Экспоненты делового администрирования

Я ничего не знаю. В этом мире никто ничего не знает. Нуль. А знаешь почему? Это потому, что мир бизнеса меняется слишком быстро.

Несколько человек сейчас начинают смеяться. Таким образом, человек на сцене останавливается и указывает на них.

Над чем ты смеешься? General Motors была крупнейшей компанией в мире. Это было, вероятно, в сто раз больше, чем его компания. И его режиссеры были, наверное, в сто раз лучше. Но их проблема заключалась в том, что они думали, что знают все и, фактически, они ничего не знали. И это мое сообщение сегодня.

Люди, которые видят этого человека, очень успешные бизнесмены и деловые женщины. Так почему ты видишь человека, который ничего не знает? Почему они слушают твои оскорбления? Ответ в том, что человек гений в администрации.

Гуру - это индийское слово для религиозного учителя. Гуру - это человек, который глубоко задумывается о жизни. В Индии ими восхищаются и любят общество, потому что они мудры и полны идей. Но в США и Европе это слово имеет немного другое значение. Это слово часто описывает людей, которые пишут и говорят о бизнесе и управлении. Эти гуру не пытаются отвечать на такие вопросы, как: «Как мы можем жить в мире? А в чем смысл жизни? Вместо этого они спрашивают: как я могу получить больше прибыли? И почему люди не работают усерднее?

В последние годы идеи гуру менеджмента оказали большое влияние не только на бизнес, но и на политику, школы, больницы и повседневный образ жизни.

В этой статье рассказывается о шести гуру менеджмента, чье мышление создало современный деловой мир, хотя они говорят, что ничего не знают.

Как были разработаны современные теории управления?

Люди руководили работой в течение сотен лет, и мы можем проследить формальные идеи управления 1700-х годов. Но наиболее важные события в теории управления появились в 20-м веке. Мы многим обязаны нашему пониманию методов управления многим теоретикам этого периода, которые стремились понять, как лучше вести бизнес.

P исторические erspective

Фредерик Уинслоу Тейлор

Одним из первых теоретиков был Фредерик Уинслоу Тейлор. Началось движение научного управления, он и его сотрудники первыми стали изучать процесс научной работы. Они изучали, как выполнялась работа, и наблюдали, как производительность труда влияла. Философия Тейлора была сосредоточена на убеждении, что, хотя люди работают так усердно, как они могут, это не так эффективно, как оптимизация работы.

В 1909 году Тейлор опубликовал «Принципы научного управления». При этом предполагается, что за счет оптимизации и упрощения рабочих мест производительность возрастет. Идея о том, что рабочие и руководители должны сотрудничать друг с другом, также была продвинутой. Это сильно отличалось от способа работы, который обычно выполнялся в компаниях заранее. Менеджер фабрики в то время очень мало общался с рабочими, оставляя их одних для производства необходимого продукта. Не было никакого стандарта и основной мотивации работника для продолжения трудоустройства, поэтому не было стимула работать как можно быстрее и эффективнее.

Тейлор считает, что все работники были мотивированы деньгами, поэтому он продвигал идею «достойной оплаты труда за трудовой день». Другими словами, если один работник не достиг достаточного за один день, он не заслуживает того, чтобы ему платили столько, сколько другой работник, который был высокопроизводительным.

Имея опыт работы в области машиностроения, Тейлор был очень заинтересован в эффективности. Продвигая свою карьеру сталелитейщика в США, он планировал эксперименты на рабочем месте, чтобы определить оптимальный уровень производительности. В одном он экспериментировал с дизайном лопаты, пока у него не было дизайна, который позволял бы рабочим шлепать в течение нескольких часов подряд. С каменщиками он экспериментировал с различными необходимыми движениями и разработал эффективный способ укладки кирпича. И я применяю научный метод, чтобы изучить лучший способ выполнить любой тип задачи на рабочем месте. Таким образом, он обнаружил, что путем расчета времени, необходимого для выполнения различных элементов задачи, можно разработать «лучший» способ выполнения задачи.

«Эти исследования времени и движения» также привели Тейлора к выводу, что некоторые люди могут работать более эффективно, чем другие. Это люди, которых менеджеры должны стараться нанимать по возможности. Поэтому выбор подходящих людей для работы был еще одной важной частью эффективности рабочего места. Опираясь на то, что он узнал из этих экспериментов на рабочем месте, Тейлор разработал четыре принципа научного управления. Эти принципы также известны просто как «тейлоризм».

Четыре принципа Тейлора заключаются в следующем:

1. Замените работу «золотым правилом», или простой привычкой и здравым смыслом, и вместо этого используйте научный метод для изучения работы и определения наиболее эффективного способа выполнения конкретных задач.

1. Вместо того, чтобы просто назначать работников на какую-либо работу, подбирать работников для их работы на основе способностей и мотивации и давать им возможность работать с максимальной эффективностью.

1. Мониторинг производительности работника и предоставление инструкций и контроля, чтобы убедиться, что они используют наиболее эффективные способы работы.

1. Распределите работу между менеджерами и работниками так, чтобы менеджеры тратили свое время на планирование и обучение, позволяя работникам эффективно выполнять свою работу.

Критики тейлоризма

Теория научного управления Тейлора продвигает идею о том, что существует «один правильный способ» что-то сделать. Как таковой, он не согласен с существующими подходами, такими как управление MBO по целям, постоянное улучшение, реинжиниринг процессов BPR и другие подобные инструменты. Они способствуют индивидуальной ответственности и пытаются продвигать принятие решений на всех уровнях организации.

Идея заключается в том, что работникам предоставляется максимально возможная автономия на практике, чтобы они могли использовать наиболее подходящие методы для рассматриваемой ситуации. (Отражают ли они здесь свой собственный опыт? Они более счастливы и мотивированы, когда вы следуете строгим контролируемым процедурам или работаете, используя свое собственное суждение?) Более того, работники, работающие на переднем крае, должны проявлять такую ​​гибкость в быстро меняющаяся среда. Жесткие, основанные на правилах организации действительно изо всех сил пытаются приспособиться в этих ситуациях.

Командная работа - это еще одна область, где чистый тейлоризм противостоит современной практике. По сути, тейлоризм разбивает задачи на маленькие шаги и фокусируется на том, как каждый человек может лучше выполнить свой конкретный набор шагов. Современные методологии предпочитают изучать рабочие системы более всесторонне, чтобы оценить эффективность и максимизировать производительность. Чрезвычайная специализация, которую продвигает Тейлоризм, противоречит современным идеалам о том, как обеспечить мотивирующее и полноценное рабочее место.

Там, где Тейлоризм отделяет ментальную рабочую тетрадь, современные практики повышения производительности стремятся включить идеи, опыт и знания работников в передовую практику. Научное управление в чистом виде слишком сосредоточено на механике и не может оценить человеческую сторону работы, поэтому мотивация и удовлетворенность работой являются ключевыми элементами эффективной и продуктивной организации.

P daubs key

Принципы Теории научного управления Тейлора стали широко распространенными, и сотрудничество между работниками и менеджерами стало тем, что мы в конечном итоге знаем сегодня как командную работу. Хотя тейлоризм в чистом смысле сегодня широко не практикуется, научный менеджмент внес значительный вклад в развитие практики управления. Были введены процедуры отбора и систематического обучения, обеспечивающие возможность изучения эффективности рабочего места, и поощряется идея систематического проектирования организации.

ЧАС

Анри Файоль (1841 - 1925) был французским инженером по добыче угля, директором шахт и теоретиком управления. Его теория научного управления формирует основу для делового администрирования и управления бизнесом.

В академическом мире это также известно как "fayolismo". Анри Файоль всегда был одной из самых влиятельных современных концепций своего времени. Он является основателем 14 принципов управления и пяти функций управления.

Анри Файоль родился в одном из районов Стамбула, Турция, в 1841 году. Его отец, инженер, был назначен руководителем строительства для строительства моста через Золотой Рог (мост Галата). Семья вернулась во Францию ​​в 1847 году. Я изучаю горную инженерию в Национальной высшей школе шахт в Сент-Этьене.

Анри Файоль начал свою карьеру в качестве инженера в горнодобывающей компании Compagnie de Commentry Fourchambeau Decazeville в Комменти в возрасте 19 лет. В 1888 году он стал генеральным директором этой горнодобывающей компании, в которой работают более 1000 человек. Он был очень успешным в этой должности более 30 лет (до 1918 года). Около 1900 года горнодобывающая компания была одним из крупнейших производителей чугуна и стали во Франции. В настоящее время эта отрасль считается жизненно важной для Франции.

Помимо того, что он был генеральным директором горнодобывающей компании Commentry Fourchambault (1900), Анри Файоль также был одним из основателей принципов современного менеджмента. Его исследовательская работа конкурировала с работой другого великого теоретика Фредерика Тейлора. В 1916 году он опубликовал свой опыт работы в книге «Промышленное и общее управление». Несколько лет спустя Фредерик Тейлор опубликовал свою научную теорию по менеджменту.

я

Организациям приходилось сталкиваться с практикой управления в прошлом веке. В начале 1900-х годов необходимо было также управлять крупными организациями, такими как производственные предприятия. В то время было доступно всего несколько (внешних) инструментов, моделей и методов. Благодаря таким ученым, как Анри Файоль (1841-1925), были заложены первые основы современного менеджмента.

Эти первые концепции, также называемые принципами, являются основными факторами успешного управления. Анри Файоль исследовал этот глобальный путь и, в результате, синтезирует 14 принципов управления. Принципы и исследования Анри Файоля были опубликованы в книге «Общее и производственное управление» (1916).

14 принципов управления

14 принципов управления - это утверждения, основанные на фундаментальной истине. Эти принципы служат руководством для принятия решений и управления действиями. Они устанавливаются путем наблюдения и анализа событий, с которыми менеджеры сталкиваются на практике. Анри Файоль смог синтезировать 14 принципов управления после нескольких лет обучения, а именно:

1. Разделение труда

На практике сотрудники специализируются в разных областях и имеют разные навыки. Различный уровень опыта можно различить в областях знаний (от общего специалиста до специалиста). Личные и профессиональные разработки подтверждают это. По словам Анри Файоля, специализация способствует повышению эффективности рабочей силы и повышению производительности. Кроме того, специализация труда повышает его точность и скорость. Этот принцип управления из 14 принципов администрирования применим как к технической, так и к управленческой деятельности.

1. Авторитет и ответственность

Чтобы добиться успеха в организации, руководство имеет право отдавать приказы сотрудникам. Конечно, с этим авторитетом приходит ответственность. По словам Анри Файоля, сопутствующая власть или полномочия дает руководству право отдавать приказы подчиненным. Ответственность возвращается к эффективности, и поэтому необходимо достичь соглашения по этому вопросу. Другими словами, власть и ответственность идут вместе и являются двумя сторонами одной медали.

1. Дисциплина

Этот третий принцип из 14 принципов управления о послушании. Это часто является частью основных ценностей и видения миссии в форме хорошего поведения и уважительного взаимодействия. Этот принцип управления имеет важное значение и рассматривается как масло, обеспечивающее бесперебойную работу двигателя организации.

1. Единоначалие

Принцип управления «единство командования» означает, что отдельный сотрудник должен получать приказы от менеджера и что этот сотрудник подотчетен одному и тому же менеджеру. Если связанные с сотрудником задачи и обязанности выполняются более чем одним руководителем, это может привести к путанице, которая может привести к потенциальным конфликтам сотрудников. Используя этот принцип, ответственность за ошибки может быть легко установлена.

1. Блок управления

Этот принцип управления из 14 принципов управления имеет отношение к целенаправленности и единству. Все сотрудники предлагают одинаковые действия, которые могут быть связаны с теми же целями. Все действия должны выполняться группой, которая формирует команду. Эти действия должны быть описаны в плане действий. Принципал в конечном итоге несет ответственность за этот план и контролирует ход определенных и запланированных мероприятий. Сфера интересов - усилия, предпринимаемые сотрудниками и координация.

1. Подчинение индивидуального интереса

В организации всегда есть все виды интересов. Анри Файоль указывает, что для выполнения организационной функции личные интересы подчиняются интересам организации (этика). Основное внимание уделяется целям организации, а не отдельным лицам. Это относится ко всем уровням всей организации, включая менеджеров.

1. вознаграждение

Мотивация и производительность близки друг к другу, когда речь идет о бесперебойной работе организации. Этот принцип управления 14 принципами администрирования утверждает, что вознаграждение должно быть достаточным для поддержания мотивации и продуктивности сотрудников. Существует два вида компенсации: неденежная (комплимент, больше обязанностей, кредиты) и денежная (компенсация, премии или другая финансовая компенсация). В конечном итоге речь идет о вознаграждении усилий, которые были предприняты.

1. Степень централизации

Управление и полномочия для процесса принятия решений должны быть должным образом сбалансированы в организации. Это зависит от объема и размера организации, включая ее иерархию. Централизация подразумевает концентрацию полномочий по принятию решений в управлении верхней частью (Советом директоров). Обмен властями для процесса принятия решений с самыми низкими уровнями (средний и низкий) управления, известный как децентрализация по Fayol. Анри Файоль указывает, что организация должна стремиться к достижению хорошего баланса в этом.

1. Альпинистская цепь

Иерархия встречается в любой организации. Это варьируется от высшего руководства (совета директоров) до самых низких уровней организации. Принцип управления «иерархией» Анри Файоля гласит, что должна быть четкая линия на уровне полномочий (сверху вниз и от всех руководителей на всех уровнях). Это можно рассматривать как тип структуры управления. Каждый сотрудник может связаться с менеджером или начальником в чрезвычайной ситуации, не подвергая сомнению иерархию. Особенно когда дело доходит до сообщения о бедствиях непосредственным менеджерам / начальникам.

1. порядок

В соответствии с этим принципом 14 принципов управления работники организации должны располагать достаточными ресурсами, чтобы они могли нормально функционировать в организации. Помимо социального порядка (ответственность руководителей) рабочая среда должна быть безопасной, чистой и упорядоченной.

1. Капитал

Принцип управления капиталом часто встречается в основных ценностях организации. По словам Анри Файоля, к сотрудникам следует относиться с добротой и одинаково. Сотрудники должны быть в нужном месте в организации, чтобы делать все правильно. Менеджеры должны контролировать и контролировать этот процесс и должны относиться к сотрудникам справедливо и беспристрастно.

1. Стабильность персонала постоянство

Этот принцип управления из 14 принципов администрирования представляет собой развертывание и управление персоналом, и это должно быть сбалансировано с услугами, предоставляемыми организации. Менеджмент стремится минимизировать текучесть кадров и располагать нужным персоналом в нужном месте. Области интересов, такие как частая смена позиции и достаточное развитие, должны хорошо управляться.

1. инициатива

Анри Файоль утверждал, что с этим принципом управления сотрудниками вы должны позволить себе выражать новые идеи. Это стимулирует интерес и участие и создает добавленную стоимость для компании. По словам Анри Файоля, инициативы сотрудников являются источником силы для организации. Это поощряет сотрудников быть вовлеченными и заинтересованными.

1. честь мундира

Принцип управления «esprit de corps», основанный на 14 принципах управления, означает борьбу за участие и единство работников. Руководители несут ответственность за развитие морального духа на рабочем месте; индивидуально и в зоне общения. Тело духа способствует развитию культуры и создает атмосферу взаимного доверия и понимания.

И

14 принципов администрирования могут использоваться для управления организациями и являются полезными инструментами для прогнозирования, планирования, управления процессами, управления организацией, принятия решений, координации и контроля.

Хотя они очевидны, многие из этих проблем используются на основе здравого смысла в существующих практиках управления в организациях. Приведен практический список с фокусными областями, основанными на исследованиях Анри Файоля, которые применяются до сих пор из-за ряда логических принципов.

M

Макс Вебер (родился 21 апреля 1864 года, Эрфурт, Пруссия, умер 14 июня 1920 года, Мюнхен, Германия). Немецкий политический социолог и экономист, наиболее известный своим тезисом "протестантской этики" в отношении протестантизма к капитализму, и за его идеи о бюрократии. Глубокое влияние Вебера на социологическую теорию обусловлено его требованием объективности в науке и его анализом мотивов человеческой деятельности.

С начала 1980-х стало модным критиковать бюрократию за то, что она не в курсе быстро меняющихся рыночных условий. Будучи первым, кто разработал концепцию бюрократической организации, Макс Вебер, родившийся в Германии, понес основную тяжесть этой критики. Это довольно несправедливо, поскольку Вебер не продвигал бюрократию как нечто, что должны принять другие, а просто описал ее как наиболее эффективную форму организации работы, и описание не является синонимом продвижения по службе.

Ключевые теории Вебера

Власть и власть

Вебер описывает власть как вероятность выполнения своей воли, несмотря на сопротивление, или, в крайнем случае, как способность заставить людей подчиняться. Это не обязательно то же самое, что руководство или власть, но это неизменно связано с ними. Организационная власть, которая связывает структуру и власть и считает неотъемлемой частью любой иерархии или бюрократии. Неизменно влияние власти зависит от того, кто ее имеет, как этот человек воспринимается и от конкретной ситуации, в которой вызывается сила.

Вебер выделил три типа законной власти:

1. Харизматический авторитет: лидер исполняется благодаря «вере в особые и сверхъестественные качества своих последователей. В своей теории социально-экономической организации Вебер предложил, чтобы термин «харизма» ассоциировался с человеком, который обладает исключительными и сверхъестественными качествами и поэтому отличается от обычных людей. Эти качества формируют основу, на которой человек считается и считается лидером.

Комментаторы в начале 21-го века могли прийти к выводу, что очень немногие лидеры бизнеса могут претендовать на сверхъестественные качества. Однако следует помнить, что Вебер обсуждал с философской, а не с нынешней точки зрения, прагматическое управление; поэтому мы можем понимать «сверхъестественное» как «сверхъестественное» и на противоположном конце шкалы, уравновешенное «рациональным». Хотя это не считается сверхъестественным, многие лидеры бизнеса в некотором роде считаются особенными, и им приписывают качества, которые отличают их от «обычных людей». Фактически, исследования Уоррена Бенниса в 1970-х и 1980-х годах показали, что у лидеров есть качества, которые выделяют их,хотя он не использовал слово «сверхъестественное» и даже предположил, что лидерские качества можно развивать.

Он полагал, что из трех моделей законной власти Вебера харизма наименее устойчива, потому что его вдохновляющие и мотивационные качества исчезают, когда лидер покидает свой пост. Для Вебера харизма не была устойчивым вариантом в качестве основы для власти. Он выступал за то, чтобы придать законность чему-то более прочному и систематическому.

1. Традиционный авторитет: лидеры обладают авторитетом в силу ситуации, которую они унаследовали, объем их полномочий определяется рождением, поручением, прецедентами и их использованием. Хотя Вебер выводит свою теорию из исследования истории, сегодня мы все еще можем засвидетельствовать количество авторитетных должностей, передаваемых от одного поколения к другому, поскольку компании создают династии, а свидания больше связаны с семейные узы, кроме конкуренции. Другой характерной чертой традиционных авторитетных организаций является то, что дела, как правило, выполняются определенным образом, просто потому, что «они всегда делались таким образом».

В современном конкурентном мире опасность такого подхода слишком очевидна: крупные организации оказываются в своих собственных системах и либо не могут определить, догоняют ли конкуренты, либо выходят рынки. Или, наоборот, они просто улавливаются собственной предшествующей инерцией, а не рациональным анализом, который сам становится мотивом для совершения каких-либо действий.

Поиск Вебером устойчивой формы власти для организации, основанной на рациональном анализе, привел его к выделению третьей системы власти.

1. Законно-рациональная власть: бюрократия, в которой власть является законной и рациональной, поскольку она осуществляется через систему правил и процедур, связанных с «офисом» - работой, которую занимает индивид.

W

Организация структурирована вокруг официальных функций, которые связаны правилами, и каждая зона имеет свою собственную компетенцию, которая установлена, функции структурированы в офисах, организованных в иерархии, которая следует правилам и техническим нормам, для которых она предназначена. Подавая тренинг, администрация отделена от владения средствами производства, правила, решения и действия администрации фиксируются в письменном виде.

Вебер подтвердил, что бюрократия была технически наиболее эффективной формой организации, поскольку в ней работа ведется с точностью, знанием архивов, преемственностью, усмотрением, единством, строгим подчинением и сокращением. трение.

В

Внутри организованной бюрократии по рациональному принципу злоупотребление властью лидерами сводится к минимуму, потому что:

Офисы классифицированы в иерархическом порядке

-Операции характеризуются безличными правилами

-Официальным лицам назначены конкретные роли и сферы ответственности

- Назначения производятся на основе квалификации и пригодности для должности.

Бюрократия может представлять собой крайнюю деперсонализацию, потому что функции должностных лиц ограничены письменными определениями их полномочий, и существует целый ряд правил и процедур для решения любых непредвиденных обстоятельств.

Вебер знал о недостатках бюрократии:

- Их характерная обработка информации и фильтрация наверх также делали их громоздкими и медленно реагировали

-Это оборудование мешает обрабатывать отдельные случаи, потому что правила и процедуры требуют, чтобы все люди были одинаковыми

-Бюрократизация ведет к деперсонализации.

Вебер признал, что чем эффективнее бюрократия, тем успешнее она исключает персонал, иррациональное и неисчислимое в пользу эмоциональной отрешенности и «профессионализма». Возможно, потребуется немало времени, чтобы объяснить, почему Вебер в современном деловом окружении перемен и неопределенности не уделяет должного внимания.

В перспективе

Вебер осознал опасность бюрократизации и рассказал о том, как процессы измерения могут превратить людей в винтики машины. В этом смысле размышления Вебера не слишком далеки от теорий отчуждения Маркса. Хотя организационная бюрократизация повышает эффективность и производственные мощности, механическая эффективность также угрожает дегуманизировать ее участников. Однако Вебер также полагал, что единственный способ, которым люди могут внести значительный вклад, - это представить свои личности и желания для достижения безличных целей и процедур крупных организаций. Как это ни парадоксально, Вебер считает, что единственным способом вырваться из такого механического будущего был харизматический лидер, который превратил организацию в нечто новое.

Бюрократия стала образцом для организации 20-го века, и она была заключена в организации Альфреда Слоана из General Motors и ITT Гарольда Дженина. Возможно, мирская и регулярность корпоративной бюрократической жизни лучше всего описаны в организации. Человек организации Уильяма Уайта (1956) - это место, где человек был взят за бюрократический аппарат во имя эффективности. Скотт Адамс в «Принципе Дилберта» изобразил более свежую и юмористическую интерпретацию жизни бюрократии.

Бюрократия, возможно, пережила эпоху превосходства, но все еще трудно предвидеть будущее без потребности в запросах, процедурах, уровнях власти и контроля, которые составляют бюрократию. Проблема заключается в том, как разработать системы, сочетающие необходимые бюрократические функции с гибким и творческим, ориентированным на человека стилем.

Сегодняшний ведущий социолог своего времени (с небольшим интересом к управлению) Веберу было бы трудно поверить, что он собирается оказать такое доминирующее влияние на то, как организации работают. Трудно было поверить в то, что его будут называть одним из пионеров управленческой троицы вместе с Анри Файолом и Ф.В. Тейлором, современниками, которых он не встречал и не читал.

К

Авраам Гарольд Маслоу родился 1 апреля 1908 года в Бруклине, Нью-Йорк. Он был первым из семи детей его родителей, которые сами были необразованными еврейскими иммигрантами из России. Его родители, надеясь на лучшее для своих детей в новом мире, толкнули его на успех в учебе. Как и ожидалось, в детстве он нашел свое убежище в книгах.

Он получил степень бакалавра в 1930 году, степень магистра в 1931 году и докторскую степень в 1934 году, все по психологии, все из Университета Висконсина. Через год после окончания университета она вернулась в Нью-Йорк, чтобы работать с Э. Л. Торндайком в Колумбии, где Маслоу заинтересовался исследованиями человеческой сексуальности.

Он начал преподавать полный рабочий день в Бруклинском университете. В этот период своей жизни он вступил в контакт со многими европейскими интеллектуалами, которые отправились эмигрировать в США, и Бруклином, в то время, такими людьми, как Адлер, Фромм, Хорни, а также с различными гештальт-психологами. и фрейдисты.

Маслоу служил заведующим кафедрой психологии в Брандейсе с 1951 по 1969 год. Там он встретил Курта Гольдштейна, который создал идею самореализации в своей знаменитой книге «Организм» (1934). Именно здесь начался его крестовый поход за гуманистическую психологию, что в конечном итоге гораздо важнее для него, чем его собственная теория.

T

Одной из многих интересных вещей, которые Маслоу заметил во время работы с обезьянами в начале своей карьеры, было то, что некоторые потребности имеют приоритет перед другими. Например, если вы голодны и хотите пить, вы, как правило, пытаетесь сначала справиться со своей жаждой. В конце концов, вы можете жить без пищи неделями, но вы можете жить без воды только пару дней. Жажда - это «более сильная» потребность, чем голод. Точно так же, если вы очень, очень хотите пить, но кто-то надел ключ на вашу шею, и вы не можете дышать, то, конечно, важнее необходимость дышать.

Маслоу взял эту идею и создал свою ныне знаменитую иерархию потребностей. Помимо подробностей о воздухе, воде, еде и сексе, он представил пять более широких слоев: физиологические потребности, потребности в безопасности и защите, потребности в любви и принадлежности, потребности в уважении и нужно для самосовершенствования, в таком порядке.

Иерархия потребностей Маслоу

Каждый из нас мотивирован потребностями. Наши самые основные потребности являются врожденными, развиваясь в течение десятков тысяч лет. Иерархия потребностей Авраама Маслоу помогает объяснить, как эти потребности мотивируют нас.

Иерархия потребностей Маслоу утверждает, что мы должны, в свою очередь, удовлетворять каждую потребность, начиная с первой, которая отвечает самым очевидным потребностям нашего собственного выживания.

Только тогда, когда потребности низшего порядка в физическом и эмоциональном благополучии будут удовлетворены, мы будем озабочены потребностями высшего порядка во влиянии и личном развитии.

И наоборот, если вещи, которые удовлетворяют нашим потребностям более низкого порядка, стираются, мы больше не заботимся о поддержании наших потребностей более высокого порядка.

Первоначальная модель иерархии потребностей Маслоу развивалась с 1943 по 1954 год и была опубликована в «Мотивации и личности» в 1954 году. В это время модель иерархии потребностей включала пять потребностей. Эта оригинальная версия остается для большинства людей окончательной Иерархией Потребностей.

1. Физиологические и биологические потребности - воздух, еда, напитки, жилье, тепло, секс, сон и т. Д. Потребность в безопасности - защита от стихий, безопасность, порядок, закон, ограничения, стабильность и т. Д. Принадлежность и потребности любви - групповая работа, семья, привязанность, отношения и т. д. Потребности в уважении - самооценка, результативность, доминирование, независимость, статус, доминирование, престиж, управленческая ответственность и т. д. Потребности в самореализации - реализация личного потенциала, самореализация, поиск личностного роста и пикового опыта.

Это иерархия окончательного и оригинального Maslow of Needs.

Хотя Маслоу рассмотрел несколько дополнительных аспектов мотивации, он выразил иерархию потребностей на этих пяти четких этапах.

Это простая быстрая самопроверка, основанная на оригинальной пятиуровневой иерархии потребностей Маслоу. Это не научный или проверенный инструмент - просто быстрый индикатор, который можно использовать для самосознания, обсуждения и т. Д.

Иерархия потребностей и как помочь другим

Конечно, есть некоторые виды поведения, которые довольно сложно соотнести с иерархией потребностей Маслоу. Например:

Обычно мы считаем, что один бескорыстно помогает другим, как форма мотивации или личностного роста, которая может быть найдена в рамках самореализации или, возможно, даже «трансцендентности» (если вы подпишетесь на расширенную иерархию).

Итак, как мы можем объяснить примеры людей, которые, кажется, намного ниже самореализации, но все же способны помогать другим в осмысленном и бескорыстном смысле?

Интересно, что эта концепция все чаще используется как эффективный способ помочь людям справиться с депрессией, низкой самооценкой, плохими жизненными обстоятельствами и т. Д., И она почти переворачивает с ног на голову существенную модель Маслоу: Другими словами, помогая другим, человек помогает себе совершенствоваться и развиваться.

Этот принцип также очень мало применяется к развитию школы, которая, как часть ее собственного развития, поощряется и позволяет «учить» других детей младшего возраста (что, безусловно, можно интерпретировать как их успеваемость в школе). самореализация, самоотверженная помощь другим). Дети без привязанности, теоретически пытающиеся принадлежать и быть принятыми (уровень 3 - принадлежность), на самом деле очень хорошо помогали другим детям, несмотря на их собственные негативные чувства и проблемы.

При определенных обстоятельствах человек стремится удовлетворить свои потребности на уровне 3 - принадлежность, кажется способной к самореализации - на уровне 5 (и, возможно, помимо этого, на уровне

«трансцендентность») для самоотверженной помощи другим и в то же время для начала удовлетворения собственных потребностей в принадлежности и чувстве собственного достоинства.

Эти примеры демонстрируют необходимость тщательной интерпретации и применения модели Маслоу. Иерархия потребностей - это не коробка для портного, но она оставляет удивительно полезную основу для анализа и попыток понять тонкости, а также более широкие аспекты человеческого поведения и роста.

К

Работа и идеи Маслоу выходят далеко за рамки иерархии потребностей. Концепция самореализации Маслоу напрямую связана с текущими проблемами и возможностями для работодателей и организаций, чтобы обеспечить истинное значение, цель и истинное личное развитие своих сотрудников на всю жизнь, а не только на работу.

Маслоу увидел эти проблемы пятьдесят лет назад: тот факт, что сотрудники имеют основную человеческую потребность и право стремиться к самореализации, как это делают корпоративные директора и владельцы.

Все чаще успешные организации и работодатели будут теми, кто действительно заботится, понимает, поощряет и способствует личностному росту своих людей в направлении самореализации, что выходит далеко за рамки традиционного обучения и развития, связанных с работой. и, конечно, выходит за рамки старого стиля Теории X, управленческого самодержавия, который остается основой для большинства организованных рабочих мест сегодня.

Лучшие работодатели и современные организации начинают, наконец, учиться: этот устойчивый успех основывается на серьезном и сострадательном стремлении помочь людям определить, реализовать и реализовать свой уникальный личный потенциал.

Когда люди растут как люди, они автоматически становятся более эффективными и ценными как сотрудники. Фактически, практически любой личностный рост, будь то хобби, талант, особый интерес или новый опыт, порождает новые навыки, качества, поведение и мудрость, которые напрямую переносятся на любую работу.

Лучшие современные работодатели признают это и, как таковые, поддерживают развитие своих сотрудников в любом направлении, в котором человек стремится расти и достигать большего.

р

Когда вы читаете работы Маслоу, и особенно когда вы слышите о них, актуальность его мышления в нашем современном мире труда и управления поражает.

Термин «Молот Маслоу» является простым быстрым примером. Также называемое «Законом Закона», это выражение метафорически относится к человеку, у которого есть только один «инструмент» (известный или доступный / усвоенный подход или метод), и, таким образом, затем обрабатывает каждую ситуацию одинаково. Другие авторы сделали аналогичные наблюдения, но

«Молот Маслоу» - наиболее часто упоминаемый комментарий на эту тему. Цитата Маслоу взята из его книги 1966 года «Психология науки». «Я полагаю, это заманчиво, если единственный инструмент, который у вас есть, это молоток, чтобы обращаться со всем, как с гвоздем…» («Молот Маслоу» - Авраам Маслоу, 1966)

Объяснения и интерпретации Маслоу состояния человека остаются фундаментально полезными для понимания и решения всевозможных поведенческих и социальных вопросов (через сорок или пятьдесят лет после его смерти).

Вы увидите большую важность прежде всего ваших идей относительно текущих трудовых проблем, таких как психологическая вовлеченность и лидерская этика, и это даже распространяется на глобализацию и общество.

Очевидно, Маслоу наиболее известен своей теорией потребностей Иерархии, и на то есть веские причины, поскольку это удивительно простая и элегантная модель для понимания многих аспектов мотивации человека, особенно на рабочем месте. Простота модели, однако, имеет тенденцию ограничивать понимание видения и человечности Маслоу, которые по-прежнему удивительно проницательны и чувствительны сегодня.

п

Питер Друкер известен как создатель менеджмента как самостоятельной дисциплины. Он родился в 1909 году в Вене и получил образование там и в Англии, прежде чем эмигрировать в США в 1937 году. Когда он стал профессором менеджмента в Нью-Йоркском университете в 1950 году, он, по его собственным словам, «Первый человек в любой части мира, у которого была такая степень, чтобы преподавать такой предмет.

Инновационная книга Дракера по управлению General Motors, концепция Корпорации, была опубликована в 1946 году. В ней он заявил, что управление - это не звание или звание, а ответственность и практика, которой можно научить и которые необходимо изучаться, как и другие дисциплины. Друкер - плодовитый писатель, который придумал новые фразы и ввел новые концепции, которые твердо установили факты жизни администрации. Его две знаменитые книги «Практика управления» (1954) и «Задачи управления, обязанности и практики» (1973) описывают его философию и подход к управлению, а также являются учебниками, которые учат читателя руководству. Его пять основных принципов управления:

1. Цели адаптации Организация Мотивация и коммуникация Установление показателей эффективности Развивающиеся люди.

Несмотря на преклонный возраст, Друкер продолжал вносить свежие идеи, проблемы управления редакцией в 21-м веке в 1999 году. Он умеет четко и убедительно представлять концепции и идеи своей аудитории, и в высшей степени цитатный.

Лучший способ предсказать будущее - это создать его.

Менеджер несет ответственность за применение и выполнение знаний.

Наиболее важным из управленческого вклада, который должен быть сделан в 21 веке, является: повышение знаний о производительности труда и рабочих знаний.

ЧАС

Реальность администрации Генри Минцберга

Природа управленческой работы была опубликована в 1973 году (на основании его докторской диссертации). Он был создан путем описания колебаний того, что на самом деле делают менеджеры, а не теории того, что они делают, что они говорят, что делают, или что им следует делать.

На самом деле нет заметных постов, на которых я могу остановиться и сказать: «Теперь моя работа выполнена», менеджер - это человек, который постоянно беспокоится. На практике Минцберг обнаружил, что работа менеджеров происходит в очень коротких эпизодах, сильно фрагментирована, часто прерывается и недолговечна. Менеджеры не являются систематическими, продуманными планировщиками, но они предпочитают (и тяготеют к) действия, которые являются текущими, конкретными, четко определенными, а не рутинными. Сложность организаций означает, что менеджеры вынуждены к краткости, фрагментации и поверхностности.

Они сосредотачиваются на том, что актуально и ощутимо в их работе, даже несмотря на сложные проблемы, с которыми сталкиваются многие организации, которые требуют размышлений и перспективных перспектив.

Реальность управленческого поведения является грязной и не соответствует рациональной модели. На практике администраторы используют узкую модель рациональности принятия решений.

С 1973 года Минцберг, профессор Университета МакГилла в Монреале, остается иконоборцем и провокатором и привлекает его внимание к различным предметам. В своей области стратегия, которая осталась на переднем крае дебатов. Сторонник стратегии как творческого и развивающегося процесса, который последовательно защищал ее от тех, кто пытается свести ее к анализу рецептов. Его ценность для менеджеров 21-го века заключается в его постоянных и вызывающих сомнениях в отношении полученной мудрости, а также в его акценте на людях и отношениях внутри организаций.

MBA на самом деле о бизнесе, что было бы здорово, если бы люди не покидали эти программы, думая, что они обучены управлению. На самом деле нет никаких ощутимых вех, на которых вы можете остановиться и сказать, что теперь моя работа выполнена, менеджер - это человек с постоянной заботой.

И проблема не только в том, что они не обучены управлению, но в том, что у них совершенно неверное представление о том, что такое управление, а именно принятие решений посредством анализа. Из того, что они изучили, создается впечатление, что навыки людей не имеют большого значения.

Глобальный стиль не глобален, это американский. Проблема в том, что везде люди думают, что универсальная форма управления - это то, что происходит в Соединенных Штатах. Тем не менее, каждое место имеет свой собственный стиль

п

Учебная организация

Питер Сенге, самый молодой мыслитель этой статьи, родился в 1947 году. Его книга 1990 года «Пятая дисциплина» популяризировала концепцию «организации обучения» и вывела ее на передний план управленческого мышления. Сенге описывает обучение в организации как место, где:

Люди постоянно расширяют свои возможности для создания результатов, которые они действительно хотят, где создаются новые и обширные образцы мышления, где освобождаются коллективные устремления и где люди постоянно учатся видеть всю картину.

В условиях быстрых изменений Сенге утверждает, что выживут только те организации, которые обладают гибкостью и способностью адаптироваться, и для того, чтобы превзойти конкурентов, организации должны выполнить обязательства всех сотрудников, независимо от уровня, и способствовать их обучаемость.

Будучи настоящей обучающейся организацией, она требует изменения менталитета, чтобы позволить организации не только выжить, но и приобрести способность продолжать создавать. Учебные организации должны освоить пять основных дисциплин.

1. Системное мышление - центральное место в организации обучения, философия - это способность видеть целое, а не фокусироваться на частях. Самоконтроль - способность жить в «режиме непрерывного обучения», который приносит уверенность в себе человек, который не боится признать невежество и необходимость развивать ментальные модели - глубоко укоренившиеся предположения, обобщения или даже фотографии и изображения, которые влияют на то, как мы понимаем мир, и на то, как мы действуем. Общее видение здания - подлинное видение, которое побуждает людей преуспевать и учиться, потому что они хотят. Учебная команда - потому что люди должны иметь возможность действовать сообща и учиться друг у друга, чтобы достичь максимальной креативности и инноваций.

В обучающейся организации лидер является не столько лицом, принимающим решения и мотивирующим, сколько дизайнером, администратором и учителем. Учебную организацию Сенге трудно найти на практике, и он не согласен с необходимостью предлагать акционерам краткосрочные выгоды. Тем не менее, 20-й и 21-й века - это времена быстрого движения, когда знания и умение объединяться для создания и инноваций очень скудны. Если это еще не реальность, стремление обучающейся организации помогло многим людям и организациям, которые сосредоточены на обучении как на выгоде, а не на стоимости, и будет интересно узнать, правда ли, что обучающиеся организации развиваться в течение нашей жизни.

Источники:

Фредерик Уинслоу Тейлор (1911) Принципы научного управления. Харпер и Братья

Файоль, Х. (1949). Общее и производственное управление. Мартино Файн Букс.

Рен Д.А., Бедеян А.Г., Бриса Д.Д. (2002). Основы административной теории Анри Файола. Управленческое решение, вып. 40 с. 906 - 918

Вебер М. Теория социально-экономической организации. Нью-Йорк: Свободная пресса, 1947. Авраам Маслоу. Иерархия потребностей оригинальной концепции 1954 года

Питер Друкер, шестое издание (2002). Эффективный руководитель: идеальное руководство для правильного решения проблем. Харпер Коллинз

Генри Минцберг (2013). Просто Менеджмент: что делают менеджеры и можно ли это сделать лучше? Пирсон Образование.

Дилан Робинсон (2005) Теоретики администрации Мыслители 21-го века?

Скачать оригинальный файл