Чтобы успешно конкурировать в такой агрессивной и изменчивой среде, в которой мы живем, сервисные компании нуждаются во все более подробной и доступной информации, для эксплуатации которой они должны использовать все более сложные методы анализа. Компании, предоставляющие услуги, должны столкнуться с новыми реалиями. Одним из них является растущий общественный спрос на более качественные обязательства поставщиков в отношении продуктов или услуг, которые они продают.
Качество уже не просто еще один фактор, а стало одним из основных конкурентных факторов, без которых каждая компания будет обречена на провал и его последующее исчезновение.
В настоящее время стоимость качества является обязательным фактором. Если компания неконкурентоспособна с точки зрения этого, она даже не может выйти на рынок. В данной дипломной работе предлагается решить проблему некачественных затрат и их реализации в сервисной компании.
1.1 Качество фона
До середины 20-го века качество рассматривалось как проблема, которая решалась с помощью инструментов контроля. В 1940-х годах все конечные продукты прошли 100% тестирование, чтобы убедиться в отсутствии дефектов. В это время качество определялось как пригодность продукта для его использования (Evans, 1995).
В 1960-х годах отделы качества имели функцию обеспечения качества и активно развивались. Согласно (Иванцевич 1997), в это время японцы запустили и внедрили свои теории общего качества в компании в целом и приняли подходы к эффективности групповой работы с массивной имплантацией кругов. Группы по качеству и улучшению, состоящие из сотрудников, как правило, из разных областей, которые анализируют причины наиболее важных проблем и ищут пути их решения.
В 1970-х годах такие принципы, как «Качество - это ответственность каждого» и «Вы должны все делать правильно с первого раза», уже были установлены в японских компаниях, и было распространено говорить о «внутреннем клиенте». Все эти концепции были адаптированы в течение 1980-х годов в остальном мире, наблюдая за превосходным результатом, который они дали в Японии. В 90-х годах либерализация рынков, новые технологии, усиление конкуренции и необходимость радикального сокращения расходов привели к реализации программ по внедрению систем общего управления качеством, с основная цель повышения конкурентоспособности и удовлетворения ожиданий клиентов.
Это видение меняется, если рассматривать качество как стратегический фактор. Это уже не инспекционная деятельность, а превентивная: планирование, проектирование, постановка целей, обучение и внедрение процесса непрерывного совершенствования, стратегическое управление качеством делает его источником конкурентных преимуществ, требующих коллективных усилий всех областей. и члены организации. ( Ромеро, 2003).
На схеме 1 может отображаться набор концепций качества, которые развивались на протяжении всей истории.
| Авторы | Концепции |
| испанский словарь | «Свойство или совокупность свойств, присущих вещи, которая позволяет ей цениться как равную, лучшую или худшую, чем остальная часть ее вида». |
| Доктор Каору Исикава | «Качество означает качество продукта, но в его самой широкой интерпретации это означает качество работы, качество обслуживания, качество информации, качество процесса, качество управления, качество компании». |
| Филип Кросби | «Качество отвечает требованиям». |
| Клясться
|
«Качество продукта или услуги - это характеристика товара или услуги, полученная в процессе производства или обслуживания, которая определяет степень его соответствия с набором требований, установленных технической документацией и потребителями». |
| Качественный | «Удовлетворение потребностей и разумных ожиданий клиентов по цене, равной или меньшей, чем та, которую они присваивают продукту или услуге, исходя из« ценности », которую они получили и восприняли». |
| По данным MBA | «Качество - это набор характеристик продукта или услуги, которые дают ему способность удовлетворять явные и неявные потребности потребителя». |
| В соответствии с тем, что предлагает стандарт ISO 9000: 2000 | «Это степень, в которой набор неотъемлемых характеристик (дифференцирующий диапазон) соответствует требованиям (установленная потребность или ожидание, как правило, неявные или обязательные)». |
| Фернандес Клауа | «Потенциал сервисных процессов, которые увеличивают их ценность, развивая баланс в обслуживании и создавая конкурентную среду с подходящим климатом для удовлетворения потребностей, желаний и / или ожиданий клиентов без негативного воздействия на окружающую среду и способствуя повышению их уровня жизни. " |
Источник: собственная разработка из справочной библиографии.
1.1.2 Общее качество
Чтобы изучить развитие программы Total Quality, мы собираемся разделить ее на четыре основы:
- 1 . Технические аспекты. Человеческий фактор. Стратегические императивы. Внешний клиент.
Технические аспекты:
Это процедуры или методы, отвечающие за достижение большей организационной эффективности. Это также методы, направленные внутри компании, которые стремятся максимизировать производство, улучшить и устранить отходы. С другой стороны, они лежат в основе затрат и времени, акцентируя внимание на увеличении стоимости, сокращении отходов и одновременном принятии философии постоянного улучшения.
Расходы на качество - это те расходы, которые компания несет в соответствии с требованиями клиентов. Существует культура, которая воспринимает неудачу как нечто неизбежное, которое невозможно предотвратить, поэтому их преувеличивают в сложных организациях «контроля качества», инспекторах и т. Д. и во многих случаях именно сами клиенты выступают в качестве детекторов этого несоответствия. Фил Кросби определил затраты на качество как два фактора: затраты на соблюдение требований и затраты на несоответствие.
Соответствие затрат:
Сокращение затрат на качество возможно за счет инвестиций в профилактические мероприятия, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (внутренних и внешних). Речь идет о поиске коренных причин сбоев, их анализе и реализации профилактических решений, которые окончательно предотвращают их повторение.
Существует ряд задач, связанных с профилактикой, которые требуют затрат для их выполнения, поэтому возникает так называемая стоимость соответствия:
- Инвестиции в профилактическую деятельность, Руководства по эксплуатационным процедурам, Планирование операций, Статистический контроль процессов, Калибровка и тестирование оборудования, Разработка поставщика, Аудиты и системы качества.
Расходы за несоответствие:
Чтобы обратить внимание на затраты, понесенные в результате неправильного выполнения действий в первый раз, и на необходимость постоянного улучшения, их измерение используется как «Затраты на несоблюдение» (CONC).
Затраты на несоответствие - это все, что возникло из-за ошибок. Без ошибок оценки и исправления задач не было бы необходимости. Эти затраты в основном производятся:
- a) Правильная работа не выполнена: например, задача, которая является излишней для требований клиента, или отчет, который никто не читает. b) Операция выполняется неправильно в первый раз (дефектные продукты, переработка).
Основными источниками для идентификации CONC могут быть Затраты на отказ, Затраты на проверку и Затраты на неправильные действия.
Отказ стоит:
Гарантийный ремонт, возврат продукта, отходы, продукты, проданные как другие, меньшей стоимости, чрезмерная поддержка после продажи, обработка жалоб, переработка, потеря эффективности и производственных мощностей, избыточный запас, задержка в сборе, сверхурочные из-за плохое планирование, простоя, потеря продаж и имидж перед клиентами.
Расходы на осмотр:
Чтобы определить экономическую стоимость затрат на инспекцию, затраты на прямую и косвенную оплату труда, использованные материалы, затраты на услуги (электричество, газ, телефон и т. Д.), Износ оборудования и техническое обслуживание, будут рассмотрены финансовые последствия. и чрезвычайные расходы или убытки (продажа по более низкой цене, переработка отходов и т. д.).
Взяв в качестве примера компанию, которая получает возврат продукта за несоответствие требованиям, задачи, которые должны быть выполнены:
- a) Обратите внимание на претензию продавца или службы поддержки клиентов. b) Установите внутреннюю администрацию. c) Снимите товар с клиента и оплатите фрахт его трудом. d) Создайте кредит-ноту. клиенту.e) Передайте депозит материалу и реклассифицируйте его. f) Переработайте его, если это возможно, или избавьтесь от него. g) Замените материал клиенту или потеряйте продажу. h) Внутреннее расследование причины ошибки.
Человеческий фактор:
Этот аспект относится к человеческому компоненту организации. Внутри компании осуществляются транзакции, в которых отдельные лица или сектора предлагают другим услуги для продолжения производственной цепочки. Именно здесь возникает понятие внутреннего клиента. Эти определения позволяют расширить концепцию «удовлетворения требований» внутри организации.
Различные методы, которые работают в области организационного развития, решают эту проблему. Это фокусируется на ценностях, отношениях и организационном климате, «переменчивый человек» подразумевает столкновение с проблемами общения и т. Д.
Он стремится достичь следующих целей:
- Улучшение межличностной компетенции. Человеческие факторы и чувства стали считаться законными. Лучшее понимание между рабочими группами и внутри них. Более эффективное управление командой. Лучшие методы разрешения конфликтов. Органические и немеханические системы.
Цель состоит в том, чтобы создать среду, в которой люди могут выражать себя как личности и чувствовать себя удовлетворенными во все более организованном и безличном обществе, которое накладывает все новые и новые ограничения и заставляет сотрудников работать в формальной структуре.
Стратегические императивы:
Внутри организации мы находим в стратегических императивах бизнеса жизненно важные императивы, которые должны быть выполнены, чтобы компания процветала. Процесс - это линейная цепочка связанных действий. Такие процессы пересекают ведомственные линии. Сосредоточение внимания на императивах бизнеса и наблюдение за межведомственными процессами, от которых они зависят, поможет группам избежать выполнения своих собственных функций или отделов, забыв об общей стратегии или интересе к клиенту. Внутри компании деятельность состоит из ряда цепочек поставщиков и клиентов. Если процесс обеспечения качества должен выполняться правильно, важно, чтобы требования были определены и соблюдены на каждом из этих этапов.
Внешний клиент:
До сих пор организационное развитие выглядело внутренним и изолированным, полностью концентрируясь на внутреннем климате и взаимодействии сотрудников. Потребитель и заинтересованность удовлетворять его потребности и превосходить их ожидания и в то же время производить то, что было обещано, должны быть движущей силой общего качества. Это гарантирует лояльность клиентов, что приводит к увеличению доли рынка. Кроме того, это оказывает чрезвычайно сильное влияние на внутренний климат.
Цель состоит в том, чтобы вовлечь клиентов в процесс улучшения, чтобы их голос был доминирующим и четким. Общее качество зависит от клиента и проистекает из глубокой заинтересованности в удовлетворении потребностей клиента и превышении его ожиданий. «Общее качество описывает состояние организации, в которой все действия всех функций спроектированы и выполнены таким образом, что все требования внешних клиентов покрываются, при этом сокращаются внутреннее время и затраты. и обогащение рабочей среды ».
Первая часть системы качества - это четкое определение требований клиентов. Внешний клиент является двигателем системы качества, поэтому необходимо предпринять следующие два шага:
- Определите требования внешнего клиента и убедитесь, что внутренние процессы обеспечивают выполнение требований при минимальных затратах.
Требования заказчика переводятся в спецификации. Они классифицируются как жесткие или мягкие.
Под жесткими спецификациями мы понимаем свойства, которым должен соответствовать продукт: размер, вес, упаковка, сроки, цена, техническая поддержка и т. Д.
Мягкие характеристики определяются мягкими характеристиками продукта и служат для улучшения деловых отношений с клиентами и повышения лояльности клиентов. Их называют мягкими, потому что они не написаны ни в одном договоре, но представляют собой нечто очень ценное в удовлетворенности клиентов.
1.1.4 Непрерывное улучшение
Сегодня экономика должна сосредоточиться на организационных изменениях, направленных на постоянное улучшение на всех уровнях организационной структуры.
Компания должна сосредоточиться на знании потребностей своих внутренних и внешних клиентов, так как изменение их потребностей является очень динамичным, необходимо разработать методы, которые делают это изменение ценной возможностью для повышения в сторону конкурентных позиций.
Философия непрерывного совершенствования предполагает, что образ жизни на рабочем месте и в семейной среде заслуживает постоянного улучшения, поскольку в любое время и в любом месте, где совершенствуются стандарты производительности, это в конечном итоге приведет к улучшить качество и услуги.
Процесс непрерывного совершенствования является человеческой задачей, и для его работы нужны все вовлеченные в него люди, чтобы они могли внести свой вклад наилучшим образом.
Этот процесс не работает с усилием одного человека, необходимо, чтобы вся группа была непосредственно вовлечена и была убеждена в преимуществах процесса постоянного улучшения.
1.1.5 Трилогия качества
Эта теория устанавливает три основных пункта для получения, поддержания и улучшения качества.
- Планирование качества: определение потребностей клиентов и разработка идеальных продуктов и видов деятельности для их удовлетворения. Контроль качества: оцените реальные показатели качества, сравнив предлагаемые результаты, и затем действуйте, чтобы уменьшить различия. Улучшение качества: Составьте годовой план постоянного улучшения с целью достижения выгодных и постоянных изменений.
2.1 Качество услуг
2.1.1 Важность сервисной деятельности и ее качество
Сервисная деятельность существует, с точки зрения экономической категории, начиная с классической Греции. Признано значение, которое греческое общество уделяло образованию молодежи, хотя здесь оно играло незначительную экономическую роль, учитывая рабскую и сельскохозяйственную природу этого общества. Уже в позднем средневековье транспортные услуги видов и тканей через Шелковый путь, который пересекал Европу и Восток в Китай, составляли богатство городов-государств, таких как Венеция, и стали более экономически выгодными. важно из целых стран, таких как Португалия и Голландия с их транспортными компаниями.
Начиная с 18-го века, с первой промышленной революцией, службы утратили свое экономическое значение, которое будет возобновлено только в середине 20-го века и будет сохраняться, все чаще и чаще до сегодняшнего дня. Традиционно экономическая деятельность была разделена на три сектора:
Первичный сектор (сельское хозяйство, животноводство и добывающая отрасль, вторичный сектор (промышленность) и третичный сектор (сфера услуг).) В течение 1980-х годов можно было с особой ясностью наблюдать тенденцию, которая ставит службу в доминирующее положение в развитии экономики.
- Тезис Альбрехта подтверждается: «Существует настоящая революция в сфере услуг». Мы в эпоху служения.
Это означает:
- a) что услуга должна рассматриваться как четко дифференцированная деятельность; b) что услуга больше не является простым предоставлением: это искусство, культура! c) что «проблема систем (моделей управления) и предоставление услуг, основанное на новой философии (образе мышления), порожденной изменениями.
Это очевидно два разных подхода. Традиционный подход, при котором производитель производит спиной к клиентам и рынку, хотя для них и когда клиент просто подчиняется предложению компаний (PUSH). Другой, где клиент и рынок занимают центральное место, отправную точку, силу, которая тянет систему (PULL) .
Эта идея представлена на графике, который представлен. Как логично предположить, эта революция ставит новые задачи, которые должны решаться от сильной воли к переходу и изменениям .
Качество услуг называется восприятием, которое клиент имеет в отношении соответствия между производительностью и ожиданиями, связанного с набором вторичных, количественных, качественных элементов основного продукта или услуги., За качество обслуживания отвечает вся организация, от стратегической вершины до операционного ядра, включая элементы техноструктуры, Media Line и вспомогательный персонал, включая все, что прямо или косвенно связано с клиентами, поскольку чем больше Качество обслуживания и поведения Человеческих ресурсов, тем больше риск того, что он не будет в соответствии с установленным.
Те, кто предоставляют услуги, должны быть научены тому, что клиент видит в услуге не больше, чем «что не работает», то есть когда клиент оценивает и делает это постоянно, качество услуги не разделяет его компоненты, оно оценивает его полностью, преобладает общее впечатление, а не относительный успех того или иного конкретного действия.
Другими словами, качество - это скорее соответствие между восприятием свойств товара и / или услуги с тем, что от него ожидается. Следовательно, «качество обслуживания является полным или не существует. Когда клиент оценивает качество обслуживания, он не разъединяет его компоненты. Он судит ее в целом., В соответствии с восприятием, которое клиент имеет в отношении удовлетворения каждой из своих потребностей, существует три типа качества:
Требуемое качество: уровень соответствия спецификациям сервиса.
Ожидаемое качество: удовлетворение неопределенных или неявных аспектов.
Базовое качество: связано с удовлетворением необъяснимых ожиданий каждого клиента.
По словам Джурана и Грины, «удовлетворенность потребителя определяется на основе двух компонентов: характеристики продукта и отсутствие недостатков». Обеспечение удовлетворенности потребителя одной из характеристик, определяющих способность процессов.
В своих докладах «Управление качеством в сервисных организациях» автор, Фернандес Клауа, подчеркивает необходимость того, чтобы условия реального и замещающего качества, предполагаемое качество и потенциальное качество были интегрированы в цикл качества, что позволило бы проанализируйте его во всех его измерениях. Фактическое качество определяется ожиданием или необходимостью. Заменяющее качество - это вывод реального качества к условиям обслуживания с точки зрения конкретных качественных характеристик. Воспринимаемое качество - это впечатление, влияние, которое услуга оказала на клиента, и потенциальное качество относится к тому, что организация способна предоставить с условиями, которыми она обладает; как правило, он модифицируется в результате процесса анализа или улучшения.
2.1.2 Сервисный цикл
Он представляет собой непрерывную цепочку событий, через которые клиент должен пройти, испытывая услугу. Таким образом, цикл помогает разрешить конфликт между технической направленностью и ориентацией на клиента и сотрудниками для сотрудничества с клиентом. Цикл помогает разрешить конфликт между техническим подходом и подходом клиента. Как мы уже знаем, в первом случае провайдеры, как правило, не рассматривают этот процесс как единый поток взаимосвязанного опыта. Они думают о своих личных задачах и обязанностях.
Клиент - это единственный, кто видит всю картину, организацию в целом, несмотря на то, что Моменты истины, как правило, неоднородны по своему воздействию на клиента.
Анализ и улучшение сервисных циклов является фундаментальной частью «Инженерного» процесса управления сервисами.
3.1 Стоимость качества
3.1.1 Историческая эволюция затрат на качество
| Авторы | критерии |
|
Фейгенбаум |
« Качественные эксплуатационные расходы, такие как консолидация затрат, для достижения и поддержания определенного уровня качества продукции с затратами, вытекающими из неудачи, для достижения этого конкретного уровня качества» |
| Schroeder | «В нем говорится, что цена качества - это цена несоблюдения требований клиентов, неправильных действий и может быть разделена на два основных компонента: затраты на контроль и затраты на отказ. Общая стоимость может быть выражена как сумма последних » |
| Александр | «Определяет затраты низкого качества как меру затрат, конкретно связанных с выполнением или не качеством продукции, включая установленные требования компании со своими клиентами. Он делит их на четыре основные категории » |
| Куатрекасас и Гутьеррес | «Они согласны с тем, что в отношении общих или общих затрат на качество необходимо четко различать два типа: затраты на качество и затраты на некачественные продукты. Затраты на качество можно рассматривать как затраты, полученные в результате получения качества, и делятся на профилактику и оценку. С другой стороны, некачественные затраты возникают из-за отсутствия или отсутствия качества, из-за несоответствия, несоответствия потребностям клиента или, просто, из-за не достижения требуемого уровня качества и классифицируются как внутренние сбои и внешний » |
| Джуран и Грина | «Следуя своему подходу с низкими затратами на качество, они определяют этот термин как сумму внутренних или внешних затрат. Они утверждают, что большинство компаний объединяют эти затраты в четыре широкие категории ». |
| Домингес и Гарби | «В своих статьях о затратах на качество они утверждают, что они являются теми, которые потребуются для определения приемлемости производства, то есть инвестиций, сделанных для проверки уровня качества продукции, и инвестиций, направленных на предотвращение или исправление случаев некачественности. Но к ним добавляются любые другие расходы, понесенные компанией и клиентом, потому что производство не соответствовало спецификациям. Эти затраты можно разделить на четыре широкие категории: предотвращение, оценка, внутренний отказ и внешний отказ. Общие затраты на качество определяются как сумма четырех основных категорий, описанных выше ». |
Источник: собственная разработка из справочной библиографии.
Развитие, которое приводит к этому утверждению, происходит от четкого определения «затрат на качество» продукта. Эти затраты являются специфическим показателем управления качеством. Понятие и определение затрат на различные функции (маркетинг, производство, услуги)
Эти затраты очевидны в обычных списках учетных записей и системах представления сводных данных и не соответствуют потребностям функции качества.
Также специалисты предъявляют два четких требования:
- a) Установите классификацию затрат на качество для их правильного повышения b) Уточните и определите «оптимальный уровень» указанных затрат.
3.1.2 Стоимость качества и их классификация
Существует несколько классификаций, приведенных авторами для качественных категорий затрат по различным подходам, которые подходят для организации. Затраты на качество можно классифицировать по категориям соответствия и несоответствия.
Расходы на соблюдение: расходы, связанные с выполнением ряда требований к соответствующему продукту или услуге для удовлетворения явных или явных потребностей клиентов. Эти расходы контролируются компанией, поскольку именно она сама решит, сколько будет потрачено на предотвращение и оценку возникающих затрат на качество, они подразделяются на затраты на профилактику и оценку.
Элементы, которые могут быть представлены в сервисной компании, могут быть следующими:
Расходы на профилактику: администрирование системы качества, исследования, планирование и разработка новых услуг, обучение, защита, безопасность и здоровье на работе, проверка и калибровка измерительного оборудования, профилактическое обслуживание и страховое покрытие.
Затраты на оценку: контроль процесса обслуживания, оценка степени удовлетворенности клиентов и оценка состояния персонала.
Внутренний сбой: внутренний сбой - это тот, в котором клиент не чувствует себя ущемленным либо потому, что он его не воспринимает, либо потому, что он не влияет на него. То, воспринимаются ли эти сбои клиентами, во многом зависит от действий по оценке, предпринятых компанией.
Стоимость внешнего отказа:Внешние сбои - это те, которые влияют на клиентов, так как они способны их воспринимать. Логично, что при изготовлении продукта, если отказ обнаружен на ранних этапах производственного цикла, стоимость меньше, чем если этот отказ обнаружен, когда продукт уже доставлен покупателю, поскольку в последнем случае Продукт включает в себя еще много операций. Стоимость сбоев возрастает по мере увеличения стоимости продукта. Вот почему внешние сбои, в дополнение к издержкам, связанным с внутренним сбоем, увеличиваются за счет всех материальных затрат, которые возникают, когда клиент обнаруживает сбои (обработка претензий, послепродажное обслуживание, возврат и т. Д.) плюс нематериальные затраты, которые также вызывает такой отказ (потеря имиджа компании,отсрочка в сборе продаж, компенсация и т. д.)
Действия, вызванные внешними сбоями, аналогичны тем, которые необходимы для более полного устранения внутренних отказов, все те, которые вмешиваются, чтобы удовлетворить клиента путем решения проблемы, возникшей в результате сбоя.
Вот несколько примеров, демонстрирующих важность организации, стремящейся минимизировать стоимость отказов:
3 Принятие 3% дефектных продуктов или услуг подразумевает согласие с тем, что на каждые 1000 Клиентов будет 30 неудовлетворенных.
Components Прием компонентов с 5% дефектами подразумевает принятие 950 хороших и 50 плохих.
¨ Когда клиент жалуется, считается, что есть 260 недовольных клиентов.
Можно сказать, что идеальный процент от стоимости отказов будет равен нулю, на практике 6% или более предлагают большие возможности для улучшения, а 2% или менее дают большую возможность конкурентоспособности (Источник).
Материальные затраты: материальные затраты или явные затраты - это те, которые могут быть рассчитаны с использованием общепринятых критериев затрат, как правило, в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета. В целом, эти расходы сопровождаются денежными расходами компании, в основном связанные с расходами на персонал, сырье и материалы.
Нематериальные затраты. Нематериальные затраты, также называемые неявными затратами, представляют собой такие, которые рассчитываются с использованием субъективных критериев и не учитываются в качестве затрат в системах учета.
Большая часть нематериальных затрат попадает в категорию расходов на внешние сбои, такие как потеря имиджа компании. Однако они также могут появиться, когда компания подвергается внутренним сбоям, например, демотивации сотрудников.
В количественном отношении относительная важность нематериальных затрат выше, чем материальных затрат. Многие авторы используют пример айсберга, указывая на то, что большая часть нематериальных затрат находится в скрытой его части, игнорируясь обычными учетными системами, завладевая материальными расходами в видимой части, подразумевая, что они совершенно находится в системе учета.
3.1.3 Виды расчета и анализа затрат на качество
Метод расчета затрат на качество, предложенный Лидией Гомес Нейпир (?), Показан ниже:
Куда:
е: деятельность, составляющая элемент затрат на качество
n: количество работников, которые работали в деятельности e.
m: Всего материалов, использованных в упражнении e.
l: общее оборудование, используемое в упражнении e.
h: общие прочие расходы в деятельности e.
Расходы на качество eprev = Затраты на оплату труда e + Стоимость материалов e + Стоимость оборудования e + Стоимость прочих расходов
Стоимость качества eeval = Стоимость оклада e + Стоимость материалов e + Стоимость оборудования e + Стоимость других расходов
Расходы на качество eF.int = Затраты на оплату труда e + Стоимость материалов e + Стоимость оборудования e + Стоимость прочих расходов
Затраты на качество eF.ext = Затраты на оплату труда e + Стоимость материалов e + Стоимость оборудования e + Стоимость прочих расходов
Общие затраты на качество = ∑ (стоимость качества eprev) + ∑ (стоимость качества eeval) + ∑ (затраты на качество eF.int) + ∑ (затраты на качество eF.ext)]
Куда:
Качество стоит епрев. : Затраты на качество элемента затрат на качество e, классифицируемого в профилактике.
Качество Затраты eeval: Качество стоит расходной качества элемента е, которая классифицируется в оценке.
Затраты на качество eF.int: Затраты на качество элемента затрат на качество e, который классифицируется как внутренние сбои.
Затраты на качество eF.ext: Затраты на качество элемента затрат на качество e, который классифицируется как внешние сбои.
Лучший способ измерить разницу в затратах низкого качества - это взять проценты в качестве основы или по отношению к некоторой подходящей основе. Общие затраты на качество, будь то от компании или от процесса, по сравнению с базовым показателем, приводят к индексу, который можно регулярно строить на графике или анализировать.
В специальной литературе подчеркивается использование чистых продаж компании в качестве руководства для сравнения. Для долгосрочного анализа они могут быть лучшей основой для сравнения, но в отраслях, где они значительно различаются от периода к периоду, они не будут основой для проведения краткосрочных сравнений.
Отчет должен быть представлен руководству организации, где он обобщает поведение затрат на качество за определенный период времени, будут использоваться таблицы, диаграммы и описания. Графики будут представлять данные как функцию времени, а также могут быть приведены кривые тренда.
Отчеты высшему руководству могут быть ежемесячными или ежеквартальными. Для менеджеров среднего и низшего звена они, как правило, чаще. Все уровни управления должны получать качественные отчеты о расходах, и информация может варьироваться в зависимости от того, кто будет доставлен.
Другой способ расчета по мнению автора (Garbey 2001) с целью сравнения затрат на качество и наиболее часто используемый в соответствии с его критериями заключается в следующем:
Соотношение затрат на качество / фактического объема продаж сравнивается таким образом, что затраты на качество могут увеличиваться при условии, что фактический объем продаж увеличивается в большей пропорции.
3.1.4 Преимущества внедрения системы качества затрат
| преимущество | |
| 1- Предоставляет руководству инструмент, позволяющий лучше направлять процесс улучшения качества. | После того, как информация была обработана и количественно определена через систему затрат на качество, отчеты о расходах представляются руководству, чтобы у него было полное представление о том, что нехватка качества обходится организации. Указанные отчеты составляются с необходимой периодичностью для поддержки решений руководства и осуществления мероприятий по улучшению. |
| 2. Он предоставляет инструмент для единообразного измерения результатов каждой области и влияния сделанных улучшений. | Когда нет системы оценки качества, часто каждая область говорит о качестве по-разному, создавая различные отчеты и системы, которые трудно объединить, когда высшее руководство хочет узнать общую картину качества. Это позволяет идентифицировать все расходы и действия по улучшению организации и интегрировать их в административный инструмент, который анализирует их в общем виде, денежной стоимости затрат или экономии. Он также классифицирует действия администрации по качеству таким образом, чтобы упростить запрос систематической информации о расходах и сбережениях. Это позволяет количественно оценить прогресс каждого из действий по улучшению, осуществляемых в организации, тем самым способствуя лучшему пониманию реальной эффективности каждой области. |
| преимущество | |
| 3. Предоставьте систему приоритетов для проблем. | Он иерархизирует влияние расходов, подчеркивает его актуальность с точки зрения общих сумм таким образом, что облегчает принятие решений высшим руководством и программирование систематических действий для постоянного улучшения с целью сокращения и / или устранения расходов, |
| 4. Это гарантирует, что цели качества соответствуют целям и задачам организации. | Поскольку деятельность, связанная с качеством, выражается в денежной форме. Это позволяет планировать их как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе вместе с общими целями и задачами организации. |
| 5. Это улучшает эффективное и действенное использование ресурсов, предоставляет информацию, которая позволяет инвестировать средства, где можно получить максимальную выгоду, а также дает представление о достигнутых улучшениях. | Обработанная информация позволяет выявить точки, в которых удобно не предпринимать каких-либо действий или прекратить применять определенные меры по улучшению, и инвестировать эти ресурсы в другие точки, которые действительно необходимы для получения максимальных выгод для организации. Ресурсы распределяются только там, где ожидаются положительные результаты, экономия, улучшение качества, избегайте ошибок при распределении ресурсов там, где это экономически не оправдано. |
| 6. Помогите установить новые процессы. | При расчете потерь, когда эффективные и действенные процессы не достигнуты, он предоставляет необходимую информацию для определения необходимости создания процессов, которые гарантируют необходимую эффективность и результативность во всей организации. |
Источник: собственная разработка из библиографии
3.1.8 Шаги, которые необходимо предпринять при внедрении Системы Качества Качества
Прежде чем приступить к внедрению Системы Качества Качества, она должна быть запланирована, должен быть составлен рабочий план или график, определяющий даты и последовательность каждой из задач и совпадающий с (Garbey 2001) мы подробно их ниже:
Шаг 1: Создание рабочей группы, обученной внедрению системы калькуляции качества. Рекомендуется начать с создания этой рабочей группы, поскольку финансовые отчеты из области качества, как правило, ставятся под сомнение. Помимо того, что рекомендуется использовать преимущества установленных ролей для обеих областей, недостаток, который может возникнуть в начале, заключается в убеждении В финансовой области необходимо рассчитать затраты на качество.
Шаг 2: Выберите тестовую зону:
Рекомендуется установить критерии отбора, такие как:
¨ Будучи автономным районом, так как позволяет оценить влияние затрат на продажи.
¨ Иметь хорошую базу данных стоимости.
¨ Управление открыто для новых идей и изменений.
¨ Быть областью, которая должна улучшить качество. Шаг 3: Анализ диаграммы основных процессов.
Рабочая группа вместе с руководителем испытательного участка должна провести анализ ключевых процессов выбранного отдела или района, чтобы определить элементы, которые будут включены в расчет затрат на качество.
Шаг 4: Определите и классифицируйте виды затрат.
Он состоит из определения всех элементов стоимости качества, относящихся к области тестирования, их классификации по профилактике, оценке, внутренним и внешним сбоям. Обдумывая и принимая во внимание анализ ключевых процессов, каждый член рабочей группы предлагает учитывать затраты, которые, по их мнению, должны быть включены в Систему оценки качества.
Шаг 5: Создание элементов входов в систему и первичных и статистических записей.
На основе классификации, сделанной на предыдущем этапе, определяются элементы, которые необходимо включить. Рекомендуется, чтобы для получения необходимой информации для расчета затрат на качество использовались модели и отчеты, которые уже установлены в организации, либо по мере их создания, либо с добавлением небольших изменений и во избежание создания новые модели.
Шаг 6: Установите выходные форматы:
Отчеты об эффективности составлены так, чтобы отражать расчет затрат на качество, классифицированных по предотвращению, оценке, внутренним и внешним сбоям.
Шаг 7: Автоматизация системы.
Рекомендуется использовать компьютерные методы, такие как электронные таблицы в Excel.
Шаг 8: Запустите период тестирования и настройки системы.
Для этого, во-первых, должен быть ограничен период времени, в течение которого будет проводиться тестирование, формируются команды по улучшению и начинает работать команда, которая анализирует затраты на качество. Поскольку это живой процесс, основанный на изменениях, полученных в результате практического опыта, он изменяется в соответствии с ожиданиями Клиента (высшего руководства).
Шаг 9: Просмотр ежемесячного отчета о качестве.
Ежемесячные отчеты о качестве и некачественных расходах выпускаются и детально рассматриваются Советом директоров.
Шаг 10: Обобщение Программы для остальных областей.
Когда считается, что все вопросы, связанные с Системой затрат на качество, были предусмотрены, она распространяется на всю организацию, разрабатывая для этого стратегию, которая учитывает возможности области бухгалтерского учета.
3.1.9 Методы количественной оценки затрат на качество
Это один из самых важных и сложных моментов при внедрении (SCC). Вот некоторые из методов, с помощью которых можно рассчитать эти затраты (материальные и нематериальные):
- Учет первичных документов. Явные статьи в ежемесячных отчетах о прибылях и убытках. Расчет и запись калькуляции событий. Калькуляция операций (ABC).
Библиография:
- GARBEY CHACON NORGE и SARMIENTO SANTANA JOSE: »Предложение методологии по внедрению калькуляции на основе активности в кубинских отелях. Практический опыт достигнут. » Документ, представленный на II Международном мероприятии по бухгалтерскому учету и финансам в третьем тысячелетии, Гавана, апрель 2001 г. (Опубликовано в сборнике тезисов). - ГАРБИ ЧАКОН НОРЖ: «Расчет по видам деятельности: предложение по его применению в Кубинское гостеприимство », дипломная работа на получение ученого звания магистра в области управления туризмом, Сантьяго-де-Куба, 2001 г. - GARBEY CHACON NORGE:« Система качества для туристических объектов », Интернет http://www.gestiopolis.com/recursos /documentos/fulldocs/fin/siscostocalidad.htm, 2 октября 2002 г. - KAPLA ROBERT S и COOPER ROBIN: «Стоимость и эффект» Editora Gestión 2000, Испания, 1999.– МФУ:«Общие стандарты бухгалтерского учета для предпринимательской деятельности. Общие руководящие указания по планированию и определению себестоимости », Куба, 1997 г. - MIJUS:« Общие основы для улучшения бизнеса », Официальный вестник Республики Куба, 14 сентября 1998 г. - КПП:« Экономическая резолюция V Конгресс » Коммунистической партии Кубы », Editora Política, Гавана, КУБА, 1998.– ШАНК Дж. К. и ГОВИНДАРАЖАН В.:« Стратегическое управление затратами », Editora Norma, Испания, 1995.Гавана, КУБА, 1998.– ШАНК Дж. К. и ГОВИНДАРАЖАН В.: «Стратегическое управление затратами», Editora Norma, Испания, 1995.Гавана, КУБА, 1998.– ШАНК Дж. К. и ГОВИНДАРАЖАН В.: «Стратегическое управление затратами», Editora Norma, Испания, 1995.
