Сложные процессы переливания крови, которые мы знаем сегодня, являются результатом долгого и сложного многолетнего путешествия, в ходе которого разные ученые стремились преодолеть присущие им проблемы совместимости, свертывания, сохранения крови и других.
долгосрочную перспективу конкурентоспособности-факторы-GrifolsС момента своего создания - в начале 20-го века - бизнес-группа Grifols была привержена научному и технологическому развитию продуктов крови, проходя через сложные исторические процессы, которые включают весь период франкоизма, Второй мировой войны и последующих экономических кризисов до В настоящее время учредить в одной из основных международных компаний в этой отрасли.
Эта работа представляет собой систематический анализ факторов, которые способствовали конкурентному успеху этой международной холдинговой компании и которая в настоящее время стремится расширить свои границы с новыми альтернативами в области здравоохранения.
1. Введение
Группа Grifols, на протяжении своего более чем шестидесятилетнего путешествия, в основном сосредоточилась на деятельности, связанной с переливанием крови.
Сегодня банки крови, донорства, переливания очень знакомы, но все эти действия содержат сложные процессы и долгую историю научной эволюции, которую необходимо пройти, хотя бы частично, чтобы понять с исторической точки зрения, начало и последующее развитие этой испанской бизнес-группы, происхождение которой мы находим в начале 20-го века.
Хотя история восходит к временам Гиппократа, когда греки разработали «методы», связанные с кровью, мы рассмотрим менее отдаленные события (Góngora-Biachi, 2005, p. 282).
Один из первых описаний, которые мы находим в 1492 году, в котором Стефано Инфессура рассказывает, что некий врач получил кровь от двух детей для перорального введения Папе Иннокентию VIII, который находился в коме, и который, к сожалению, закончился смертью детей и самого Папы Римского.
В 1616 году, основываясь на некоторых теориях того времени, Уильям Харви открыл кровеносную систему крови, что является важной вехой с научной точки зрения. В более поздние годы 17-ого столетия, некоторые успешные эксперименты по переливанию крови у животных имеют место. Однако попытки человека по-прежнему приводят к фатальным результатам в большинстве случаев.
В 1667 году во Франции мы обнаружили первое документированное переливание крови человека, которое проводил доктор Жан-Батист Дени. Этот факт был не первым личным доктором короля Людовика XIV, но он вызвал некую юридическую проблему, которая привела к общему запрету в нескольких странах Европы и к молчанию почти сто пятьдесят лет.
В 1818 году доктор Джеймс Бланделл (британец) выполнил первое успешное переливание крови человека для лечения послеродового кровотечения с использованием крови мужа пациента. Это событие позволило ученому изобрести множество инструментов для переливания крови и разбогатело на компании.
В 1901 году австралиец Карл Ландштайнер наконец смог объяснить некоторые проблемы с переливанием крови. Он обнаружил, что у людей были разные группы крови и что переливание было невозможно, когда они были разными. В 1901 году он описал систему АВО, а в 1940 году систему Rh. (Получил Нобелевскую премию по медицине 1930 года).
До 1910-х годов первые переливания крови должны были быть сделаны непосредственно от донора реципиенту до коагуляции. В это десятилетие было обнаружено, что добавление антикоагулянта и охлаждение крови можно было хранить в течение нескольких дней, открывая путь для банков крови.
В 1914 году первое непрямое переливание было выполнено 27 марта бельгийским врачом Альбертом Хастином. В том же году аргентинский врач Луис Аготе использовал гораздо менее разбавленный раствор с большим успехом.
В 1916 году первое переливание крови было проведено Освальдом Хоуп Робертсоном, медицинским следователем и офицером армии США, которому приписывают создание первого банка крови во время дежурства во Франции. в Первой мировой войне.
Это историческая обстановка, в которой Хосе Антонио Грифольс Ройг изучал медицину и получил ученую степень в 1909 году, в том же году, когда он основал Центральный аналитический институт, - прелюдию к тому, что в будущем станет компанией Grifos, которая выживет. Весь франкизм и последующие кризисы испанской экономики до сегодняшнего дня становятся одними из первых в мире в этом сегменте медицинской промышленности.
2. ГРИФОЛС Историческая эволюция
Хосе Антонио Грифольс Роиг (1885 - 1976), испанский доктор (Каталония - ИСПАНИЯ), получил степень бакалавра медицины в Университете Барселоны в 1909 году по специальности клинический анализ, в том же году, когда он основал Центральный аналитический институт, посвященный клинический, бактериологический и химический анализ, посвященный разработке оральных вакцин для Общего общества фармацевтики, клиническим анализам и практике переливания крови. Позже он расширит свое обучение в Мюнхенском университете.
Он получил докторскую степень в Мадриде, защитив диссертацию о реакции Вассермана, а затем запатентовал в 1929 г. листовку с целью получения образцов крови и клеток для переливания крови для практики непрямых переливаний, трансцендентных патентов для того, что впоследствии станет компанией нашего анализа.
Во время гражданской войны в Испании использовалась процедура переливания крови, разработанная д-ром Грифолсом, в дополнение к недавней разработке временного хранилища д-ра Фредерика Дурана и Йорда (испанский). Эти методы были важны для внимания полевых истребителей во Второй мировой войне.
Важно подчеркнуть, что два сына Хосе Антонио Грифольса Роига во время гражданской войны в Испании работали над процессом переливания крови, и эти новые методы успешно применялись во время кампании с 1936 по 1939 годы. Хосе Антонио и Виктор Грифольс Лукас оба были предназначено в Службе переливания крови Республиканской армии.
Гражданская война закончилась, 18 ноября 1940 года доктор Хосе Антонио Грифолс Ройг и его два сына основали Compañía Laboratorios
Grifols SA.
В 1943 году его два сына, Хосе Антонио и Виктор Грифоль, присоединились к расследованию процесса. недавно обнаружил лиофилизацию в крови, введя патент процедуры в Испании, открыв путь для первого частного банка крови Hemobanco, в 1945 году.
В начале 1950-х годов Хосе Антонио Грифольс Лукас разработал технику плазмафереза, основанную на предыдущем опыте исследователей Абеля и Ко Туи, чьи результаты он представил на IV Конгрессе врачей по переливанию крови в Лиссабоне (1951) и опубликовал в Британском медицинском журнале. в 1952 году.
Деятельность Hemobanco способствует производству внутривенных растворов, поскольку они необходимы в качестве консервантов для донорской крови. Его промышленное производство началось в 1952 году с регистрации первого раствора глюкозалина.
Следует отметить, что в период с послевоенного периода до 1960 года наблюдается высокий протекционизм. Испания остается изолированной от остальной Европы, в течение этого периода Автаркии процесс передачи и импорта технологий выбирается по политическим критериям, поэтому расстояния в этой области относительно других компаний в Европе были парализованы, несмотря на к которому это возобновилось, робко в пятидесятых и очень быстрыми темпами с шестидесятых. Приоритетом испанских компаний в этот период была имитация - через лицензии на производство -, а не инновации. По этой причине у GRIFOLS возникли трудности с импортом машин и сырья, с помощью которого можно продолжать продвижение в исследованиях: иглы, ампулы, сыворотки, дисплеи Rh, вода для инъекций и т. Д.,Несмотря на эти трудности, он смог внедрять инновации в процессы.
В 1960 году родилась компания Dade-Grifols, 50% которой принадлежала североамериканской компании DADE Reagents, которая будет продавать свои реагенты в Испании и которая была предшественницей компании Diagnostic Grifols. Этот факт стал первым шагом к его интернационализации.
Увеличение производства в сочетании с множеством видов промышленной деятельности обусловили необходимость строительства новых промышленных объектов в Паретс-дель-Вальес, провинция Барселона. Группировка в 1968 году с American Hospital Supply позволила Grifols связаться с американской администрацией и способствовала внедрению контроля качества в банках крови, где Grifols действовала на территории Испании, а также внедрению надлежащей производственной практики. в производственных процессах.
В 1982 году произошло изменение в акционерном капитале компаний Grifols, когда Альфа-Терапевтическая Корпорация-Грин Кросс Корпорейшн приобрела долю в Американской больнице.
В 1987 году компания Grifols провела крупную корпоративную реструктуризацию, которая сделала ее холдинговой компанией. В это время родилась Grifols Group, в состав которой войдут различные компании: Grifols Laboratories, занимающиеся производством продуктов для жидкостной терапии и питания, Grifols Institute, новая компания, чья эксклюзивная деятельность заключается в фракционировании плазмы и получении продуктов крови, Diagnostic. Grifols, которая занимается разработкой и производством инструментов для гематологии и диагностики, а также производством реагентов, и Movaco, компанией, которая распространяет продукцию Grifols в Испании.
Международная экспансия начала развиваться в 1990-х годах. Успех этого процесса, который продолжается и по сей день, внес решающий вклад в получение в 1995 году от Управления по контролю за продуктами и лекарствами США двух лицензий: Лицензии на учреждение для завод Parets del Vallés и лицензия на его альбуминную продукцию.
В 2006 году она была зарегистрирована на Мадридской фондовой бирже.
2 января 2008 года она стала частью IBEX 35.
В 2009 году она была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE) как ADR.
В 2011 году Федеральная торговая комиссия (FTC) уполномочила Grifols купить своего конкурента Talecris приблизительно за 3,4 миллиарда долларов.
В настоящее время Grifols имеет дочернюю компанию в Соединенных Штатах, которая выступает в качестве материнской компании в этой стране. Филиал имеет структуру производства продуктов крови и коммерческую структуру для продуктов Bioscience (продукты крови) и продуктов для диагностики.
Промышленная структура была завершена последовательными приобретениями центров сбора плазмы, общее количество которых достигло 147. Таким образом, компания обеспечила поставку своего основного сырья, плазмы. Grifols имеет глобальную систему производства продуктов крови, от получения плазмы до готового продукта, систему, которая гарантирует безопасность и эффективность лекарств, полученных из плазмы.
Компания также присутствует в Латинской Америке со своими коммерческими дочерними предприятиями в 27 странах.
3. Теоретические основы
Чтобы определить факторы, которые влияют на конкурентный успех Grifols Group, необходимо рассмотреть некоторые теоретические вопросы, которые служат инструментальной основой для этой цели.
Это не просто перечисление некоторых аспектов, которые считаются важными, а систематическое и исчерпывающее изучение всех внутренних и внешних элементов компании, которые могут так или иначе повлиять на конкурентный успех любой компании.
Есть некоторые альтернативы в теории, но не все соответствуют этому конкретному случаю. Так, например, методы, относящиеся к характеристике промышленных округов, не соответствуют этому случаю, поскольку Grifols, по нашему мнению, не возникает или не развивается в контексте такого характера.
Первая концепция, которая должна быть определена, - это концепция конкурентоспособности, по которой существуют критерии с различными нюансами, но которые каким-то образом обобщены в том, что было заявлено Рубио Баньосом и Арагоном Санчесом, которые утверждают, что:
Конкурентный успех компании зависит от ее способности достигать благоприятной конкурентной позиции, поддерживать и увеличивать свою позицию на рынке и получать превосходные результаты, не прибегая к ненормально низкому вознаграждению за факторы производства.
Для других конкурентоспособность - это способность государственной или частной организации, извлекающей выгоду или нет, систематически поддерживать сравнительные преимущества, которые позволяют ей достигать, поддерживать и улучшать определенную позицию в социально-экономической среде. (Родригес, 2010, стр. 3)
Далее необходимо определить факторы, влияющие на оценку конкурентоспособности. Эти факторы являются элементами, которые его составляют. В первом приближении некоторые авторы указывают на инновации, человеческий капитал и инфраструктуру как факторы конкурентоспособности, среди прочих (López, et al., 2009, p. 126), но для их исчерпывающего анализа требуется нечто большее, чем это. ограниченный список очень обобщенных факторов. «Очевидно, что многочисленные проблемы влияют на конкурентоспособность, поэтому необходимо учитывать большое количество показателей или переменных» (López, et al., 2009, p. 128).
В конкретном случае характеристики такой компании, как Grifols, мы считаем, что ее можно разделить на внутренние факторы компании, внешние факторы, от которых стратегия интернационализации заслуживает особого внимания.
3.1 Внешний анализ компании
Каждая компания - это система, которая интегрируется в большую систему и составляет ее среду. Степень взаимодействия с ним является абсолютной, поскольку ни одна компания не может жить в изоляции.
С точки зрения метода SWOT, в этой среде их возможности, а также их угрозы будут локализованы, поэтому будет важно предложить стратегии, позволяющие использовать преимущества первого и защитить себя от второго.
Для некоторых авторов существует два типа окружения: общее и специфическое (см. Рисунок 3.1) (Guerras, et al., 2008, p. 7)
Среда рассматривает все внешние факторы для организации, которые влияют на ее решения и результаты, и что компания не может их контролировать, но тем не менее оказывает значительное влияние на успех бизнеса (Gant, 2006, p. 102).
Рисунок 3.1 Общая среда и особая среда
Источник: (Гуэррас и др., 2008, стр. 7)
Общая среда относится к внешней среде, которая окружает компанию с общей точки зрения, то есть ко всему, что окружает компанию, полученной из социально-экономической системы, в которой она работает.
• Конкретная среда, однако, относится к части среды, наиболее близкой к обычной деятельности компании, то есть к сектору или отрасли экономической деятельности, к которой принадлежит компания. (Guerras, et al., 2008, стр. 7).
Анализ общей и конкретной среды не позволит установить внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность компании, а также факторы, которые ее тормозят. Другими словами, его возможности и угрозы понимаются с точки зрения факторов.
Есть несколько методов, которые позволяют нам анализировать каждую из этих сред, но не все из них соответствуют характеристикам компании в нашем анализе. Так, например, метод промышленных районов (см. Рисунок 3.2) предполагает сценарий, отличный от сценария группы Grifols.
Рисунок 3.2 Метод промышленного района
Источник: (Гуэррас и др., 2008, с. 16)
Что касается глобальной среды, Луис Гуэррас и др. (2008) подтверждают, что первой проблемой, которая должна быть решена для изучения общей среды, является определение ее пределов, то есть определение того, какие переменные окажут значительное влияние на деятельность компании. а что нет.
Глобальная среда представляет собой более или менее общий сценарий для всех компаний, поэтому вряд ли она является источником факторов, которые означают получение конкурентного преимущества, за исключением некоторых конкретных событий. Тем не менее, он имеет размеры в пределах от мирового уровня, страны или региона.
Другим очень популярным методом является алмаз Портера (см. Рисунок 3.3), который помогает определить сценарий, который страна имеет в качестве источника возможностей для конкурентоспособности компаний, которые она размещает в своей экономике.
Рис. 3.3. Бриллиант Портера
PESTEL анализ, стратегический профиль окружающей среды
Однако мы считаем, что для характеристики факторов успеха в глобальной среде Grifols Group более подходящим является метод, называемый «профиль стратегической среды».
Этот метод начинается с первого географического приближения и определяется в соответствии с территориальным охватом, в котором работает компания: мир, экономическая зона, страна или местность. Соответствующее разграничение, поскольку «оно значительно различает тип информации, которая должна использоваться для проведения анализа»
(Guerras, et al., 2008, p. 10).
Но центральная часть этого анализа сосредоточена на типах переменных, которые должны учитываться при анализе и которые могут быть обобщены в следующих шести группах (измерениях):
• Политика
• Экономическая
• социокультурный
• технологический
• экологический (экологический)
• юридический
3.2 Конкретная среда
Конкретная среда добавляет все факторы, относящиеся к сектору, в котором работает компания Grifols и который далек от совершенно конкурентного рынка, с особым вниманием к компаниям, с которыми она конкурирует во всем мире, тем, которые предлагают альтернативные продукты или услуги.,
Теперь характеристика взаимозаменяемости может быть измерена по двум критериям (Guerras, et al., 2008, p. 26):
1) Технологический критерий применяется с точки зрения предложения и определяет сектор как совокупность компаний, которые используют производственные процессы или аналогичное сырье при разработке одного или нескольких продуктов. Таким образом, ключом этого определения является степень замещаемости производственных процессов.
2) Критерий рынка применяется со стороны спроса и выбирает набор компаний, которые производят продукты, которые являются близкими заменителями друг друга с точки зрения потребностей, удовлетворяемых клиентами.
Теоретическая модель, которая позволяет провести исчерпывающий анализ факторов конкретной среды, связанных с так называемыми возможностями и угрозами, составляет модель под названием «Пять сил Портера» (1982).
Рисунок 3.4. Пять сил Портера
Пять сил (см. Рисунок 3.4) следующие:
1) соперничество между существующими конкурентами
2) возможность вступления новых конкурентов
3) угроза замены товаров
4) рыночная власть покупателей
5) власть переговоры с поставщиком
Ниже мы объясним, из чего они состоят и каковы определяющие факторы этих пяти конкурентных сил.
1) соперничество между существующими конкурентами
Он включает в себя текущий сценарий конкуренции, с которым сталкивается компания, измеряемая степенью конкуренции в секторе. Однако в случае рынка, которым пользуется компания Grifols, несмотря на то, что он не характеризуется массовым присутствием конкурентов, это не означает, что существует конкуренция со стороны других крупных компаний. В любом случае теория указывает, что следует соблюдать:
• Количество конкурентов и баланс между ними.
• Темпы роста отрасли.
• Мобильные барьеры.
• Выходные барьеры.
• Структура затрат компаний.
• Дифференциация продукта.
• Обменные расходы.
• Установленная производственная мощность.
• Разнообразие конкурентов.
• Стратегические интересы.
2) Возможность выхода новых конкурентов
Тот факт, что Grifols продал более двух миллиардов долларов в 2011 году и что, несмотря на кризис, он добился положительных результатов, он должен привлечь внимание столиц многих стран, включая Китай, но к нему не всегда легко получить доступ. тип промышленности.
Возможность вхождения новых конкурентов зависит, прежде всего, от двух факторов (Guerras, et al., 2008, p. 36): наличия барьеров для входа в отрасль и реакции устоявшихся конкурентов на новый въезд.
3) угроза замены продуктов
По мере появления продуктов-заменителей в отрасли уровень конкуренции растет и становится менее привлекательным для новых конкурентов, что может даже повлиять на существующие компании, которые могут увидеть снижение своей прибыли.
Согласно Wars (2008), важность угрозы продуктов-заменителей в отрасли особенно зависит от следующих факторов:
a) Степень, в которой продукты-заменители удовлетворяют потребности потребителей лучше, чем потребности отрасли.
б) цены на товары-заменители по сравнению с ценами в отрасли.
в) устаревание, которое замещающие продукты включают в продукты промышленности.
г) затраты на переход на альтернативные продукты.
4) Торговая сила клиентов
Очень влиятельные клиенты, такие как системы социального обеспечения страны, навязывают условия своим поставщикам, таким как Grifols. Торговая сила клиентов дается способностью навязывать условия совершаемым ими сделкам в аспектах, связанных с ценой, качеством, спецификациями, кредитом, условиями, возвратами и т. Д.
5) переговорная сила поставщиков
То, что было сказано о переговорной власти клиентов, может быть применено к поставщикам. В любом случае, по словам Портера (1982, стр. 44 и след.), Следует обратить внимание на следующие факторы:
• Степень концентрации по отношению к отрасли.
• Объем сделок, осуществляемых с компаниями отрасли.
• Степень важности покупок, сделанных по отношению к затратам клиентов.
• Степень дифференциации продуктов или услуг объекта сделки.
• Расходы на смену поставщика.
• Уровень выгод клиента по отношению к поставщику.
• Реальная угроза вертикальной интеграции вперед или назад.
• Важность проданного продукта или услуги для качества продуктов или услуг покупателя.
• Возможность хранения товара.
• Уровень информации, которую одна из сторон имеет по отношению к другой.
Таблица 3.1 включает в себя вышеупомянутые факторы и их форму влияния на переговорную силу:
3.3 Внутренний анализ компании
Факторы успеха в конкурентоспособности компании также должны быть определены внутри нее, и во многих случаях они могут быть наиболее важными, особенно потому, что они ближе к сфере деятельности компании.
Определение внутренних факторов подразумевает выявление их сильных и слабых сторон с точки зрения метода SWOT, и, как и на других упомянутых уровнях факторов, можно прибегнуть к методологической модели, которая позволяет нам идентифицировать их более организованным и исчерпывающим образом. Хорошим вариантом является цепочка создания стоимости Портера, которая может быть предварительно дополнена такой информацией, как:
а) возраст компании и ее эволюция
б) размер компании
в) сферы деятельности
г) тип имущества
д) географический охват
е) Правовая структура
Цепочка создания стоимости
Цепочка создания стоимости - это инструмент, который позволит нам систематически определять и классифицировать некоторые факторы успеха в конкурентоспособности Grifols. Этот метод является предложением Майкла Портера (1987) и имеет целью описать создание стоимости компаниями и вместе с тем факторы успеха, которые мы ищем в этой работе и которые, с точки зрения Портера, можно назвать преимуществами конкурентоспособные компании.
Цепочка создания стоимости - это метод, который классифицирует внутреннюю деятельность компании таким образом, который позволяет нам понять точки создания стоимости. Каждое действие включает в себя его часть, связанную с конечным продуктом. Цепочку создания стоимости компании следует понимать как часть более широкой системы ценностей, которая включает в себя цепочки создания стоимости поставщиков и клиентов.
Как видно на рисунке 3.5, этот метод классифицирует деятельность компаний на две основные группы:
а) Основные виды деятельности
б) Вспомогательные виды деятельности
График 3.5. Цепочка ценностей Портера
Основными видами деятельности являются те, которые непосредственно связаны с производственным процессом компании, а также послепродажной деятельностью (Guerras, et al., 2008, pp. 12,13):
• Внутренняя логистика или факторы ввода: прием, хранение, складской учет и внутреннее распределение сырья и вспомогательных материалов до их включения в производственный процесс.
• Операции или само производство: действия, связанные с физическим преобразованием факторов в продукты или услуги.
• Внешняя логистика или дистрибуция: складские операции и физическая раздача клиентам готовой продукции.
• Маркетинг и продажи: деятельность, направленная на достижение продажи продукта.
• Послепродажное обслуживание: деятельность, связанная с поддержанием условий использования продаваемого продукта.
Вспомогательные виды деятельности. Эти виды деятельности косвенно связаны с производственным процессом и служат для поддержки основных:
• Закупки: приобретение факторов, которые будут использоваться в компании, включая сырье и вспомогательные материалы, машины, здания, услуги и т. Д.
• Развитие технологий: деятельность по получению, совершенствованию и управлению технологиями в компании, как продуктами, так и процессами или управлением.
• Управление человеческими ресурсами: поисковая деятельность, найм, обучение, тренинг, мотивация и т. Д. всех типов персонала.
• Инфраструктура компании: деятельность под общим названием администрации, которая может включать планирование, контроль, организацию, информацию, бухгалтерский учет, финансы и т. Д.
Для Портера эти действия связаны, и взаимодействие которых также может стать источником конкурентного преимущества. Эти взаимосвязи, создающие ценность, являются связующим звеном и могут обеспечить конкурентные преимущества за счет адекватной оптимизации и координации не только внутри компании, но и в цепочке, состоящей из ее поставщиков и клиентов.
Поддерживать конкурентное преимущество
Стратегия компании не должна ограничиваться созданием конкурентного преимущества, она должна быть направлена на сохранение его как можно дольше, для чего в каждом случае должны анализироваться характеристики, которые позволят конкурентам нейтрализовать его и даже преодолеть. Это его долговечность, переносимость, имитируемость, взаимозаменяемость и взаимодополняемость.
Примером этого являются текущие патенты, разработанные и принадлежащие Grifols Group.
4. Настоящая презентация компании.
Объяснив теоретическую основу, которая позволила бы проанализировать факторы конкурентного успеха группы Grifols, мы должны определить местоположение источников информации и качество получаемых нами данных.
Очевидно, что исчерпывающий и строгий анализ факторов, как утверждает теория, требует рабочей нагрузки, превышающей возможную в этом предмете. Именно по этой причине из-за ограниченности адекватных источников информации мы напрямую запросили компанию и в ответ получили только компакт-диск под названием: Grifols, корпоративное видео 2010 года, в котором мы использовали некоторый контент.
В любом случае мы приступили к сбору информации, связанной с этой компанией, из разных источников, которые не обязательно гарантируют качество данных, однако мы продолжаем максимально их использовать.
Стратегический анализ этой компании сосредоточен на изучении того, что сама компания называет «Espírutu Grifols», и это позволяет нам находить факторы, которые определяют ее философию бизнеса и которые важны для усиления ее конкурентоспособности.
Дух Grifols Дух Grifols
- это способ понимания нашего бизнеса, ведения дел, взаимоотношений друг с другом и с остальным миром, который помог сделать компанию такой, какая она есть сегодня.
Как компания, специализирующаяся на секторе здравоохранения, Grifols помогает медицинскому работнику, предлагая инновационные продукты и ответственное обслуживание. Чтобы достичь этой цели, Grifols хочет оставаться динамичной организацией, живой и полной возможностей для роста, как компания и для людей, которые работают в этой организации.
Наша корпоративная культура является отражением духа Grifols, который определяется следующим образом: o гордость за принадлежность к компании;
o усилия по достижению результатов; o приверженность нашим клиентам; o преодоление, позволяющее добиться максимальной производительности за счет ресурсов; o конкурентоспособность в команде; o совершенствование и инновации. o Качество и безопасность во всех видах деятельности
Качество и безопасность во всех видах деятельности
Наши продукты имеют жизненно важное значение для здоровья и качества жизни пациентов. По этой причине безопасность в Grifols - это больше, чем законное требование. Безопасность - это отношение, связанное с честностью. Качество и безопасность наших продуктов и внутренних процессов, от производства до маркетинга, имеют фундаментальное значение для нашей организации.
Чтобы достичь максимально возможной степени безопасности и качества, Grifols поддерживает прочные каналы связи между различными подразделениями компании. Обмениваясь информацией, мы гарантируем, что каждый сотрудник знает и разделяет цели, инновации и результаты компании.
Наша приверженность инновациям и улучшениям
Умение планировать заранее, инвестировать в улучшение и быть инновационным - это ключевые факторы для выполнения нашей миссии по улучшению здоровья и благополучия людей. Наши инициативы помогли нам занять лидирующие позиции в отрасли, но мы хотим продолжать развивать и предлагать новые продукты, услуги и санитарные решения, которые решают настоящие и будущие санитарные проблемы.
В этой философии бизнеса, принятой группой Grifols, идентичность этой компании отражена как в настоящее время, так и в перспективе, в общем.
Миссия Грифольса обширна. Они привержены своим продуктам и услугам, чтобы помочь улучшить здоровье и благополучие людей во всем мире. С помощью Innovation Grifols стремится применять самые передовые методы для укрепления здоровья пациентов и поддержки медицинских работников. Благодаря своему опыту Грифольс представляет себя пионером с большой репутацией в развитии гемотерапии с 1940 года и стремится использовать свои ресурсы для удовлетворения потребностей людей.
Grifols видит в инновациях, в качестве, эффективности и безопасности своих продуктов и услуг важное обязательство, как это было на протяжении более шестидесяти лет.
Среди стратегических целей, которые ставит перед собой Grifols, мы находим увеличение продаж в Диагностическом подразделении на следующий год (2012) на 8–9% по сравнению с текущим годом, а в подразделении «Больница» - на 6,5%. - 7%, учитывая, что в третьем квартале 2011 года его продажи в этих подразделениях сократились.
Вторая стратегическая цель представляет собой увеличение доли рынка в Соединенных Штатах в течение следующих трех лет, а третья стратегическая цель состоит в том, чтобы в ближайшие 5 лет стать первой компанией на рынках производных крови в мире. Вышеуказанные цели основаны на крупномасштабных бизнес-решениях, которые включают интеграцию компании Talecris, с которой Grifols сконцентрирует свои продажи до 66% в Соединенных Штатах и будет стремиться получить лучшую маржу благодаря инвестиционному плану (CAPEX) для Период 2012-2015 гг. В США, где материнская компания инвестирует 75% своего бюджета, примерно 723 млн долларов.
Организационная структура компании.
GRIFOLS - это компания, которая работает во многих странах, чтобы максимизировать свои выгоды в глобальной перспективе, объединяющей всю группу, что усиливает ее характер как МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ.
Grifols - это ведущая многонациональная фармацевтическая холдинговая компания в больничном секторе, которая разрабатывает продукты и услуги, направленные на обеспечение здоровья и благополучия людей. В состав холдинга входят компании, деятельность которых сосредоточена на трех направлениях: бионаука, диагностика и больница - качество, производство и управление качеством НИОКР.
Кроме того, Grifols - мультикультурная компания, в которую входят 5 968 человек разных национальностей. Очень высокий процент рабочей силы, как в производстве, исследованиях, продажах, так и в управлении, имеет высокий уровень квалификации.
На сегодняшний день компания находится в более чем 90 странах. 77% его доходов приходится на зарубежные рынки, и с открытием в 2010 году представительства в Китае и двух его новых дочерних компаний, в Колумбии и Швеции, оно имеет прямое присутствие через дочерние компании в 24 странах.
Исследования также сосредоточили усилия этой компании. Более 4% его продаж используется для продвижения новых научных достижений, направленных, среди прочего, на поиск новых терапевтических возможностей для препаратов крови и улучшение производственных процессов. Направления исследований так же важны, как и возможное лечение болезни Альцгеймера и печени с использованием белков, полученных из плазмы. Это некоторые из самых амбициозных направлений исследований, из которых можно извлечь много пользы для тысяч людей, затронутых этими заболеваниями во всем мире.
Организационная структура GRIFOLS создается подразделениями, отвечающими соответственно за конкретные продукты, и подразделениями, расположенными в разных географических точках.
График 4.1
Источник: Годовой отчет Грифольса за 2010 год.
Его организация основана на группировании единиц по критериям цели (см. Рисунок 4.1) (продукты, клиенты, географические районы или рынки). Эта структура состоит из автономных подразделений (отделов) и центрального управления, которое занимается стратегическими проблемами, распределением ресурсов и контролем. Разделение стратегических и операционных функций позволяет руководству сосредоточиться на глобальных целях, а подразделениям - использовать свой потенциал, выступая в качестве независимых «квазикомпаний».
Центральное управление поддерживает ряд «кадровых» функций, которые оно обеспечивает централизованным образом, таких как: финансирование, закупки, НИОКР, юридические и юридические консультации. Каждое подразделение считается независимым центром прибыли и контролируется его результатами, чтобы облегчить его оценку.
Холдинговая компания увеличивается с появлением новых компаний в разных странах, но она будет поддерживать финансовый контроль со стороны централизованной политики группы и сохраняет ее с момента своего первого подразделения в 1987 году.
В настоящее время GRIFOLS имеет 3 основных бизнес-направления, организованных в соответствии с характером ее продуктов.
•
Отдел бионауки • Отдел диагностики
• Отдел больницы
Группа предоставляет широкий ассортимент небиологических продуктов, предназначенных для больничной аптеки для хирургии, лечебного питания, флюидотерапии и продуктов для других санитарных целей.
Благоприятная эволюция во всех подразделениях:
Полученные операционные результаты отражают положительную динамику продаж всех подразделений и подтверждают лидерство GRIFOLS в секторе продуктов крови как третьей компании по объему продаж в мире. План интеграции позволит реализовать ожидаемое взаимодействие на основе оптимизации затрат и повышения эффективности на всех этапах производственных процессов. GRIFOLS консолидирует свою будущую базу роста, поддерживая интернационализацию, диверсификацию продукции, исследования и разработки и планирование инвестиций как стратегические направления своего управления.
Продажи бионауки (88,3% выручки), включая соответствующие доходы от Talecris до декабря 2011 года, увеличились на 98,0%, то есть до 1 531,2 млн евро.
Увеличение объема продаж препаратов крови было основной движущей силой подразделения, с отрицательным вкладом ценового фактора в некоторых странах. Кроме того, портфель доступных препаратов крови расширяется новыми коммерческими ссылками, которые будут и впредь отвечать потребностям и особенностям крупных прямых клиентов на разных рынках.
По продуктам выделяются продажи внутривенных иммуноглобулинов (IVIG), обусловленные значительным увеличением, зарегистрированным в Соединенных Штатах, в Азиатско-Тихоокеанском регионе и, в частности, в Австралии. Аналогичным образом, продажи фактора VIII и альбумина также увеличиваются, причем актуальным является рост, зарегистрированный в таких странах, как Германия, Чили и Аргентина. В глобальном плане Австралия и Канада включены в число известных заявителей на препараты крови, в то время как после приобретения Talecris продажи альфа-1-антитрипсина увеличиваются благодаря наличию соответствующего патента.
Диагностика (5,1% продаж) увеличила оборот на 7,6% до 117,4 млн евро. Выделяются увеличения в областях банков крови (10,1%), инактивации патогенов (28,4%) и новых технологий (20,4%). Это разделение характеризуется как интернационализацией, так и различными возможными путями роста.
С этой целью GRIFOLS сгруппировала свои линии иммуногематологии и банка крови в так называемой области трансфузионной медицины.
Доходы больниц (5,3% от оборота) увеличились на 6,5% до декабря 2011 года, достигнув 95,4 млн евро. Увеличение продаж внутривенных методов лечения (13,4%), медицинских инструментов (10,7%) и больничной логистики (7,8%). Все эти положительные результаты были достигнуты, несмотря на условия сдерживания бюджета больницами.
В нем также подчеркивается международный подход и стратегия географической диверсификации, начатая для разделения на основе соглашений. Одним из них является тот, который подписан на CareFusión, ведущую мировую медицинскую технологическую компанию, которая распространяет систему BlisPack®, разработанную GRIFOLS для автоматизации блистерной резки и электронной идентификации лекарств для использования в больницах, в нескольких странах Европы, на Ближнем Востоке, Африка и Азия.
5. Анализ общей среды.
Чтобы определить факторы успеха Grifols в глобальной среде, мы прибегли к категоризации, которую позволяет нам метод профиля стратегической среды (анализ PESTEL).
Общая среда определяется всем, что окружает компанию в рамках социально-экономической системы, в которой она работает. Будучи мировым рынком, на котором работает эта компания, и она, и ее конкуренты разделяют этот мировой сценарий, и нам, возможно, придется уделять больше внимания тому, что отличает их от их конкретных стратегий, с которыми они стремятся адаптироваться, и использовать динамику этой среды. особенно в последние десятилетия. Важно подчеркнуть тот факт, что каждая страна представляет очень своеобразную общую среду, и в силу своих специфических характеристик они представляют более или менее интерес для этой компании. В этих условиях Grifols отдает приоритет североамериканскому рынку, составив в 2011 годуБолее 60% продаж осуществляется в Канаде и США, а в Европе - 25%.
Если мы применим этот метод PESTEL к основному рынку, Соединенным Штатам и крупнейшему перерабатывающему предприятию, у нас будут следующие соображения:
Политические факторы:
эта страна является одной из самых политически стабильных, с твердой демократией, которая гарантирует сценарий безопасности и стабильности для Компания Грифольс.
Его фискальная политика, возможно, более требовательна, чем многие налоговые убежища, но взамен она поддерживается структурой, полной преимуществ и рынком с покупательной способностью.
Внешняя торговля США означает поддержку их международной стратегии. Grifols может действовать по отношению к остальному миру из этой страны, которая обеспечивает гораздо лучшую поддержку торговли с остальным миром.
Экономические факторы:
ВВП этой экономики является крупнейшим в мире, и, несмотря на кризис, с которым он столкнулся с 2007 года, в настоящее время он вырос и превышает 15 триллионов долларов. Этот макроэкономический индикатор позволяет Grifols работать на сильном рынке.
Основное финансирование этой группы поступает из североамериканских финансовых учреждений, которые даже в условиях нынешнего кризиса управляют низкими ставками. Deustche Bank и Nomura в Соединенных Штатах являются одним из их основных источников кредита.
Уровень инфляции в этой стране на 2011 год составляет 1,4%.
Социокультурные факторы:
Эта страна имеет очень благоприятные социокультурные элементы. Низкий трудовой конфликт, который позволяет работать без потери производительности, в дополнение к хорошо обученному персоналу и постоянной переподготовке по мере развития технологий. В условиях экономического кризиса существует большой рынок с квалифицированным и избыточным персоналом.
Технологические факторы.
Несмотря на возможную критику, эта страна характеризуется большим научно-техническим развитием, которое она ведет во всем мире во многих областях. Адекватная политика для R + D + i, а также исследовательская культура высокого уровня, абсолютно благоприятный сценарий для такой сложной отрасли, как та, которую требует группа Grifols.
Защита знаний важна в этой стране, что отражается на безопасности патентов и позволяет группе Grifols эффективно защищать и использовать свои почти семьсот патентов (2010 г.).
Экологические факторы:
несмотря на то, что эта страна, возможно, является наиболее загрязняющей в мире, это происходит не из-за пренебрежения ее отраслями, а из-за ее общего размера. Фактически, существуют законы об охране окружающей среды, которые обязывают их компании принимать меры предосторожности.
Что касается Grifols, он имеет твердую приверженность через Комитет по окружающей среде, который контролирует систему и поведение окружающей среды, устанавливая и проверяя соответствие различным целям. Департамент окружающей среды координирует различные виды деятельности и выступает в качестве двигателя для постоянного улучшения в различных компаниях группы.
Правовые факторы: в
этой стране действуют строгие промышленные и коммерческие законы. В качестве примера можно упомянуть, что покупка Talecris продолжалась долгое время в условиях, которые направлены на то, чтобы избежать монополистического поведения в защиту конкуренции.
Продукты, особенно в области здравоохранения, подлежат строгому контролю, и все они направлены на защиту потребителей.
6. Анализ конкретной среды.
Анализ Специфической среды для компании GRIFOLS позволит выявить некоторые факторы, которые способствуют ее конкурентоспособности международного характера.
Метод, который мы будем использовать, называется «5-ю портерами», и в итоге они позволяют нам систематически выявлять некоторые возможности и угрозы, с которыми эта компания сталкивается в ближайшем окружении.
5 Сил Портера идентифицируют себя с интенсивностью конкуренции со стороны нынешних конкурентов, угрозой появления новых конкурентов, угрозой новых товаров-заменителей, переговорной силой клиентов и поставщиков. Следовательно, чем больше интенсивность, угроза или сила этих сил, тем менее они привлекательны для появления новых компаний и постоянства существующих.
Интенсивность конкуренции среди нынешних соперников. Внутреннее Промышленное Соперничество.
Grifols находится в секторе химической промышленности, в частности в больничном фармацевтическом секторе, с небольшой группой очень сильных конкурентов, которая больше напоминает олигополию, чем совершенную конкуренцию, фармацевтический сектор и, в частности, фармацевтическую промышленность. продукты крови. Однако конкуренция между этими крупными компаниями очень высока.
С другой стороны, число международных конкурентов, кажется, не увеличивается, но не размер их. В настоящее время, из-за экономического и финансового кризиса, этот тип промышленности реагирует на слияния, приобретения и участие, склоняясь скорее к концентрации. Фактически, Grifols осуществил некоторые из этих процессов, такие как вышеупомянутая покупка
Talecris.
В Испании промышленность в основном сосредоточена в Каталонии, где очень важен сектор здравоохранения, а также в Мадриде. Каталония также является местом, где ее продажи имеют наибольший вес.
Ожидается, что темпы роста сектора будут высокими из-за ожиданий роста на глобальном уровне. Он подчеркивает важность сектора здравоохранения в Соединенных Штатах Америки, как и в странах БРИК, благодаря развитию их систем здравоохранения.
Мобильные барьеры не являются серьезным препятствием для (транснациональных) компаний, поскольку они работают на мировом рынке, и Grifols найдет таких же крупных конкурентов в 90 странах, в которых работает. С другой стороны, его барьеры выхода действительно поднимаются гигантскими производственными структурами, которые есть у всех этих компаний, таких как сам Бакстер и Грифолс.
Фармацевтический сектор имеет большую интенсивность исследований, использует передовые технологии и высококвалифицированный персонал. Структура затрат в секторе основана на большем весе в фиксированной, что заставляет эти компании стремиться работать с максимальной установленной мощностью.
Компании в фармацевтическом секторе совершенствуют свои стратегии с помощью дифференциации продуктов, но это означает, что они должны вкладывать большие средства в исследования и разработки, поскольку любой из их новых продуктов обычно требует патентов для их покрытия. В случае с Grifols, компания стала специализироваться на продуктах крови, которые не предоставляют больше возможностей для диверсификации, однако в последние годы они поддерживают некоторые проекты, направленные на диверсификацию, но за пределами своей традиционной отрасли, один из этих проектов должен сделать с возможным излечением от болезни Альцгеймера.
Фармацевтический сектор - это зрелая отрасль с хорошими ожиданиями роста, особенно в развивающихся странах (БРИК), где выходные барьеры и высокие постоянные издержки вынуждают эти компании бороться, чтобы оставаться на рынке. Существует высокий уровень соперничества.
Grifols приобрела компанию Talecris для усиления своего присутствия на американском рынке. Обе компании вместе держат долю рынка в 27% и определили стратегию интеграции своих конкурентов, чтобы оптимизировать их размер и поддерживать высокую конкуренцию против австралийской CSL с 25% -ной долей и Baxter с 21%, и это они составляют его основных конкурентов.
Угроза вступления новых конкурентов.
Фармацевтическая компания имеет высокие показатели прибыльности и роста, поэтому весьма вероятно, что новые конкуренты захотят войти, но это не всегда легко.
Доступ для новых компаний в секторе, где работает GRIFOLS, представляет собой труднопреодолимые барьеры для входа и очень агрессивную коммерческую реакцию со стороны устоявшихся конкурентов, защищающих дорогую долю рынка.
Барьеры для входа - это те факторы, которые препятствуют доступу в отрасль новых конкурентов, тем самым защищая уровни рентабельности, достигнутые уже установленными компаниями.
Основными барьерами для входа являются:
• Экономия от масштаба и объема, возникающая при увеличении объема производства и снижении себестоимости единицы продукции. GRIFOLS вкладывает значительные средства в исследования и разработки, чтобы добиться эффекта масштаба в своем производстве и быть конкурентоспособным на рынке, несмотря на то, что ему приходится рисковать, не достигая высоких уровней продаж. Выполнение мелкомасштабного производства будет иметь недостаток в стоимости.
• Недостатки затрат, отличные от эффекта масштаба, в секторе продуктов крови крайне важно иметь доступ к сырью. Новая компания, которая хочет войти в сектор, должна будет сделать много инвестиций, чтобы иметь доступ к плазме. GRIFOLS имеет полную обратную интеграцию с благоприятным доступом к сырью, запатентованной технологией продукта и обширным опытом.
• Потребность в капитале необходима для того, чтобы обосноваться в этом секторе. Это одна из переменных, которая препятствует появлению новых конкурентов.
• Дифференциация продукта устанавливается патентами, поэтому с помощью НИОКР они могут установить четкую дифференциацию продукта, а НЕ подражать. Grifols имеет более 700 патентов.
• Доступ к каналам распространения ограничен для новых конкурентов, мотивированный неприятием риска со стороны дистрибьюторов. Новые конкуренты, входящие в сектор, должны будут платить высокие цены дистрибьюторам или создавать свои собственные каналы дистрибуции. GRIFOLS и крупные фармацевтические компании имеют собственный канал сбыта, который работает непосредственно в больницах.
• Государственная политика жизненно важна, особенно когда существует законодательство, благоприятное для устоявшихся компаний, такое как расширение доступа к субсидиям, ограничение лицензий, законодательство в области экологии или безопасности. Яркий пример тому - GRIFOLS, где в 1986 году они вынуждены были закрыть Hemobanco из-за изменений, внесенных правительством в правила здравоохранения, против которых ГРИФОЛС был вынужден искать страну, где можно было бы получить плазму. Его точка зрения США.
Реакция уже созданных конкурентов является одной из угроз вступления новых конкурентов. Новые конкуренты могут быть сдержаны, если ожидается, что существующие компании будут энергично реагировать, чтобы препятствовать выходу новых конкурентов. Это зависит от двух факторов:
Наличие ресурсов для самообороны, то есть наличие ликвидности или долгового потенциала. GRIFOLS пришлось влезть в долги, чтобы войти на американский рынок через TALECRIS.
Традиция возмездия в отрасли через резкое снижение цен, агрессивные рекламные кампании или специальные предложения. В случае фармацевтического сектора единственная претензия в этом порядке - отслеживать использование патентов «с усердием».
Таким образом, мы можем указать, что угроза новых записей является НИЗКОЙ, из-за того, что в НИОКР наблюдается значительная экономия от масштаба и высокий риск, связанный с разработкой лекарств. Однако биотехнологические компании могут войти в отрасль в ближайшем будущем. Примером является приобретение GRIFOLS 51% Araclon Biotech, компании, которая занимается исследованием болезни Альцгеймера и является частью R & D.
Угроза новых заменителей.
Продукты крови грифолов зависят от множества центров донорства крови человека. Кровь, как натуральный продукт, в настоящее время не сталкивается с угрозой искусственной крови в ближайшее время.
По данным Всемирной организации здравоохранения, ежегодно производится 93 миллиона донорств крови. Они необходимы для систем здравоохранения, но даже в более щедрых странах, таких как Испания, этой драгоценной красной жидкости мало. Выращивать его искусственно - давняя медицинская мечта, которую Кодзи Это, кажется, имеет под рукой. У последнего прогресса на этом пути, кажется, есть цель в поле зрения. «Чтобы впервые применить его к двум или трем здоровым донорам, потребуется еще три или четыре года, но для большего числа пациентов, уже проходящих клинические испытания, потребуется 10 лет», - говорит Это. (abc.es, 2012)
Заменяющие продукты выполняют те же функции, что и отраслевой продукт, независимо от используемой технологии. Чем больше угроза замены продуктов, тем менее привлекательной будет отрасль.
Угроза ввода продуктов-заменителей GRIFOLS исходит от генерических или бесплатных патентных продуктов. Поэтому угроза низкая.
Переговорная сила поставщиков и клиентов.
Торговая власть поставщиков или клиентов дается способностью навязывать условия сделкам, которые они проводят с компаниями в отрасли.
Grifols получает плазму из центров сбора плазмы для производства высококачественных продуктов крови. Grifols интегрировала свои производственные структуры от донорства плазмы до фазы производства, но также собирает избыточную плазму из донорской крови. Grifols не зависит от центра поставщиков, поставляющего плазму. Таким образом, он не сталкивается с «поставщиками» с высокой торговой силой.
Клиентами Grifols обычно являются крупные больницы или государственные / региональные службы здравоохранения, и нет прямого коммерческого контакта с пользователями (пациентами) его продуктов. Его клиенты сосредоточены и приобретают значительные объемы продукции, что дает им большую переговорную силу.
В дополнение к тому, что раскрывается в этом разделе, мы можем сказать, что GRIFOLS находится в агрессивной среде, которая научилась успешно управлять.
Таким образом, мы можем указать, что факторы, влияющие на конкурентоспособность, можно разделить на факторы сектора и факторы компании.
Факторы сектора характеризуются наличием крупных бизнес-групп, среди которых транснациональные корпорации, такие как Baxter или Bayer. По данным GRIFOLS, самыми непосредственными конкурентами являются немецкие и североамериканские компании на рынке препаратов крови, а также японские и североамериканские компании на рынке диагностики. Нынешние крупные компании в этом секторе пугают из-за их размера и из-за того, что им пришлось пройти сложный процесс отбора, отмеченный рынком.
Это сектор, который постоянно совершенствуется. Grifols не останавливает инновации и инвестирует в знания, знания и инновации, всегда предлагая оптимальные и конкурентоспособные продукты. Более 4% его продаж используется для продвижения новых научных достижений, в основном сосредоточенных на поиске новых терапевтических возможностей с помощью препаратов крови и на улучшении производственных процессов, среди прочего.
Это сектор с небольшим количеством конкурентов, едва ли полдюжины для всего мира, я чувствую, что GRIFOLS - четвертый мировой уровень. Остальные конкуренты находятся в Соединенных Штатах (например, J & J), Германии (Boering) и Японии.
GRIFOLS имеет благоприятные факторы, такие как признанный международный престиж. Он имеет большой опыт работы в отрасли, которая существует на местном уровне семьдесят лет назад. Они также имеют большой опыт работы на международных рынках, который начался в 1987 году, когда он претерпел серьезную корпоративную реструктуризацию, что делает его холдинговой компанией. В это время рождается группа GRIFOLS, в состав которой войдут несколько компаний: GRIFOLS Laboratories, специализирующиеся на производстве продуктов для жидкостной терапии и питания, институт GRIFOLS, новая компания, исключительной деятельностью которой является фракционирование и получение плазмы. продуктов крови, Diagnostic GRIFOLS, которая восстанавливает деятельность по разработке и производству инструментов для гематологии и диагностики, а также по производству реагентов, и Movaco,дистрибьютор продукции GRIFOLS в Испании. Подразделение, которое организационно позволило ему лучше управлять сложными требованиями международного рынка и успешно конкурировать с высокопоставленными промышленными конкурентами.
7. Внутренний анализ Общества.
Цепочка создания стоимости - это метод, который позволит нам в этом разделе классифицировать внутреннюю деятельность группы Grifols таким образом, чтобы он позволил нам выявить некоторые факторы, которые способствуют созданию стоимости и, следовательно, укрепляют ее конкурентоспособность.
Концепция цепочки создания стоимости предполагает систематический внутренний анализ деятельности компании. С помощью этого метода мы найдем некоторые факторы, связанные с сильными и слабыми сторонами, которые эта конкретная компания поддерживает в нем.
Имея ограниченную доступную информацию, мы постараемся охватить панорамный анализ факторов, которые Grifols имеет как в своей основной, так и в вспомогательной деятельности.
Внутренняя логистика
Грифолы в основном зависят от доноров крови. Это фундаментальная деятельность, которая оправдывает очень дорогую покупку Talecris и позволяет ей иметь в одних Соединенных Штатах в общей сложности 147 высокоразвитых центров.
Grifols: один из центров донорства крови Talecris.
Высокотехнологичное хранение.
Все эти действия необходимы для обеспечения того, чтобы сырье - в данном случае кровь - было получено адекватным, асептическим способом и без каких-либо санитарных дефектов, и чтобы впоследствии ГРИФОЛС справиться с этим с чрезвычайно высоким уровнем контроля. Ошибка в этих процессах означает не только продукты, которые покупатель отвергает, но и опасность распространения широко распространенной инфекции и даже смерти.
GRIFOLS рассматривает все отделы компании как микроклиенты / поставщики, когда речь идет об отправке крови, прошедшей все проверки безопасности, в соответствии с процессом, установленным Американскими лицензиями.
Операции (производство).
После непосредственного получения донорской крови - фактически оплаченной - из ее 147 центров в США, он был впоследствии подвергнут процедурам плазмафереза. Извлеченная плазма немедленно хранится и транспортируется при технически определенной температуре.
В этом случае это соответствует поддержанию полученной плазмы, строгому контролю, процессам наблюдения и ее асептики до тех пор, пока она не будет отправлена на преобразование. От получения плазменной установки до распределения конечного продукта - от 9 до 11 месяцев. Этот цикл полностью контролируется и управляется компанией Grifols, чья модель вертикальной интеграции обеспечивает весь процесс для поддержания высочайших стандартов качества и безопасности в продуктах крови.
Внешняя логистика
Группа Grifols, как мы неоднократно упоминали, продает свою продукцию на международном рынке в 90 странах. Его структура была оптимизирована благодаря трем подразделениям, которые предлагают специализированные продукты и услуги, сгруппированные в соответствии с их природой (Grifols.com, 2012):
Подразделение биологических наук
Специализируется на исследованиях, разработках, производстве и маркетинге продуктов крови.
Отдел диагностики
Специализируется на исследованиях, разработке, производстве и маркетинге диагностических продуктов для лабораторного анализа, в том числе продуктов, предназначенных для больничных банков крови и центров переливания крови.
Отделение больницы
Он предоставляет решения для клинического питания, внутривенной терапии и медицинских приборов, используемых в больничных аптеках и больницах.
Имеет свои дочерние компании в: Германии, Аргентине, Австралии, Бразилии, Канаде, Чили, Китае, Колумбии, Испании, Словакии, США, Франции, Италии, Японии, Малайзии, Мексике, Польше, Португалии, Великобритании, Чехии, Сингапуре. Швейцария, Швеция и Таиланд.
Эта компания работает не напрямую с конечными потребителями своей продукции, а через крупных клиентов, таких как больничные центры или системы здравоохранения.
Маркетинг и продажи
Это деятельность, направленная на продажу товара. Стратегии были ориентированы на конкретных клиентов, таких как национальные службы здравоохранения или государственные и частные больницы. Управление продажами осуществляется непосредственно компанией через ее дочерние компании.
Их рекламные стратегии репрезентативно не включают средства массовой информации для продвижения своей продукции, предпочитая специализированные прямые контакты с крупными клиентами.
Мы считаем удобным размышлять над тем, что в случае с Grifols массовые рекламные кампании используются для содействия донорству крови, обращаясь к таким культурным вопросам, как солидарность, особенно в Соединенных Штатах.
Одна из проблем, которая возникает у нас, когда мы пытаемся установить факторы успеха этой компании в некоторых странах, где, к сожалению, высокий уровень коррупции, заключается в том, участвует ли она в коррупционных стратегиях, которые часто являются единственной альтернативой дохода. продуктов в государственных учреждениях.
Послепродажное обслуживание
Это деятельность, связанная с поддержанием условий использования проданного товара. GRIFOLS не может получить прямую обратную связь от конечного потребителя, то есть от пациентов, которые не знают о марке применяемого продукта. Именно медицинские посетители выполняют функцию обратной связи от медицинского подразделения, которое использует их продукты. Именно они смогут сообщить о его качестве в консервации, а также о возможных неудобствах при применении у пациентов.
Вспомогательная деятельность Инфраструктура компании
Все факторы компании Grifols, которые связаны с административной деятельностью и включают в себя ее планирование, контроль, организацию, а также информацию, ее учетную и финансовую системы.
Хотя у нас нет подробной информации, но в общих чертах, все эти процессы сильно механизированы с помощью высокоинтегрированных информационных систем с особым упором на системы управления, необходимые для мониторинга ваших продуктов, как на этапах процессы, такие как хранение, поскольку продукты крови должны подвергаться очень строгим стандартам.
График управления персоналом 7.6: инструктор Grifols
Это поиск, найм, обучение, тренировка, мотивация деятельности всех видов персонала. У GRIFOLS есть завод сотрудников, который к концу 2010 года насчитывал около 6000 человек.
Он требует постоянного обучения всех своих сотрудников, уделяя особое внимание тем, кто отвечает за извлечение плазмы и обращение с ней в центрах пожертвований. Академия плазмафереза GRIFOLS обучает персонал правильно получать плазму и все те методы, которые необходимы для ее сохранения, а также гуманного обращения с донорами.
Технологическое развитие
Для Портера эти виды деятельности включают не только те, которые связаны с НИОКР компании, но также и знания, которые компания развивает в своих административных и производственных процессах в целом.
В любом случае, особенно в отношении исследований, компания Grifols находит свои корни в этой деятельности. В настоящее время можно быть уверенным, что одним из основных факторов успеха является исследование, бюджет которого составляет 4% от общего объема продаж и которое позволило, по крайней мере до 2010 года, накопить 673 патента.
Provisioning
Эти действия включают в себя покупку факторов, которые будут использоваться в компании. GRIFOLS постоянно обновляет свое оборудование, например, инвестиции CAPEX обеспечат большее количество центров сбора крови и новые процессы для получения плазмы.
Включение центров пожертвований Talecris является частью этих мероприятий по поставке оборудования, в дополнение к другим факторам.
Grifols Engineering - отличная поддержка для всего холдинга в этой области. Управляйте своими проектами расширения здания с необходимыми сложными средствами. Например, в этом году (2012):
Компания Grifols Engineering отвечала за проектирование и исполнение двух загрузочных модулей (2 и 4), дозирующего устройства (3) и интеграцию всей линии. Цель состояла в том, чтобы полностью автоматизировать процесс, чтобы повысить эффективность этой линии. Самый важный модуль процесса, дозирующая машина, был разработан на заказ с целью превзойти стандарты качества и безопасности оборудования, представленного на рынке.
Дополнительные аспекты
Основная и вспомогательная деятельность предоставляют GRIFOLS ряд конкурентных преимуществ. Эти преимущества должны иметь определенные требования, поскольку они должны быть:
Уникальными: они должны быть дефицитными и редкими ресурсами и возможностями. Возможности GRIFOLS состоят в том, чтобы получать достаточное количество плазмы для удовлетворения спроса, для чего будет важно развитие инфраструктуры, как и в методах добычи.
Ценно: организация должна быть сосредоточена на оценке новых возможностей для бизнеса и обеспечении постоянных клиентов. GRIFOLS приобрела 51% акций компании Araclon Biotech, занимающейся исследованиями болезни Альцгеймера.
Неповторимый: важно, чтобы эти конкурентные преимущества не копировались конкурентами. Патенты позволяют GRIFOLS отличать продукт от конкурентов, но его человеческая команда имеет важное значение для его развития.
Незаменимый: очень трудно получить доступ к производству плазмы из-за его больших инвестиций, но, прежде всего, патентов и человеческого капитала.
Они не должны быть легко передаваемыми: патент делает деятельность невозможной для любой компании, должен соблюдаться принцип гарантии права, приобретенный GRIFOLS с патентом. Человеческая команда, опять же, жизненно важна для GRIFOLS, поскольку патент делает невозможным для конкурентов разработку продуктов, но это человеческая команда, которая может осуществить перенос человеческого капитала в соревнование. GRIFOLS действует в своей команде, чтобы интегрировать их в компанию и определить их потребности своих сотрудников.
Человеческая команда и исследователь - ключ к созданию GRIFOLS конкурентного преимущества. GRIFOLS обладает особым потенциалом для поиска сотрудников отдела исследований и разработок с определенным профилем (во многих случаях докторов наук). Конечно, другие компании, такие как BAXTER, также разработали этот тип способности привлекать людей с аналогичным профилем. Следовательно, возможности людей с определенным профилем не ограничены, потому что они, безусловно, доступны для других компаний. Это обучение внутри компании, обучение и опыт людей, которые составляют исследовательскую команду, которые недостаточны, а также имеют отношение к ее полезности при конкуренции в отрасли.Новые методы и новые виды использования могут получить лучшие результаты для продуктов, и это очень важно в секторе, который ежедневно исследуется для получения продуктов, которые улучшают здоровье людей.
GRIFOLS основывает свою бизнес-модель на 5 ключевых факторах. Первый основан на пациенте, где GRIFOLS способствует улучшению здоровья людей, так как это их смысл и, следовательно, миссия компании. Вторым фактором является получение плазмы, с максимальной безопасностью и контролем при получении этого сырья. Третьим фактором является производство продуктов крови с общей моделью вертикальной интеграции в обратном направлении (интеграция TALECRIS) в прямом направлении. Четвертый фактор - это НИОКР, поскольку он необходим для этого типа компаний. Наконец, пятый фактор, пожалуй, самый важный, это человеческая команда, которая для холдинга является основой ее роста. Служба здравоохранения насчитывает 5 960 человек.
8. Стратегия и международная экспансия.
Международная экспансия GRIFOLS осуществляется через стратегии совместного предприятия. Это состоит из соглашения, по которому две или более независимых компании создают третью компанию для развития деятельности. Компании-учредители обеспечивают необходимые инвестиции и персонал и извлекают выгоду из результатов созданной компании.
Grifols совместно с Dade Reagents создают совместное предприятие DADE GRIFOLS, которое занимается коммерциализацией в Испании реагентов Dade Reagents. Использование механизма совместного предприятия позволит Dade Reagents выйти на рынок, инвестируя меньше ресурсов. Сегодня Diagnostic Grifols - это компания, которая осуществляет эту деятельность, а Grifols, SA владеет ей на 99,8%.
Такое включение реактивов Dade происходит в 1960-х годах, однако международная экспансия GRIFOLS начала формироваться только в 1990-х годах. Успех этого процесса, который продолжался до сегодняшнего дня, был решительно обусловлен Получение 2 лицензий от Управления по контролю за продуктами и лекарствами США в 1995 году: Лицензия на учреждение для завода Parets del Vallés и Лицензия на продукт для его альбуминного продукта.
В настоящее время Grifols имеет дочернюю компанию в Соединенных Штатах, которая выступает материнской компанией компаний в этой стране. Филиал имеет структуру производства продуктов крови и коммерческую структуру для продуктов Bioscience (продукты крови) и продуктов для диагностики.
Промышленная структура была завершена последовательными приобретениями центров донорства, общее количество которых достигло 147. Таким образом, ГРИФОЛС обеспечил поставки своего основного сырья, плазмы.
GRIFOLS присутствует в Латинской Америке с коммерческими филиалами в Аргентине, Бразилии, Чили и Мексике. В Европе у нее есть дочерние предприятия в Португалии, Франции, Германии, Великобритании, Италии, Чехии, Словакии, Польше и Швейцарии. В Юго-Восточной Азии у нее есть филиалы в Таиланде, Малайзии и Сингапуре. Также в Японии и Австралии компания ведет коммерческую деятельность.
Путь в эти страны - через прямые инвестиции за границу (IDE), которые, несмотря на более высокую стоимость, обеспечивают стабильность на этих рынках.
9. Некоторые экономические показатели
Информация, предоставленная Europa Press от 28 февраля 2012 года, указывает на то, что чистая прибыль Grifols в 2011 году составила 50,3 млн евро, что означает ожидаемое снижение на 56,4% по сравнению с предыдущим годом в связи с приобретением североамериканская компания Talecris в июне прошлого года. С другой стороны, эта покупка предполагает рост оборота, который достиг 1 795,6 млн евро, что на 81,2% больше, чем в предыдущем году.
По направлениям бизнеса продажи подразделения Bioscience, с учетом семи месяцев совместной деятельности, выросли на 98%, до 1531,2 млн евро, и принесли более 85% выручки группе, тогда как подразделение Диагностика увеличила продажи на 7,6% до 117,4 млн, а продажи больниц на 6,5% до 95,4 млн.
По географическому распределению доходы в Соединенных Штатах и Канаде выросли на 180,7%, до 948,7 млн евро, и составили почти 53% оборота, тогда как в Европе было 30% оборота, который увеличился на 22% до 526,6 млн.
Чистый финансовый долг Grifols на конец 2011 года составлял 2 738,2 млн евро, а денежная позиция - 340,5 млн евро.
Инвестиции в течение 2011 года составили 160 миллионов евро на расширение и улучшение мощностей, при этом особое значение имеет строительство нового завода плазменного фракционирования в Паретс-дель-Вальес (Барселона).
Ожидается, что до 2015 года будет инвестировано около 700 миллионов евро с целью продолжения постепенного расширения производственных мощностей Grifols в Испании и США.
В будущем следует расширить возможности, связанные с продуктами крови. Ожидается, что к 2016 году Grifols сможет фракционировать более 12 миллионов литров плазмы в год.
График 9.1
На рисунке 9.1 показана выручка, которая стабильно росла с 1975 года, причем в прошлом году (2011 г.) она значительно выросла - более чем вдвое - благодаря объединенному рынку Talecris.
Диаграмма 9.2
На диаграмме 9.2 представлена тенденция по сравнению с IBEX 35, индексом 36 самых важных акций на испанском рынке. Переоценка на 27,45% очевидна, несмотря на увеличение долга, и на 46,68% по сравнению с IBEX 35.
Диаграмма 9.3
Финальный комментарий к конкурсу. На рисунке 9.3 представлен сравнительный анализ Batex, основной конкурирующей компании Grifols, в отношении индекса S & P 500 и S & P 500 Healthcare.
Выводы
Группа Grifols в течение семидесяти лет находилась в деловой поездке, занимаясь научно-техническими изменениями в своей отрасли; стратегически адаптируясь к различным политическим и экономическим сценариям от франкизма к различным последующим событиям мирового порядка. В отличие от других отраслей, для компании «Грифольс» из-за специфики отрасли, производящей препараты крови, войны представляли значительные возможности для роста.
Наиболее важные факторы международного конкурентного успеха Grifols можно суммировать как:
• Высокий уровень НИОКР с момента его создания.
• Владение патентами (673 до 2010), которые значительно затрудняют доступ к новым конкурентам.
• Агрессивные стратегии интернационализации.
• Высокие позиции в мировой олигополистической индустрии препаратов крови.
Присутствие Grifols на рынках стран, которые, к сожалению, подвергаются критике за частые случаи коррупции, и, учитывая очевидный отклик на продукты этой компании, необходимо спросить, заключается ли часть этого успеха в привлечении стратегий такого рода.
Библиография
- abc.es, 2012. abc.es. Доступно по адресу:
1533839543001.html. Гант Р., 2006. Стратегическое направление. Концепции, методы и приложения. Мадрид: ThomsonCivitas.Góngora-Biachi, RA, 2005. Кровь в истории человечества. Биомед, выпуск 16, с. 281-288.Grifols.com, 2012. grifols.com. Доступно по адресу: http://www.grifols.com/portal/es/grifols/secciones. Гуэррас Л., Навас Дж. & Римбау Е., 2008. Стратегическое направление и политика компании, вып. I. Барселона: Eureca Media SAL Лопес, А., Мендес, Дж. И Донес, М., 2009. Ключевые факторы региональной конкурентоспособности. Территориальные аспекты развития № 848, с. 125-140. Родригес, А., 2010. Внутренние факторы, которые влияют на конкурентоспособность компаний в южном районе Тамаулипас. Журнал "Промышленный инжиниринг", вып. 4, с. 1-13.
