Если бы был оракул, который дал бы нам точное представление о том, как изменится среда, в которой работают наши компании, будет ли эта совершенная информация способствовать лучшему принятию решений? Арье де Жеус, автор "Живой компании" и в течение многих лет директор группы планирования Royal Dutch Shell, утверждает, что действия отдельных лиц и организаций оказывают минимальное влияние на мощные и распределенные силы, которые управляют созданием, направлением и устойчивость внешних событий. Поэтому, продолжает де Жеус, реальная цель стратегического планирования состоит не в том, чтобы предсказать будущее, в попытке «сделать все правильно», а в том, чтобы изменить ментальные модели тех, кто должен принимать важные решения, расширять свои представления и пересматривать свои перспективы.,Чтобы добиться этого, команда менеджеров должна четко понимать, что происходит в их сознании. Изучение того, как эта команда думает, является важным первым шагом в определении того, что необходимо изменить. Члены команды не могут знать, изменились ли их ментальные модели, если они не знают, что у них было в начале процесса.
Я считаю, что работа, проделанная группой в предыдущем ретрите, была достаточно глубокой для всех нас, чтобы реализовать наши отправные точки, на самом деле, мифы, фантазии, которые являются частью культуры и практики Компании.
С другой стороны, мы собираемся продолжить этот стратегический процесс, который, безусловно, предполагает изменение культуры, заложив человеческие и реляционные основы нового, потому что в противном случае мы оказались бы в вакууме; предыдущая культура, несмотря на свои недостатки, позволила нам жить и работать вместе, решая наши отношения, стресс, заботясь о наших эмоциях, если вы хотите очень специфическим образом. Важно, чтобы мы согласились с тем, что новая культура обеспечит и решит потребности, которые у нас есть как у руководителей, так и у людей. Мы не можем оставаться в «культурном разрыве» между обязательствами, обещаниями, психологическим контрактом того, от которого мы отказались, и того, который мы теперь должны принять.
Арье де Же говорит, что «единственные актуальные вопросы о будущем - это те, которые заставляют нас изменить вопрос: от того, случится ли что-то, и к тому, что мы сделаем, если это произойдет». Сценарии бывают множественными и возможными на будущее; альтернативные объяснения того, как общая или глобальная среда может развиваться в будущем. Это не предсказания, а заслуживающие доверия и уместные альтернативные и сложные истории, которые позволяют нам исследовать гипотезы, используя вопрос «что, если…» Цель построения сценария состоит не в том, чтобы предугадывать будущие события, а в том, чтобы выделить крупные силы, которые движут будущее в разных направлениях. Набор сценариев обеспечивает среду обучения, в которой менеджеры могут исследовать эти силы,улучшить понимание динамики, которая формирует будущее и, таким образом, оценить стратегические варианты для подготовки к принятию решений. Рассматривая эти векторы, мы можем более отдаленно смотреть на ежедневные кризисы, которые часто занимают наше время, и исследовать долгосрочные силы, которые мы обычно оставляем вне диапазона наших забот, и, следовательно, удивлять нас, не будучи подготовленными. Определив, какие из этих сил являются одновременно критическими и крайне неопределенными, мы можем рассмотреть альтернативное будущее, несущее скрытые опасности или нереализованные возможности.и изучить долгосрочные силы, которые мы обычно оставляем вне сферы наших интересов и которые поэтому удивляют нас, не будучи подготовленными. Определив, какие из этих сил являются одновременно критическими и крайне неопределенными, мы можем рассмотреть альтернативное будущее, несущее скрытые опасности или нереализованные возможности.и изучить долгосрочные силы, которые мы обычно оставляем вне сферы наших интересов и которые поэтому удивляют нас, не будучи подготовленными. Определив, какие из этих сил являются одновременно критическими и крайне неопределенными, мы можем рассмотреть альтернативное будущее, несущее скрытые опасности или нереализованные возможности.
Сценарии адаптированы к контексту проблем или решений, стоящих перед компанией сегодня. Количество историй, которые мы можем сделать о будущем, бесконечно; поэтому мы должны выбрать те, которые влияют на нас, те, которые позволяют нам решать лучше.
Точно так же, как работа, проделанная в предыдущем ретрите, была больше связана с внутренними процессами, с личными отношениями, тот, который мы предлагаем на этих выходных, направлен на то, чтобы повысить чувствительность к внешнему миру, чтобы мы могли подвергнуть сомнению наши нормальные предположения, изменения наши ментальные модели и действительно мыслить «из коробки» связным образом.
Процесс участия в построении сценария улучшит наши способности управлять неопределенностью и риском. Это позволит нам лучше понять наше сегодня, представив себе завтрашний день, расширив угол зрения; Это также будет способствовать прогнозированию изменений.
Сценарий не совпадает с прогнозом. Это полезный инструмент, если мы полностью уверены, что будущее будет таким же, как прошлое. Однако разрывы вызывают сюрпризы, которые синоптики не могут обнаружить. Эти разрывы и неожиданности происходят от различных сил и факторов, которые принимают параметры, которые мы хотим экстраполировать на будущее, но над которыми мы не контролируем или не существуем: геополитические, социальные изменения, технологические достижения, воздействие на окружающую среду и экономическая перестройка.
Вот несколько примеров неправильных предсказаний, потому что возникшие разрывы не были ясными или очевидными:
- «Хорошо информированные люди знают, что невозможно передать голос с помощью волн; и что если бы это было возможно, это не имело бы практической ценности »(Редакция« The Boston Post, 1865 »).« Фонограф не имеет коммерческой ценности »(Томас Эдисон, 1880 г.)« Я думаю, что существует рынок примерно для пяти компьютеров »(Томас Дж. Уотсон) Президент IBM, 1943) «У людей нет причин иметь дома компьютер» (Кен Олсен. Президент DEC, 1977) «64 к. их должно хватить всем »(Билл Гейтс, 1981)
Сценарии - это способ думать о будущем, исходя из моего подхода к решению того, что необходимо сделать в настоящем.
Именно деловой мир создал их в ответ на слабости различных подходов, используемых для стратегического планирования. Одна из опасностей последнего заключается в том, что он основан на прогнозе будущей ситуации, основанном частично на прошлом и ожидаемых изменениях.
Проблема в том, что большинство прогнозов неверны, и поэтому основанные на них стратегии будут неверными. Планирование сценария начинается с альтернативного подхода. Вместо того, чтобы определять наиболее вероятное будущее (прогнозы), рассмотрите диапазон различных вероятных фьючерсов (обычно три или четыре по практическим причинам, потому что концептуально количество возможных фьючерсов не ограничено).
Чтобы определить, что является хорошим сценарием, удобно начать с того, чем они не являются:
- Они не взвешивают вероятности, но рассматривают возможности. Это не список того, что мы хотели бы случить или, по нашему мнению, должно произойти. Это не описание пессимистических и оптимистических гипотез, которые могут быть реализованы.
И наоборот, хорошее сценарное упражнение создаст ряд историй о будущем, которые:
- - Они внутренне непротиворечивы и правдоподобны - Они охватывают широкий спектр возможных событий - Они бросают вызов общепринятым взглядам и заставляют думать в новых направлениях - Они запоминаются - Они актуальны для предполагаемой аудитории
Многие пытались понять будущее просто с помощью прогнозов, хотя на сегодняшний день успехи плохие, говорит Гед Дэвис, который добавляет:
«Синоптики экстраполируют из прошлого, переводя в будущее модели, которые они видели в прошлом, и игнорируют известную поговорку:« Тенденция - это тенденция, пока она не сломается ». Больше всего нас должны интересовать банкротства, потому что именно в этом заключается наибольший риск, а также наибольшие возможности. По оценкам консалтинговой компании McKinsey, в период 1980-1993 годов 103 компании вместе сократили собственный капитал на 300 миллиардов долларов из-за ошибок в оценке будущих событий путем инвестирования в нефть по высоким ценам.
Сценарный подход признает, что можно предвидеть только некоторые вопросы, в то время как другие по существу неизвестны. Сценарии больше связаны со стратегическим мышлением, чем со стратегическим планированием.
Одной из трудностей, которая затрагивает прогнозистов, а в некоторой степени и тех, кто строит сценарии, является тирания настоящего, которая влияет на нас и создает условия для нас. Мы видим мир из предвзятых ментальных схем, которые ограничивают широту, с которой мы могли бы созерцать более разнообразный набор будущего.
Сценарии пытаются выйти за рамки этих ограниченных ментальных схем, признавая, что на возможности влияют люди с разным происхождением и разными взглядами на мир с нашей стороны. Во многих организациях часто встречается «единое групповое мышление».
То есть соответствие из-за страха несоответствия, которое существует во многих компаниях; динамика тревоги, контроля, власти, подчинения и т. д., которые приводят к тому, что группы стремятся функционировать так, как если бы они были единодушны. (Это причина, почему я предложил и принял работу, которую мы сделали в предыдущем ретрите). Сценарии представляют собой проблему для такого типа мышления, и если бы они ранее не работали в группах, чтобы понять его динамику, многие назвали бы это «фантастическим мышлением».
Один из самых сложных аспектов взгляда в будущее - это выявить разрывы бизнес-среды. Прогноз никогда не решает эту проблему. Организация, открытая для перемен, имеет больше шансов выжить и процветать, чем та, которая постоянно буксируется событиями. Возможны многие «сюрпризы», и нам нужно будет их определить. Мы не всегда добьемся успеха; на самом деле мы не будем понимать некоторые альтернативы. Использование сценариев не требует от нас успеха во всем; Достаточно того, что будущее удивляет нас меньше, чем тех, кто не разработал этот тип мышления.
Цель состоит в том, чтобы подготовить себя к широкому кругу возможных ситуаций, в идеале быть способными интерпретировать как нормальные человеческие дела то, что другие считают «кризисом»; и что касается компании, разработать политику, лучше адаптированную к бизнес-среде, чем у наших конкурентов. Когда мы погружаемся в компанию, может быть очень трудно понять природу изменений. Мы должны избегать «видения дымохода», иметь видение мира, в котором мы уверены и которое может привести нас к неудачным решениям, которые в то время могли показаться нам разумными.
Цель сценариев - помочь вашим пользователям подготовиться к будущему. Те, кто их строит, должны попытаться создать адекватную задачу для обучения.
Дэвис говорит, что по определению сценарии начинаются с понимания ментальных моделей их строителей и пользователей, их проблем и интересов. У всех нас есть карты разума, очки, через которые мы видим мир, и сценарии должны бросить вызов этим картам, потому что факторы, которые формируют будущее, могут не входить в наши конкретные мировоззрения.
Опять же, я должен напомнить вам, что то, что мы намеревались и достигли в предыдущем ретрите, заключалось в том, чтобы точно признать, что у нас есть свои собственные карты, и что нам не нужно с ними расставаться, хотя мы признаем их, чтобы работать в команде.
