг, коммерческих и промышленных компаний. В свою очередь, они могут быть классифицированы с учетом количества работающих сотрудников и объема продаж, измеренного в годовой минимальной заработной плате. Обоснование разделения компаний по размеру заключается в том, что среди них есть различия между уровнями инвестиций, занятости, технологий, организации, среди прочего (Ibrahim and Goodwin, 1986).
Согласно Официальному вестнику Федерации (DOF) от 25 апреля 2003 года, критерии стратификации для компаний в Мексике устанавливаются следующим образом (Таблица 1).
Таблица 1. Расслоение компаний по размеру.
| СЕКТОР / РАЗМЕР | ПРОИЗВОДИТЕЛЬ | COMMERCE | СЕРВИСЫ | |
| МИКРО КОМПАНИЯ | От 0 до 10 | От 0 до 10 | От 0 до 10 | |
| МАЛЕНЬКАЯ КОМПАНИЯ | С 11 до 50 | С 11 до 50 | С 11 до 50 | |
| СРЕДНЯЯ КОМПАНИЯ | От 51 до 250 | От 31 до 100 | От 51 до 100 | |
| БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ | Более 251 | Более 101 | Более 101 | |
Источник: Официальный вестник Федерации (2003).
Важность этого типа компаний заключается в том, что они вносят свой вклад во все страны мира, причем абсолютное большинство производственных предприятий, занятых и национального дохода составляют основу внутреннего рынка, регионального развития и повышения благосостояния населения. население (Zevallos, 2003). Учитывая это, никто не может отрицать важность малых и средних предприятий для экономического развития страны.
Малые и средние предприятия по всему миру составляют основу для развития бизнеса. Согласно исследованию, проведенному Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 2002 году, малые и средние предприятия представляют от 96 до 98% существующих компаний в странах-членах указанной организации и Они являются основными источниками занятости, поскольку они составляют от 57 до 81% рабочих мест в этих странах, что дает 70% ВВП.
В Европейском Союзе они представляют более 99% из 12 миллионов существующих компаний, занимают более 70% работников и генерируют почти 70% ВВП, в то время как в Мексике они занимают 99,7%, что составляет 64% рабочих мест. и они генерируют 42% ВВП. Учитывая данные, никто не может отрицать, что малые и средние предприятия имеют важное значение для занятости, как из-за количества работающих в настоящее время работников, так и из-за их способности создавать рабочие места.
Малые и средние компании следует рассматривать как более креативные и инновационные, чем крупные компании (O'Shea, 1998), им присуща большая свобода выражения мнений, присущая их размеру, что помогает облегчить и взять на себя ответственность за инновационное поведение. Их рынки более ограничены, они обладают большой гибкостью в своей структуре производства (Evans and Moutinho, 1999), они способны работать с небольшой прибылью и могут быстрее принимать решения, у этих компаний есть ограничения в финансовом капитале, людских ресурсах., материалы и информационные ресурсы.
Как правило, малые и средние предприятия относительно малы в той отрасли, к которой они принадлежат, их непрерывная эволюция неясна, они, как правило, не могут сформулировать планирование, они могут плохо относиться к мельчайшим деталям ежедневных процедур (Bennett, 1993), и они показывают, высокая личность в управлении компанией в соответствии со стилем владельца (Stokes and Fitchew, 1997).
По мнению (Gray, 1993), малые и средние предприятия оказывают ограниченное влияние на торговые сети. Многие малые предприятия имеют небольшой опыт работы с владельцем / менеджером в отношении правительственных постановлений и бюрократии, венчурного капитала, налогов и общего управления бизнесом. Сотрудники в небольших компаниях сильно мотивированы, так как они отвечают за задачи в организации и работают больше, чем сотрудники в крупных компаниях (Bennett, 1993).
Малые и средние предприятия не идентичны, многие из них различаются в зависимости от промышленного сектора, в котором они работают, целей роста и стиля управления владельцем, эти действия являются неотъемлемыми характеристиками, которые влияют на способ их работы. компании (Ахмади и Хелмс, 1997).
Anzola (2002), упомянуть, что небольшая компания может успешно конкурировать на рынке, где она работает, есть полностью определенные общие факторы, которые помогают им, такие как: гибкость в управлении, личные контакты с рынком, который является Он служит и приложению таланта и специализации владельца.
Кроме того, применение таланта и специализации владельца, где большие знания, которые владелец имеет в специальной области, выгодны для них, так как именно он принимает решения. Такое преимущество важно, учитывая, что успешные компании уделяют много времени работе и что человек, который в первую очередь заинтересован в этом, работает лучше. Одной из наиболее актуальных характеристик малых и средних компаний является роль владельца.
В небольшой компании лидер выполняет управленческие и операционные задачи, так как именно он представляет, что делать в бизнесе, он также выполняет то, что ему удается представить, получает необходимое финансирование, разрабатывает продукты и процессы, покупает технология и наиболее важные ресурсы, управляет всеми физическими активами и персоналом, производит, учит других делать это и контролирует работу, продает большую часть того, что производится. Только когда он становится менеджером и находит надежных сотрудников, он делегирует эти функции.
Малый и средний успешный бизнес в столичном регионе Гвадалахара.
В Мексике успех не пользуется таким положительным имиджем. Скорее, это порождает ревнивые настроения, и давно это считалось нежелательным. Однако сегодня этот образ успеха меняется. Чтобы повысить шансы на успех, необходимо подготовить, визуализировать и проанализировать как можно больше ситуаций, предшествующих факторов и альтернатив.
Креативность и способность к инновациям являются фундаментальным фактором успеха в бизнесе. Творчество и инновации относятся не только к продуктам, но и ко всем областям интегрального функционирования организаций.
В этом разделе будут известны результаты, полученные в ходе полевых работ, переменные, которые были рассмотрены, получены из пересмотра теорий о факторах успеха в малых и средних компаниях.
Население компаний, подлежащих расследованию, соответствует коммерческим компаниям производственного сектора во всех отраслях промышленности с численностью от 10 до 250 работников. Распределение компаний среди населения было оценено из базы данных Секретариата Халиско по Экономическому Развитию. Рамкой выборки для отбора была Информационная система штата Халиско, зависящая от того же секретаря, упомянутого выше.
Получено достоверных ответов 353, что предполагает частоту ответов 25,21%. Для полученных вопросников была создана система проверки и контроля, исключая те, которые не имели достаточного уровня качества (таблица 2).
Таблица 2. Распределение выборки по секторам.
| ПРОМЫШЛЕННЫЕ СЕКТОРЫ | КОЛИЧЕСТВО КОМПАНИЙ | ВЕС НА СТРАТУМ | |
| Производство продуктов питания, напитков и табачных изделий. | 73 | 20,68% | |
| Текстильная продукция, швейная и кожевенная промышленность. | 63 | 17,85% | |
| Дерево Производство. | 24 | 6,80% | |
| Производство бумаги, Бумажная продукция, Полиграфия и издательское дело. | 20 | 5,67% | |
| Производство химических веществ и изделий из пластмассы или резины. | 41 | 11,61% | |
| Производство товаров на основе нерудных полезных ископаемых. | 19 | 5,38% | |
| Основные отрасли промышленности металлов. | 41 | 11,61% | |
| Производство металлических изделий, машин и оборудования. | 42 | 11,90% | |
| Другие обрабатывающие отрасли | 30 | 8,50% | |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 353 | 100,00% |
Источник: собственный, основанный на данных Государственной информационной системы Халиско Министерства экономического развития правительства Халиско, 2004 год.
Управление и Стратегия.
Рост глобального конкурентного давления, быстрое распространение новых технологий, усложнение рынков и необходимость повышения производительности и качества привели к появлению "стратегического мышления" в компаниях.
По этой причине интересно проанализировать, приняли ли малые и средние компании в столичном регионе Гвадалахары эту стратегическую перспективу и, если применимо, какие характеристики имеет такой подход. Для этого были проанализированы четыре основных аспекта, которые могут помочь нам определить стратегические особенности этих компаний: (1) основные конкурентные факторы среды, в которой они осуществляют свою деятельность, (2) стратегическое планирование и принятые стратегические типологии, (3) фундаментальные ресурсы и возможности, с помощью которых они поддерживают свою конкурентоспособность и (4) альянсы и соглашения о сотрудничестве, которые они заключают с другими компаниями. Эти аспекты анализируются ниже.
Стратегическое планирование и типологии.
Процесс стратегического планирования включает в себя выполнение ряда формализованных действий компаний, направленных на определение целей и задач, а также анализ внешней среды и внутренних ресурсов с целью выявления возможностей и угроз в окружающей среде и определения сильных и слабых сторон организация (Navas y Guerras, 2002). Этот процесс позволит компании сформулировать стратегии, соответствующие ее целям, с учетом внутренней и внешней ситуации.
В этом смысле Таблица 3 показывает, что 19,84% малых компаний действительно осуществляют стратегическое планирование, против 80.16%, которые не несут этот тип стратегии, мы видим очень существенную разницу между этим типом компаний, так как в средних компаниях у нас 94,06%, если вы осуществляете стратегическое планирование в своих компаниях. Этот стратегический план является непрерывным процессом внутри компаний, но во многих случаях он не является фактором успеха (Beetinger and Albro, 2001; Kaplan and Norton, 2001).
Таблица 3. Компании, которые осуществляют стратегическое планирование.
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. | ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО
МАЛЕНЬКАЯ СРЕДА |
|
| ДА | 50 *** 95 *** 19,84% 94,06% | |
| НЕТ | 202 *** 6 *** 80,16% 5,94% | |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 252 101 100% 100% | |
Значение χ 2: *: p≤0,1; **: р≤0,05; ***: р≤0,01
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Стратегическое планирование характеризуется гибкостью, позволяющей включать и корректировать новые события и ситуации в любое время, после того как видение было определено и принято членами организации, задача состоит в том, чтобы воплотить его в действие.
Сравнение компаний, которые осуществляют стратегическое планирование с размером и типом компании, приведено в таблице 4, небольшие компании, которые занимаются этим видом деятельности (30,00%), являются семейными предприятиями. Что касается малого несемейного бизнеса, 70,00% этих компаний занимаются этим видом деятельности. Что касается медианного семейного бизнеса, то только 32,63% делают это по сравнению с 67,37% не семейных компаний, которые занимаются этой управленческой и стратегической деятельностью.
Таблица 4. Стратегическое планирование с размером и типом компании.
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. | РАЗМЕР МАЛОГО СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ | ТИП МАЛОЙ СЕМЕЙНОЙ КОМПАНИИ НЕ СЕМЬЯ | ТИП СРЕДНЯЯ СЕМЕЙНАЯ КОМПАНИЯ, НЕ СЕМЬЯ | |
| ДА | 50 *** 95 *** 19,84% 94,06% | 15 *** 35 *** 30,00% 70,00% | 31 *** 64 *** 32,63% 67,37% | |
| НЕТ | 202 *** 6 *** 80,16% 5,94% | 130 *** 72 *** 63,36% 35,64% | 4 *** 2 *** 66,67% 33,33% | |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 252 101 100% 100% | 145 107 100% 100% | 35 66 100% 100% | |
Значение χ 2: *: p≤0,1; **: р≤0,05; ***: р≤0,01
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Что касается временного горизонта стратегического планирования, график 1 показывает нам количество малых и средних компаний, которые осуществляют это планирование в соответствии со своим временем, что для них наиболее удобно, у нас 62,00% малых компаний планируют свои Это один год, а на горизонте более 1 года у нас 38,00%. Компания среднего размера представляет нам, что годовой горизонт составляет 13,68%, и более 1 года 86,32% компаний выполняют это упражнение.
График 1. Временной горизонт стратегического планирования.
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Таблица 5. Она показывает нам различия между малыми и средними компаниями в зависимости от их размера и возраста. Существуют значительные различия для небольших компаний с периодом времени более 1 года между молодыми компаниями 26,32% (5 компаний) и зрелыми компаниями с 73,68% (14 компаний), не так в небольших компаниях с временным горизонтом в один год, где разница незначительна. Таким образом, крупнейшие и старейшие МСП осуществляют стратегическое планирование в долгосрочной перспективе в большей пропорции, чем небольшие компании, от 10 до 50 сотрудников и молодежь.
Таблица 5. Временной горизонт, размер и возраст компании.
| ВРЕМЕННЫЙ ГОРИЗОНТ. | РАЗМЕР МАЛОГО СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ | МАЛЕНЬКАЯ АНТИЧНОСТЬ ЗРЕЛАЯ МОЛОДАЯ КОМПАНИЯ | АНТИЧНОСТЬ СРЕДНЯЯ ЗРЕЛАЯ МОЛОДАЯ КОМПАНИЯ | |
| 1 ГОД | 31 *** 13 *** 62,00% 13,68% | 14 ** 17 ** 45,16% 54,84% | 6 ** 7 ** 46,35% 53,85% | |
| БОЛЬШЕ, ЧЕМ 1 ГОД | 19 *** 82 *** 38,00% 86,32% | 5 ** 14 ** 26,32% 73,68% | 60 ** 22 ** 73,17% 26,83% | |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 50 95 100% 100% | 19 31 100% 100% | 66 29 100% 100% | |
Значение χ 2: *: p≤0,1; **: р≤0,05; ***: р≤0,01
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Конкурентные стратегии.
Модель Портера о пяти конкурентных силах (1980) представляет собой мощную методологию анализа, которая позволяет нам узнать, каковы основные характеристики конкурентной среды, в которой малые и средние предприятия в столичном регионе Гвадалахара осуществляют свою деятельность.
В частности, эта модель анализирует характеристики отрасли, измеряемые пятью факторами: соперничество между существующими конкурентами, возможность выхода на рынок новых конкурентов, угроза замены продуктов, рыночная власть покупателей и рыночная власть от поставщиков.
Таким образом, модель Портера позволяет исследовать структуру отрасли, указывая на возможности и угрозы, которые имеют малые и средние предприятия в столичном регионе Гвадалахара, когда они конкурируют в своей конкретной среде.
Как видно из рисунка 4, небольшие компании считают, что наиболее конкурентным фактором в отрасли является тот, который связан с конкуренцией между существующими конкурентами (4,91), за которой следует легкость вхождения новых компаний (4,77). Конкурентный фактор, наименее оцениваемый компаниями, относится к поставщикам, которые имеют больше возможностей для ведения переговоров, чем компании (3.25), за которыми следует легкость создания замещающих продуктов (4.24), и клиенты имеют больше возможностей для ведения переговоров, чем компании (4,51).
Средние компании считают, что фактор большей конкурентоспособности исследуемой отрасли связан с высокой конкуренцией среди компаний в той отрасли, к которой они принадлежат (4,94), за которой следует относительная легкость, с которой новые компании вступают (4,88), и, наконец, они высказали свое мнение. чем простота создания продуктов-заменителей (4.78). Конкурентный фактор, который меньше всего ценится компаниями среднего размера, - это тот факт, что поставщики обладают большей властью в переговорах, чем компании (3.39), за ними следуют потребители, обладающие большей властью в переговорах, чем компании (4.45). В своих эмпирических исследованиях (Cavusgil, 2002; Meeham, 2002) они ссылаются на то, что конкурентные силы на рынке заставляют компании укреплять свои внутренние процессы, которые помогают им быть более конкурентоспособными.
График 4. Конкурентные силы Портера.
1 = полностью не согласен, 2 = не согласен, 3 = обычный, 4 = согласен, 5 = полностью согласен.
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Различия между компаниями в отношении оценки этих факторов, мы можем видеть как те, которые возникли по причине размера МСП, так и те, которые объясняются как следствие их возраста, собранные в Таблице 7.
Таблица 7. Конкурентные силы, размер и возраст компаний.
| КОНКУРЕНТНЫЕ ПОРТЕРНЫЕ СИЛЫ. | РАЗМЕР МАЛОГО СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ | МАЛЕНЬКАЯ АНТИЧНОСТЬ ЗРЕЛАЯ МОЛОДАЯ КОМПАНИЯ | СРЕДНЯЯ АНТИЧНОСТЬ ЗРЕЛАЯ МОЛОДАЯ КОМПАНИЯ | |
| У КЛИЕНТОВ БОЛЬШЕ ВЛАСТИ В ПЕРЕГОВОРАХ, ЧЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВАХ | 4,51 4,45 | 186 66 73,81% 26,19% | 28 73 27,72% 72,28% | |
| ПОСТАВЩИКИ ИМЕЮТ БОЛЬШЕ ВЛАСТИ В ПЕРЕГОВОРАХ, ЧЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВАМ | 3,25 ** 3,39 ** | 165 ** 87 ** 65,48% 34,52% | 29 * 72 * 28,71% 71,29% | |
| ВСТУПИТЬ В НОВЫЕ КОМПАНИИ | 4,77 4,88 | 200 ** 52 ** 79,36% 20,64% | 17 84 16,83% 83,17% | |
| В СЕКТОРЕ ВЫСОКИЙ КОНКУРС | 4,91 4,94 | 207 45 82,14% 17,86% | 12 ** 89 ** 11,88% 88,12% | |
| СУЩЕСТВУЕТ СОЗДАТЬ ЗАМЕНЯЮЩУЮ ПРОДУКЦИЮ | 4,24 ** 4,78 ** | 152 100 60,32% 39,68% | 36 65 35,43% 64,37% | |
Предмет: 1 = Полностью не согласен, 2 = Не согласен, 3 = Обычный, 4 = Согласен, 5 = Полностью согласен.
ANOVA, значение F: * p≤0,1; **: р≤0,05; ***: р≤0,01
(Когда нет однородности дисперсий, значение было рассчитано с помощью непараметрического критерия Крускалла-Уоллиса).
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Основные ресурсы и возможности.
Целью анализа ресурсов и возможностей является выявление потенциала компании для установления конкурентных преимуществ путем выявления и оценки ресурсов и навыков, которыми она обладает или может получить к ней доступ. Таким образом, этот подход принимает внутреннюю, а не внешнюю ориентацию для формулирования стратегии компании.
Для проведения внутреннего стратегического анализа необходимо определить различные ресурсы и возможности, которые доступны для его использования и на которых он опирается для достижения конкурентного успеха. Вслед за Грантом (1996) можно провести различие между материальными физическими и финансовыми ресурсами и нематериальными, технологическими, организационными и человеческими ресурсами, причем сочетание последних определяет возможности компании.
Предприятиям малого и среднего бизнеса в столичном районе Гвадалахары был задан вопрос о том, какое значение они придают этим пяти типам ресурсов по шкале от 1 (минимум) до 5 (максимум), получая результаты, показанные на рисунке 5.
Как уже отмечалось, небольшие компании в наибольшей степени относятся к репутации и имиджу компании (4,42), за ними следуют финансовые ресурсы (4,08) и физические ресурсы (3,84), а наименее ценными для достижения конкурентного успеха являются технологические ресурсы. (3.26) и знания, опыт, адаптивность и лояльность своего персонала (3.17).
Компания среднего размера придает наибольшее значение репутации и имиджу компании (4,50), затем следуют финансовые ресурсы (4,34) и анализирует физические ресурсы (4,20) как основу для конкурентного успеха, наименее ценными были ресурсы технологические (3,78) и организационные ресурсы (3,77), все эти ресурсы, мы должны видеть, что они регулярно до максимума стремятся получить хороший ответ на успех своих компаний. Как видно на графике 7. Малые и средние компании придают одинаковое значение своим ресурсам в качестве основы для достижения успеха на рынке, где они взаимодействуют.
График 5. Важность ресурсов для поддержки конкурентного успеха.
Элемент: 1 = Минимум, 2 = Низкий, 3 = Обычный, 4 = Высокий, 5 = Максимальный.
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Сотрудничество между компаниями.
Таким образом, альянс или сотрудничество между компаниями представляет собой процедуру, с помощью которой устанавливаются связи и отношения между компаниями, с помощью юридических формул или явных или неявных соглашений, которые, присоединяясь или разделяя часть их возможностей и / или ресурсов, без слияния они устанавливают определенную степень взаимосвязи, чтобы увеличить свои конкурентные преимущества.
Нынешние условия нестабильности и сложности в среде требуют от компаний принятия более гибких структур и получения большего объема ресурсов для решения технологических задач. Очень мало компаний с достаточными ресурсами для настройки своей цепочки создания стоимости с абсолютной независимостью, поэтому сотрудничество настроено как очень интересный вариант для достижения приемлемого уровня конкуренции (García, 1993).
В ходе опроса компаниям был задан вопрос о том, заключили ли они за последние два года союзы или соглашения о сотрудничестве с другими компаниями для коммерческой деятельности, закупок и поставок, логистики (транспорт, склады,…), а также исследований, разработок и инноваций (R + D + I). График позволяет нам убедиться, что процент малых и средних сотрудничающих компаний относительно низок.
Малые компании в рамках коммерческой деятельности (34,13%) имеют соглашения о продаже своей продукции с другими компаниями на региональном или национальном уровне. Закупки и поставки (16,66%), мы имеем, что это количество компаний, которые имеют соглашения, чтобы иметь возможность покупать или поставлять общие поставки, должны регулировать компании той же сферы бизнеса или промышленного сектора. Логистика (4,37%) Есть очень мало компаний, которые имеют соглашения по этому виду деятельности, как правило, эти соглашения в небольших компаниях, которые имеют национальные или экспортные рынки, исследования и разработки(0,00%) в рамках небольшой компании эта деятельность не рассматривается ни одной компанией, которая участвовала в исследовании, и, наконец, в рамках совместной деятельности у нас есть компании, которые не имеют соглашения (44,84%), этот пункт - самый высокий Процентная доля в небольших компаниях в столичном регионе Гвадалахара отражает незначительную заинтересованность в возможности иметь альянс или соглашение для улучшения в некотором аспекте, когда компания терпит неудачу или может расширить свои рынки.
Средняя компания имеет очень отличные данные от небольших компаний, и здесь мы видим, что степень интеграции компаний выше, и им легче достичь этих альянсов. Коммерческая деятельность (55,56%) - это деятельность, имеющая наибольший вес в связи с тем, что эти компании имеют региональные и национальные рынки и должны иметь дистрибьюторов в разных частях страны, что вынуждает их заключать альянсы или соглашения, с тем чтобы лучше присутствие на рынках, где они присутствуют. Логистика (13,86%) здесь мы можем сказать, что этим компаниям нужен этот вид деятельности, потому что процент их рынка находится за границей, и им нужна поддержка агентств или других компаний этого типа, чтобы иметь возможность доставлять свою продукцию на эти рынки.Закупки и поставка (23,76%) этих союзов происходят в компаниях этого типа в качестве способа снижения затрат на сырье и другое сырье, необходимое для их производственных процессов, опрошенные компании из того же сектора, которые имеют альянсы для Поставляя сырье, они отметили, что эти соглашения помогли им покупать более качественное сырье за рубежом, чем одна компания не могла сделать из-за объемов, которые должны быть заказаны. Исследование и разработка(1,98%) очень мало компаний, которые имеют такое соглашение о сотрудничестве или альянс, я могу видеть, что большинство компаний не выделяют бюджет для этого типа исследований, в рамках компаний, опрошенных в пищевой промышленности (сладости)) выполнить эту деятельность. Наконец, у нас есть компании, которые не имеют какого-либо соглашения (4,95%) или кооперационного альянса, их процент невелик, и у него его нет, потому что, по мнению этих компаний, они не были заинтересованы в возможности поделиться своим опытом с другой компанией, график 6.
График 6. Альянсы сотрудничества и размер компании.
Источник: собственный, основанный на данных обследования, проведенного в 2005 году.
Выводы.
Среди основных выводов настоящего исследования выделяются следующие аспекты:
Успешные малые и средние компании характеризуются эффективным лидерством со стороны своих менеджеров, что подчеркивает их способность руководить компанией в поисках конкурентного успеха. Важность конкурентных стратегий, которые формулируются и используются, даст малым и средним компаниям необходимую силу, чтобы они могли конкурировать на любом рынке, который, по их мнению, имеет возможность достичь успеха. Аналогичным образом, необходимо создать альянсы, необходимые для дальнейшего укрепления пути к успеху в бизнесе, и следует проявлять большую осторожность при осуществлении своего стратегического планирования, поскольку оно будет отражать направление, в котором компания хочет следовать.
Были проанализированы четыре основных аспекта, которые могут помочь нам определить факторы успеха малых и средних предприятий в мегаполисе Гвадалахара в стратегическом направлении этих компаний.
Что касается факторов конкуренции, компании считают, что наиболее конкурентный фактор в отрасли связан с конкуренцией между существующими конкурентами, за которой следует появление новых компаний. Конкурентный фактор, наименее оцениваемый компаниями, относится к легкости создания продуктов-заменителей, за которыми следуют покупатели, обладающие большей переговорной силой и рыночной властью поставщиков. Модель пяти сил Портера, примененная к малым и средним компаниям, которые участвовали в исследовании, дает определенные результаты, которые мы можем считать нормальными для такого типа компаний.
Исследование определяет, что малые и средние компании находятся в очень разнородной среде, где различные изученные сектора дают результаты, отличные от тех, которые мы обычно знаем, чтобы иметь больше реальных факторов успеха в компании такого типа, вы должны иметь лучший информация и что работодатель знает о преимуществах этой информации, которая может служить конкурентным преимуществом в секторе, где находится ваша компания.
С помощью обобщения можно подтвердить, что полученные результаты во многом согласуются с рецензируемой литературой, хотя еще предстоит изучить другие вопросы, такие как объяснение влияния информационных технологий, размер и тип компании, обучение менеджеров.
Также необходимо указать на некоторые ограничения, обнаруженные при выполнении этой работы. К используемым показателям успеха мы должны добавить другие, которые не были сформулированы, но которые должны быть известны как факторы долгосрочного успеха, объясняющие успех или неудачу малых и средних компаний, компаниям, которые не хотят участвовать Поощряйте их сотрудничать в этом виде работы, поскольку крайне важно знать более глубоко, что они из себя представляют и как мы можем помочь им добиться большего выживания.
Тем не менее, считается, что эта работа вносит важный вклад в знание объясняющих факторов конкурентного успеха малых и средних компаний в контексте мегаполиса Гвадалахара.
Библиография.
- Ахмади, М. и М. М. Хелмс, (1997). «Малые фирмы, большие возможности: потенциал карьеры для бизнес-выпускников в МСП». Образование и Обучение. 39 (2). С. 52-57 Anzola, R. Sérvulo (2002). Администрация малого бизнеса. Второе издание. McGraw-Hill Publishing. Mexico.Bennett, R.: (1993), Survival Small Business, Natwest Business Handbooks, Лондон: Pitman Publishing.Bettinger, Cass and Albro, Walt. «Стратегическое планирование, которое вычисляет». Банковский маркетинг. Том 43Октябрь 2001 г., тема 8, с. 26-31.Camisón, C. (2001): конкурентоспособность промышленной компании Валенсийского сообщества: анализ влияния привлекательности окружающей среды, промышленных районов и бизнес-стратегий. Ред. Тирант Ло Бланш, Валенсия. Карбальо, М. Ромуло Фабрицио (1990). «Стратегии определения критических факторов успеха компаний и их влияние на планирование информационных систем». Тезис. ITESM, Monterrey, NLCavusgil, S. Tamer (2002). «Расширение досягаемости электронного бизнеса». Управление маркетингом. Том 11, март / апрель, тема 2, с. 24-29.Копачино, Уильям С. (1999). «Новое направление в стратегическом планировании». Отчет об управлении и распределении логистики, Том 38, октябрь. Эберхаген, Ниелас; Насероладль, Мансур (1992). Критический Фактор Успеха. Опрос ". Университет Вакшо. Эванс, М. и Л. Моутинью, (1999). "Современные проблемы в маркетинге, гончие, Бейзингсток". Макмиллан Бизнес. Fragoza Ureta, Jesús Valente (1994). «Определение и исследование критических факторов успеха для вычислительной функции». Thesis. ITESM. Монтеррей, Н.Л.Гарсия де Леон Камперо, Сальвадор. (1993). Микро, Малая и Средняя Промышленность в Мексике и проблемы конкурентоспособности. От редакции Диана, С. А. де CV, Мексика, Д. Ф. С. 51 - 53. Грант, Р. М. (1996): Стратегическое направление. Концепции, методы и приложения. Civitas, Madrid.Gray, C. (1993). «Этапы роста и предпринимательская мотивация Carrer». Глава 9, с. 149-159. у Фрэнсиса Читтендена, Мартина Робертсона и Дэвида Уоткинса (ред.). Спад малых предприятий и восстановление. Лондон: Paul Chapman Publishing Limited. Хоффман, Ричард (2002). «Стратегическое планирование: уроки, извлеченные из крупного делового района». Технологии и обучение. Том 22, май, выпуск 10, 26-38. Ибрагим А.Б. и Дж. Р. Гудвин (1986), «Воспринимаемые причины успеха в малом бизнесе», Американский журнал малого бизнеса 11 (2) (осень), 41-50.INEGI (2004). «Экономическая перепись 1999 года». Мексика. Каплан, Роберт С. и Нортон, Дэвид П. (2001). «Построение стратегически ориентированной организации». Айви Бизнес Журнал, Том 65, май / июнь, пункт 5 12-19 Luck, S. (1996). «Успех в Гонконге: факторы, о которых сообщают успешные владельцы малого бизнеса». Журнал управления малым бизнесом. Октябрь. Том 34. № 3, с. 68-75. McComb, James A (2001). «Переход от планирования к прогрессу». Журнал Кредитный Союз. Том 41. Июль / Август, с. 24-27. Михам, Майкл (2002). «Пользователи говорят, что отсутствие интеграции вредит B2B». Компьютерный мир. Том 36, январь, тема 1, с. 8. Miles, RE и Snow, CC (1978): организационная стратегия, структура и процесс. Западная Издательская Компания, Нью-Йорк. Навас, JE; Guerras, LA (2002): стратегическое направление компании. Теория и приложения. Civitas, Мадрид. Observatorio PyME México (2003): «Первый отчет о результатах 2002». Межсекретариатская комиссия по промышленной политике. Министр экономики. México.O'Shea, D. (1998). «Роль малых предприятий в продвижении экономики предприятия». http://www.ul.ie/~govsoc/ulper/oshea.html Портер, Мэн (1980): Конкурентная стратегия. Методы анализа отраслей и конкурентов. Свободная пресса, Нью-Йорк. (Существует испанская версия: Конкурентная стратегия. CECSA. Мексика, 1982 г.). Рибейро, Д. (2003 г.). «Показатели инновационных МСП». Европейский журнал по управлению бизнесом и экономике. Vol.12. нет. 3, с. 119-132. Рокарт, Джон Ф. (1979). «Руководители определяют и свои собственные потребности в данных». Гарвард Бизнес Обзор, Марш. USARockart, John F. (1982). «Меняющаяся роль руководителей информационных систем: критическая перспектива факторов успеха». Слоан Менеджмент Ревью Ассоциация. Ротвелл Р. (1994): «Промышленные инновации: успех, стратегия, поезда», Доджсон М.: Ротвелл Р., редакторы: Справочник по промышленным инновациям. Элгар Паблишинг Лимитед. Вермонт, США А.С.Токс, Д. и С. Фитчью, (1997). «Маркетинг в малых фирмах: на пути к концептуальному пониманию», « Маркетинг без границ», материалы 1-й ежегодной конференции Академии маркетинга, стр. 1509-1513.Зеваллос В. Эмилио. (2003). "Микро, малые и средние предприятия в Латинской Америке". Обзор CEPAL. № 79
