Крис Аргирис Возможно, Крис Аргирис является одной из привилегированных групп трех самых заметных личностей в области Организационных изменений и развития, которая признала важность индивидуальных ценностей, стремящихся идентифицировать эти социальные механизмы - как в случае с организациями - которые могут оказывать вредное воздействие на индивидуальное развитие.
Этот аспект тесно связан с ценностями и этикой, которые были поставлены на первое место президентом Института развития организации, доктором Дональдом У. Коулом, который посвятил большую часть своего времени, энергии и ресурсов разработке Кодекса. Этика применима к профессии организационного развития.
Д-р Терри Р. Амстронг, который в настоящее время отвечает за ежемесячный информационный бюллетень упомянутого Института («Организации и изменения»), подчеркивает в версии, соответствующей февралю этого года 2006 года, что в своих начинаниях поле ОД было привилегированным ценности выше теории и исследований («OD как область изначально движима ценностями, а не теорией или исследованиями»).
В основе Профессии Организационного Развития лежат ценности консультанта - консультанта, специализирующегося на процессах изменений.
И Крис был одним из главных личностей, которые подчеркивали важность ценностей в достижении целей, эти ценности, которые связаны как с консультантом, так и с организацией.
- Клиент и с персоналом компании.
Крис Аргирис выделяется тем, что расставляет приоритеты перед «передовой практикой» и «передовой теорией». Его часто подвергали резкой критике как лидера «евангелизационного движения» в вопросах организационных изменений и развития, полагая, что его идеи, концепции и практики не в полной мере актуальны в современном индустриальном мире, который характеризуется его прагматизмом. Он был профессором в Йельском университете, а также в Гарвардском университете.
Основная гипотеза Аргириса предполагает, что у каждого есть потребность в самореализации, потенциал которой далек от того, что они испытывают в этот конкретный момент.
Принимается во внимание, что человек как социальный человек, который посвящает много своего свободного времени работе в компаниях, может и, безусловно, должен находиться под сильным влиянием того, что он делает в эти часы.
Поскольку пути самореализации индивида не обязательно пересекаются с тем, как управляются компании и другие типы институтов, люди ограничены в своем развитии и действуют значительно ниже своего потенциала.
В этой повседневной игре появляются различные важные составляющие: личность, организация и степень межличностной компетенции, демонстрируемая начальством в действии с подчиненными в их рабочих единицах.
Влияние детства на взрослую жизнь открыто признается сообществом знаний, и известно, что поведение взрослого человека в значительной степени зависит от жизни ребенка.
Для Криса Аргириса многие из поведения членов организации рассматриваются как взрослые из-за физического возраста людей, но в действительности они реагируют на ребячество, фокусируясь на семи основных типах развития:
- От пассивного детства к активному взрослому поведению, От зависимости к относительной независимости, От ограниченного линейного поведения к большему разнообразию поведения От краткосрочных, меняющихся, узких и мелких интересов к более глубоким, более далеко идущим и стабильным интересам С краткосрочной точки зрения срок к долгосрочному От подчиненного социального положения к положению равенства От нулевого самосознания к самосознанию и самоконтролю
Огромный и богатый вклад этого замечательного эксперта вылили во многие из его публикаций, и некоторые из них выделены ниже:
Личность и организации. Нью-Йорк: HarperCollins - 1957
Интеграция личности и организации. Нью-Йорк: Wiley - 1964
Теория и метод вмешательства. Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли - 1970
Проблемы и новые направления промышленной психологии. В MD Dunnette (ED.), Справочник по промышленной и организационной психологии. Скоки, Иллинойс: Рэнд МакНалли - 1976
Является ли капитализм виновником? Организационная динамика - 1978
Организационное обучение. Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли - 1978
Внутренние противоречия строгого исследования. Сан-Диего, Калифорния: Academic Press - 1980
Аргументация, обучение и действия: индивидуальные и организационные. Сан-Франциско: Джози-Басс. 1982.
Делать знания более актуальными для практики: Карты для действий. В EE LawlerIII, AM Mohrman, SA Mohrman, GE Ledford, TG Cummings & Associates. Проводить исследования, которые полезны для теории и практики. Сан-Франциско: Джесси-Басс - 1985
Стратегия, изменения и защитные процедуры. New York: Harper Business - 1985
Опытная некомпетентность. Обзор бизнеса Гарварда - 1986
Рассуждения, стратегии действий и защитные процедуры: случай практикующих ОД. В Р. Вудман и В. Пасмор (ред.), Исследования в области организационных изменений и развития. Гринвич, CN: JAI Press - 1987
Дилемма реализации контроля: случай управленческого учета. Бухгалтерский учет, организации и общество - 1990
Неуместная защита от мониторинга практики развития организации. Журнал прикладной поведенческой науки - 1990
Преодоление организационной защиты: содействие организационному обучению. Needham, MA: Allyn & Bacon - 1990
Обучение умных людей, как учиться. Harvard Business Review - 1991
Знание для действий. Серия Jossey-Bass Management - 1993
По словам Криса Аргириса, одна из основных проблем, которые возникают у людей, которые взаимодействуют в организациях, заключается в том, что последние не способствуют самореализации своих членов организации.
Не следует избегать тех людей, которые участвовали в организационных изменениях и развитии, поскольку обычно повышение эффективности и результативности организации основано на усилении характеристики, которой обладают компании каждый день: параметризации поведения отдельных лиц. Известно, что растущая роботизация и автоматизация намного превзошли то, что сегодня будет примитивной сборочной линией, такой как запущенная Генри Фордом почти 100 лет назад, и к этому мы должны добавить разработки с точки зрения программного обеспечения - с соответствующим аппаратным обеспечением. - что они параметризовали не только отделы членов организации, но и их поставщиков и клиентов.
Учитывая этот новый способ работы в компаниях, способ взаимодействия стал довольно детским, и это влияет на низкую межличностную конкуренцию. Такая низкая межличностная конкуренция встречается практически во всех организационных структурах независимо от их ориентации, таких как школы, университеты, больницы, компании и т. Д. В компаниях практически не существует искренних и открытых доверительных отношений с другими людьми. Они мало слышат о том, что им говорят другие; они относятся к себе с интригой и недоверием, они не обращаются с собой открыто, у них короткий горизонт в своих проектах, их чувства рационализированы, им удобно повторять то, что они делают, они предпочитают не слышать критику о том, что они делают и говорят,в случае, если они согласны с критикой, может случиться так, что в лучшем случае это услышат, но поведение не будет изменено из-за этой критики, что создает у людей впечатление здоровья, которое является лишь ложным образом.
Все эти характеристики находятся в формально-рациональной организационной культуре, вслед за Максом Вебером, где задачи сводятся к минимуму в подзадачах, что подразумевает высокую специализацию, которая как с точки зрения действий, так и результатов и вознаграждений способствует частичное видение сущности, в которой различные сектора конкурируют друг с другом, отходя от организационных целей. Теперь вопрос, который задает себе Крис Аргирис, заключается в следующем: как можно ожидать, что взрослые не будут вести себя по-детски в такой организации?
Постепенно они начинают чувствовать себя комфортно в том, что они делают, система усиливает рутинное поведение и тех, кто рискует, когда они терпят неудачу в героической миссии, которую никто никогда не осмеливался выполнить (см. Смертоносное действие этого механизма в Книга доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора «Профессиональное самоубийство и организационное убийство»).
Сколько из нас слышали о «других» фразах, подобных следующим: «Наша политика не позволяет этого»; «Наши пирамидальные ценности всегда были такими». В учебных заведениях очень часто случается, что и менеджеры, и учителя отмечают, что ученик не уделяет должного внимания и не интересуется тем, что говорит учитель, когда в действительности, в условиях климата и культуры упомянутого учебного заведения, ученик уже испытал в других, что это происходит, когда оно отклоняется от определенных заранее установленных пределов. Студенты и члены организации быстро узнают, что такое минимально приемлемое поведение… и их результаты не должны сильно отличаться от этого.
Однако иногда организации получают определенные электрошоки от контекста и должны адаптироваться к ним.
Для этого компании разрабатывают механизмы поддержки, которые зачастую сильно противоречат друг другу. Персонал должен быть креативным и выдвигать предложения…
но очень вероятно, что они не будут приняты во внимание. И если они принимаются во внимание - исключительно - и дают положительные результаты, вполне вероятно, что начальник будет вознагражден, в то время как любая сторона или проблема, возникающая в результате реализации новой идеи, которая не приносит выгоды в краткосрочной перспективе, должна быть обвинена сторонником идеи. Вас просят смотреть и действовать в перспективе и с учетом долгосрочной перспективы, но большинство руководителей оцениваются, повышаются и увольняются за то, что они делают в краткосрочной перспективе (сотрудники многонациональных корпораций обычно переводятся каждые три или Пять лет от одной дочерней компании к другой, и оценки того, что происходит в течение этих трех лет, обычно имеют больше общего с предшественником - которого, возможно, уволили, - чем с самим президентом.)Участника организации приглашают на чрезвычайно дорогие специальные тренинги, чтобы понять общие цели корпорации, но ее частичные результаты в департаментах должны иметь приоритет над корпоративной целостностью.
Межличностная компетентность определяется Крисом Аргирисом как:
к. Способность иметь свои собственные идеи и чувства
б. Способность открываться идеям и чувствам других и делиться своими собственными.
с. Способность экспериментировать и принимать межличностные риски
д. Способность помогать другим выдвигать свои собственные идеи, способность помогать другим раскрываться и способность помогать нам экспериментировать.
Крис Аргирис полагает, что главная проблема не в том, что эти парадоксы и противоречия существуют, поскольку они присутствуют в самой жизни; Основная проблема заключается в том, что у менеджеров нет навыков межличностного общения, позволяющих выявлять эти проблемы и обсуждать их откровенно, открыто и без защиты. Окно Джохари (Эрик Гейнор:
Конгресс по организационному развитию, состоявшийся в Аргентине в 1997 году, предполагает, что лучший организационный стиль работы - это тот, в котором люди знают себя, а также известны другим, поскольку таким образом можно поддерживать плавные и открытые отношения с третьими сторонами, Тем не менее, существует очень большая разница между тем, что руководство проповедует и выражает словами, с тем, что оно фактически делает в повседневных действиях в организации.
Управленческое поведение с упором на повседневные действия было глубоко изучено в результате совместной работы Argyris и Schon. В этом поведении они нашли - предпочтительно - следующие 4 свойства: установление целей в одностороннем порядке с надеждой на достижение в группах.
максимизировать прибыль и минимизировать потери в краткосрочной перспективе, разделяя задачи других на подзадачи, что облегчает контроль и делает их менее зависимыми от других.
свести к минимуму любое проявление негативных чувств, особенно на публике, действуя таинственным образом в свете других, сохраняя свои мысли (и возможные словесные выражения) при себе.
вести себя рационально и объективно, расставляя приоритеты количественного определения переменных в качестве показателей эффективности, уменьшая прислушиваясь к чувствам других, так что он защищает себя от проблем, которые могут иметь эмоциональное содержание, которое меняет рационально-объективное установление.
Менеджеры предпочитают работать в соответствии с тем, что Chrys Argyris называет «Модель I», когда они перемещаются в одном направлении и для того, чтобы получить полный контроль (не случайно, когда спрашивая менеджера, как вы?), Он имеет тенденцию отвечать очень часто: « ОК… все под контролем »(все под контролем).
В соответствии с этой моделью я открываю и откровенные дебаты по актуальным вопросам, как правило, избегаю и порождаю то, что Крис называет «обучением первого цикла», где на самом деле то, что учат менеджеры, в основном связано с тем, как «соответствовать» начальник в организации.
Как следствие своей работы с Шоном, Крис предлагает Модель II управленческого обучения, которую она называет теорией на практике / в использовании, которая действительно способствует и способствует организационному обучению (см. Питер Сенге).
Постулаты модели II включают в себя:
- Инициировать действия над достоверной информацией. Получать такую информацию открытым способом, без секретов для других. Инициировать действия с другими людьми по методу бесплатных опций со всеми теми сторонами, которые компетентны и повышают ценность. Изучать и продвигать предложения от других в отношении их опыта и компетентности.Введите «критически важных» сотрудников в группу по анализу вариантов. Создайте готовность к изменениям в результате решения по выбранным вариантам. Обеспечьте максимально возможную степень приверженности, чтобы все вовлеченные стороны сопровождали изменение. система мониторинга даже относительно ваших собственных действий и обязательств
Один из вопросов, который здесь задает Крис Аргирис, заключается в том, как нам остановить управление от работы в рамках Модели I, если они на самом деле не осознают, что оно работает в рамках этой (неэффективной) модели, и даже не знают, что такая Модель не идеальна, так как он трансформирует себя, позволяя ему работать в соответствии с моделью II, когда в остальной части организации действует так много операционных механизмов в рамках модели I.
Аргирис предлагает, чтобы эти проблемы были открыто рассмотрены различными сторонами, участвующими в учебных сессиях, где разные участники сталкиваются с этими парадоксами и противоречиями.
Работа фасилитатора в этой ситуации связана с оказанием помощи участникам в снижении диссонанса между тем, что говорится, и тем, что делается в группах, которые принимают решения, и тем, как они чувствуют себя в этой дилемме перед остальными сотрудниками. участвует.
У менеджеров обычно есть «защитные процедуры», которые до сих пор работали на них, и основная задача - осознать ограничения использования таких защитных процедур.
Возможно, мы можем сделать жесткий синтез в отношении идей и вкладов этого известного автора:
- В своей работе «Исследования в области взаимоотношений между консалтингом и клиентами» организация Human Organization - 1961 рассказывает о конкретном опыте, связанном с конфликтом, возникающим в результате консультационного вмешательства.
Консультанты компании часто считают, что организация в целом является клиентом, а не отдельным лицом в этой компании, что, конечно, порождает конфликт.
Рассматриваемый случай возникает, когда в результате серии собеседований руководитель отреагировал защитно и был в бешенстве в процессе получения обратной связи, но, с другой стороны, консультанты не проявили собственного разочарования.
В краткосрочной перспективе полученное в результате преимущество заключается в том, что консультанты были в хороших отношениях с этим человеком, но это представляло собой очень важную цену: руководитель проверил, что консультанты не согласуются между тем, что они сказали, и тем, что они сами сделали, принимая С другой стороны, нормы и ценности, которые были у компании.
Другой интересный вклад Аргириса взят из его работы «Некоторые пределы рациональной человеческой организационной теории», Обзор государственного управления - 1973, где он предполагает, что одно и то же поколение знаний о поведении человека приводит как следствие к разработке набора норм и ценностей., Для Argyris все описательные понятия, когда-то используемые для организации реальности и управления поведением, становятся нормативными. Если мы следуем последствиям расшифровочных обобщений, мы должны преобразовать эти обобщения в правила, и для этого мы приведем случай с черным боевиком, который использовал гипотезу о том, что всякое разочарование ведет к агрессии, и основываясь на этом он оправдывал свое собственное поведение. Соответственно,Поскольку он сам был в состоянии разочарования, он должен быть агрессивным.
- В своей работе, озаглавленной «Теория и метод вмешательства», Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли - 1970 г. Аргирис предлагает, чтобы организации сами не знали, как генерировать информацию, которая важна в отношении проблем, с которыми они сталкиваются, и поэтому процесс разработки альтернатив и принятия решений несовершенен. По этой причине Аргирис предпочитает говорить о «консультационном вмешательстве» и называть главного действующего лица интервенционистом, а не агентом изменений. Последнее в большей степени связано с процессом предложения возможных решений, в то время как функции интервенциониста («вмешивающийся» на английском языке или вмешивающегося на испанском) будут в большей степени связаны с процессами информационного потока, сбора информации и принятия решений в рамках бизнес.
Исходя из этого, Argyris приходит к выводу, что предложение - агент изменений - возможных решений для клиента не позволяет компании-клиенту проводить максимальное обучение с точки зрения генерирования данных и поиска решений.
По словам Аргириса, эффективное консультационное вмешательство должно требовать трех основных требований:
1. тот факт, что можно генерировать достоверную и надежную информацию;
2. быть в состоянии делать выборы на свободе, будучи хорошо информированным;
3. что существует внутреннее обязательство относительно сделанных вариантов.
В нем подчеркиваются два важных критерия, которые необходимо учитывать при выполнении вмешательства, и которые обычно не учитываются многими консультантами.
- Они связаны с достижением решения, которое должно помочь предотвратить повторное возникновение проблемы без ухудшения, а также способностью ускорить решение проблем, принятие решений и внедрение процессов.
В «Развитии организации: аннотированная библиография» (Джером Франклин; Университет Мичигана - 1973) выделены некоторые дополнительные аспекты, которые должен учитывать каждый консультант, и ниже он упоминается буквально на английском языке: «Argyris устанавливает те качества, которые он считает основными для эффективной деятельности интервенциониста:
(1) уверенность в собственной философии вмешательства, (2) точное восприятие стрессовой реальности, (3) принятие атак и недоверия клиента, (4) доверие к своему опыту реальности, и
(5) инвестирование стрессовых сред с опытом роста.
Интервенционистское поведение, необходимое для достижения эффективности, включает
(1) владеть, быть открытым и экспериментировать с идеями и чувствами, (2) помогать другим раскрываться, быть открытыми и экспериментировать с идеями и чувствами, (3) содействие нормам индивидуальности, заботы и доверия, (4) общение в наблюдаемых категориях, поддающихся прямой проверке, с минимальной атрибуцией, оценкой и внутренним противоречием ».
- Аргирис упоминает в своей книге «Организация и инновации», Homewood, Ill.: Irwin - 1965, реальную ситуацию, которую стоит рассмотреть как для руководителей и директоров компаний, так и для консультантов, заинтересованных в организационном развитии. и организационная эффективность, которая относится к регулярным встречам, проводимым советом организации, занимающимся консультационными услугами, и продолжающимся в течение нескольких месяцев (мы процитируем то же самое согласно Эдгару Хьюзу:
Развитие и изменение организации; West Publishing Co. - 1975): «Консультант по процессу, который не присутствовал на заседаниях, затем проанализировал записи. После нескольких заседаний совета директоров была организована сессия обратной связи, на которой консультанты предоставили данные группового процесса, собранные с лент.
После этапа диагностики, но до того, как была введена программа изменений, ценности членов совета были изучены с помощью открытого вопросника. Все члены правления, кроме одного, сообщили, что самым эффективным лидером был тот, кто руководил, контролировал и вдохновлял лояльность подчиненных. Вся группа была единодушна в том, что рационализирована, неэмоциональна.
И объективный руководитель был лучшим. Все, кроме одного члена правления, считали, что в случае возникновения личных чувств, например, антагонизма и враждебности, наиболее эффективным подходом лидера было «быть разумным», «придерживаться фактов», менять темы и просить членов. «Держите личностей подальше от обсуждения».
Ленты были проанализированы в соответствии с системой категорий, разработанной Argyris для наблюдения за групповым поведением - вплоть до поведения, открытости, экспериментов, отказа от экспериментов, индивидуальности, соответствия и ряда других. Эта система категорий использовалась в качестве основы для записи изменений в поведении от встречи к встрече.
Результаты анализа показали, что за исключением одного заседания, совет директоров высоко оценил владение идеями, соответствие идеям, заботу об идеях, открытость идеям, индивидуальность и антагонизм. Низкие оценки были записаны на измерения недоверия и помогать / не помогать другим.
Анализ данных показал, что у Правления не было возможности вводить новшества, рисковать, а также полностью обсуждать и изучать разногласия. После сеанса обратной связи совет решил принять программу изменений.
После совместного обсуждения было решено, что основной целью программы является повышение межличностных компетенций членов совета директоров.
Усилия по изменению, которые приняли форму серии однодневных сессий, были разработаны, чтобы предоставить членам совета директоров возможность испытать свои собственные чувства и лучше понять чувства других, экспериментировать, рисковать и помогать другим владеть идеями, быть открытыми и экспериментировать.
Каждый из сеансов изменений оценивался в соответствии с системой категорий, описанной ранее.
Оценка улучшилась до улучшения, но это было ожидаемо, потому что открытость и чувства ранее были сдержаны и не выражены. К концу сеансов беспокойство увеличилось, а антагонизм уменьшился.
В исследовании также сравнивалось поведение членов на заседаниях совета директоров до и после программы изменений.
После программы изменений заседания совета директоров характеризовались заботой членов об идеях, открытости и помощи другим; соответствие, антагонизм и не помогать другим все уменьшилось ».
- «Аргирис и Уайт постулировали, что организационные цели и индивидуальные потребности в основном несовместимы и что конфликт между ними неизбежен» (Эдгар Хьюз: «Развитие и изменение организации»; West Publishing Co. - 1975).
- Argyris делится с нами - и также предупреждает нас - о некоторых опасностях подхода лабораторного обучения («О будущем лабораторного образования»; Журнал прикладной поведенческой науки - 1967).
Там он подчеркивает, что этот тип обучения представляет интерес, но может быть опасным, поскольку человек может оставить этот опыт, чувствуя, что единственный действительно хороший мир - это мир лаборатории. И это чувство не должно помочь человеку повысить свою межличностную компетентность в реальном мире.
- Как указывает Левин, процесс оттаивания включает в себя очень разные проблемы в разных ситуациях. Например, Аргирис считает, что сильное сопротивление переменам исходит не только от менеджеров, но и от других людей в социальной системе.
Он отмечает, что многие люди настолько «систематически слепы» по отношению к своему поведению, что затем «культурно запрограммированы» вести себя таким образом, который значительно снижает вероятность их изменений »(Эдгар Хьюз:« Развитие и изменение организации »; West Publishing Co. - 1975).
- В «Организация и инновации» (уже цитируется) Крис Аргирис цитирует свою работу, где он изучал межличностные барьеры в принятии решений, на основе 165 руководителей высшего звена организации.
Там он обнаружил, что руководители очень редко рискуют или экспериментируют с новыми чувствами, и что они также не помогают другим людям вести себя открыто или рисковать.
Он обнаружил, что, хотя руководители ценят инновации, риск, уверенность и гибкость, они не действуют в соответствии с тем, что они выражают в отношении этих факторов.
Напротив, они скорее вели себя так, что сокращали деятельность открыто и основывались на доверии, поиск новых альтернатив не был активирован, и они даже создавали барьеры в связи с внедрением большей гибкости и инноваций в организации (см. Крис Аргирис "Представляют ли лаборатории личностного роста альтернативную культуру? Журнал прикладной поведенческой науки - 1972.
- В «Условиях приобретения компетентности и терапии» (Журнал прикладной поведенческой науки »-1968) Аргирис рассказывает о различиях между приобретением компетенций и терапией как различными процессами обучения, и для этого он устанавливает различия между этими двумя аспектами в различных измерениях., По сути, оба варианта различаются по отношению к людям, которым можно помочь, и к необходимым условиям для этого, когда первый благоприятствует межличностным компетенциям, а терапия фокусируется на выживании.
- Одна из основных должностей предпринимателя, генерального директора, консультанта и предпринимателя тесно связана с тем, как развивать навыки и компетенции в организации, чтобы действия по принятию рисков и инновациям происходили непрерывно и устойчиво.
Это один из вопросов, заданных Крисом Аргирисом («Группы по организационной эффективности» в области организационных изменений и развития; Г. Далтон, П. Лоуренс и Л. Грейнер; Irwin & The Dorsey Press - 1970).
В этой статье Argyris анализирует, в какой степени T Groups - Sensitivity Training может быть признан образовательный опыт, который доступен организациям для более эффективного управления.
Аргирис предполагает, что «лабораторное обучение», если оно проводится компетентным образом, и если в нем участвуют правильные люди, может стать мощным образовательным опытом. В заключении этой работы он ссылается на шесть основных аспектов:
1. Во-первых, «лабораторное образование» - очень перспективный образовательный процесс.
2. «Лабораторное образование» ни в коем случае не является панацеей, и при этом оно не должно быть процессом, который должен помочь всем типам организаций.
3. Не все программы созданы равными.
4. Открытость в людях, степень доверия и приверженности, а также ориентация на риск могут расти и процветать только тогда, когда климат в организации обеспечивает поддержку и поддержку.
5. Нет лучшего способа сделать это.
6. Что-то, что кажется довольно распространенным в этом типе процесса обучения, состоит в том, что люди, которые участвуют в них, испытывают трудности в описании опыта, что может быть в значительной степени связано с тем фактом, что он дает очень разные результаты у разных людей.
И именно поэтому Крис Аргирис заканчивает, предлагая, чтобы лучший способ узнать об этом варианте обучения - это эксперименты с самим собой, которые существенно отличаются от других методов обучения.
- Тем менеджерам и даже консультантам, которые неуютно относятся к персоналу, который, по-видимому, «действует и ведет себя не так, как ожидается от большинства из них», полезно обратиться к книге Аргириса «Личность и организация: конфликт между системой и человеком »; Нью-Йорк; Harper & Row - 1957.
Основное предложение касается несоответствия между принципами формальной организации и здоровыми потребностями людей.
Это несоответствие или несоответствие увеличивается по мере повышения уровня зрелости сотрудников, поскольку формальная структура становится более четко разграниченной и стремится к максимальному уровню эффективности в качестве формальной организации, когда кто-то приближается к тем, кто находится в дно пирамиды, а также рабочие места все более механизированы.
В результате этих дисбалансов и несоответствий у участников организации появляются такие факторы, как разочарование, конфликт и ошибки производительности. Однако следует признать, что неформальная организация - это механизм, который помогает уменьшить эти негативные последствия.
Исходя из этого, делается вывод, что любое лицо, отвечающее за организацию, заинтересованное в ее росте и долгосрочной устойчивости, должно учитывать, что это очевидное несоответствующее поведение со стороны работника, которого принуждает неформальная организация, становится действительно необходимым, если мы хотим иметь здоровых людей, и если формальная организация должна также добиться максимального выражения своих собственных требований.
- Переменная межличностная компетенция - та, которую позже использовал Даниэль Големан в своей работе над «Эмоциональным интеллектом» - является ключевой для Argyris. В связи с этим следует обратиться к работе последнего, озаглавленной «Межличностная компетентность и организационная эффективность»; Homewood, Ill: Irwin - 1982.
В этой работе автор ссылается на модель, и как различные ценности в формальных организациях привели к снижению организационной эффективности:
"один. Действительно релевантными человеческими отношениями являются те, которые связаны с организационной целью.
2. Эффективность человеческих отношений возрастает по мере того, как поведение становится рациональным, логичным и четко выраженным.
Личные отношения, чувства и ценности имеют тенденцию снижать эффективность. 3. На человеческие отношения влияют более эффективно посредством директив, принуждения и контроля, а также посредством вознаграждений и штрафов, которые должны служить для подчеркивания рационального поведения и «выполнения работы».
Помимо того, что Argyris отмечает эти ограничения формальной организации и некоторые ее наиболее важные дисфункциональные последствия, он отмечает, что необходимо повышать межличностную компетентность, хотя это не является достаточным шагом для повышения организационной эффективности.
Также необходимо изменить ценности, чтобы поддержать изменения в организационных, технологических и межличностных отношениях.
- в своем трактате «Межличностные барьеры на пути принятия решений»; Harvard Business Review - 1966, Argyris выдвигает на первый план различные нерациональные факторы, которые влияют на принятие решений, и в частности эффективное и действенное принятие решений. Кроме того, автор приходит к выводу, что эти силы, которые действуют против принятия правильных решений, действуют сильнее, когда должны приниматься самые важные решения.
Мы можем сделать вывод, что разные люди (руководители, акционеры, бизнесмены, руководители, менеджеры и профессионалы) могут выбирать и принимать идеи, концепции, практики и ценности, предложенные Крисом Аргирисом, и применять их в организациях и компаниях, или, в противном случае, они не могут что делать.
Но независимо от степени принятия того же самого или нет, возможно, Крис Аргирис является одним из людей с наиболее провокационными и сложными концепциями относительно организационных механизмов и способов их развития; Для тех, кто хочет проблем, новых вариантов и перспектив, теперь у них есть предложение у вас под рукой.
