В этой главе рассматриваются инструменты и концепции, необходимые для проведения внешнего стратегического аудита (иногда называемого экологической оценкой или отраслевым анализом).
Внешний аудит направлен на выявление и оценку тенденций и событий, которые находятся вне контроля одной компании
Внешний аудит выявляет ключевые возможности и угрозы, с которыми сталкивается компания. Таким образом, что менеджеры могут формулировать стратегии, чтобы использовать возможности и избежать или уменьшить воздействие угроз.
КЛЮЧЕВЫЕ ВНЕШНИЕ СИЛЫ.
- Внешние силы делятся на пять основных категорий: 1) экономические силы 2) социальные, культурные, демографические и экологические силы 3) политические, правительственные и правовые силы, 4) технологические силы 5) конкурентные силы.
ПРИРОДА ВНЕШНЕГО АУДИТА.
- Целью внешнего аудита является создание определенного списка возможностей, которые могут принести пользу компании, и угроз, которых следует избегать. Цель внешнего аудита - не составить исчерпывающий список всех возможных факторов, которые могут повлиять на компанию. Скорее, их цель - определить основные переменные, которые предлагают практические ответы: компании должны реагировать на факторы как в нападении, так и в защите.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СИЛЫ
- Революционные технологические изменения и открытия оказывают сильное влияние на компании, достижения в области сверхпроизводительности, которые увеличивают мощность электротехнической продукции за счет снижения сопротивления электричества, революционизируют деловые операции, особенно в Транспортная индустрия, коммунальные услуги, здравоохранение, электроэнергия, компьютеры. Интернет действует как национальный, даже глобальный, экономический двигатель, стимулирующий производительность, важный фактор способности страны улучшать свои жилищные условия. сама природа возможностей и угроз, изменение жизненных циклов продукта, увеличение скорости распространения, создание новых продуктов,Устраняя традиционные географические рыночные барьеры и сдвигая исторический баланс стандартизации и гибкости продукции. Технологические силы представляют значительные возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при разработке стратегии. Технологические достижения оказывают существенное влияние на:
- · Продукты · Услуги · Рынки · Поставщики · Дистрибьюторы · Конкуренты · Клиенты
- Технологические достижения приводят к распространению новых и более качественных продуктов, изменению позиций относительных конкурентных издержек в отрасли и делают устаревшими существующие продукты и услуги. Технологические изменения уменьшают или устраняют ценовые барьеры между компаниями, создают более короткие производственные процессы приводят к нехватке технических навыков и изменяют ценности и ожидания сотрудников и клиентов, а также создают новые конкурентные преимущества, которые более эффективны, чем существующие.
Многие стратеги проводят бесчисленные часы, определяя:
Доля рынка
- Позиционирование продукта Цена Прогноз продаж Размер рынка Авторский надзор
И технологии не получают такого же внимания.
Технологические достижения не влияют одинаково на все сектора экономики, связи, электроники, аэронавтики и фармацевтической промышленности гораздо более нестабильны, чем:
- TextileForestryMetalurgy
КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ
- Сбор и оценка информации о конкурентах имеет важное значение для успешной разработки стратегий, большинство компаний с несколькими подразделениями не предоставляют информацию о продажах и прибыли своих подразделений по конкурентным причинам. Многие компании используют Интернет для получения информации. Большая часть информации о своих конкурентах, конкуренция во всех отраслях промышленности является интенсивной, если какая-либо компания обнаруживает слабость конкурента, она не проявляет никакой жалости, используя свои проблемы.
Семь характеристик описывают наиболее конкурентоспособные компании:
- Доля рынка Понимание и запоминание того, чем занимается ваш бизнес. Если необходимо, исправьте всю компанию. Инновации или исчезновение Приобретения необходимы для роста. Люди делают разницу. Нет замены качеству, нет большей угрозы, чем отсутствие конкурентоспособности.
ПЫТЛИВЫЙ УМ.
- Конкурентная разведка - это систематический процесс сбора и сбора информации о деятельности и общих бизнес-тенденциях конкуренции с целью достижения собственных целей компании. Конкурентная разведка, как и в армии, является одним из ключей к успеху. чем больше информации и знаний компания получает о своих конкурентах, тем больше у нее шансов на разработку и реализацию стратегий. Слабые стороны конкурента представляют собой внешние возможности, сильные стороны конкурента представляют угрозу
Как следствие, в бизнес-аналитике преобладают три неправильных представления:
- Для запуска разведывательной программы требуется много персонала и компьютеров, а сбор информации о конкурентах нарушает антимонопольное законодательство, так как это равнозначно шпионажу.
Сбор информации - нечестная деловая практика.
- Сбор информации через: сотрудников менеджеров, поставщиков, поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, кредиторов, консультантов.
Они имеют значение, имея превосходный интеллект или общую конкурентоспособность.
- Предприятиям необходимо: обеспечить общее понимание конкурентов Уязвимые конкуренты Оценить влияние стратегических действий Определить потенциальные действия Конкурент, который наносит ущерб позиции компании
СОТРУДНИЧЕСТВО МЕЖДУ КОНКУРЕНТАМИ
- Стратеги выдвигают на первый план сотрудничество между конкурентами, поскольку сотрудничество между ними является успешным, обе компании должны вносить нечто иное. Информация, не включенная в соглашение, часто обменивается при взаимодействии и ежедневных контактах между инженерами и менеджерами по маркетингу.
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ: МОДЕЛИ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА.
Модель пяти сил Портера является широко используемым анализом для формулирования стратегий, и они:
- РИАЛЬНОСТЬ МЕЖДУ КОНКУРЕНТНЫМИ КОМПАНИЯМИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ВХОД НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
Внешняя оценка
- ПОТЕНЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПРОДУКТОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ СИЛА ПЕРЕГОВОРЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ СИЛА ПЕРЕГОВОРЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ.
Очень важные стратегии для развития компании.
ИСТОЧНИКИ ВНЕШНЕЙ ИНФОРМАЦИИ
Среди наиболее важных:
- Журнал Публикации Отчеты Государственные документы Тезисы Книги Каталоги Руководства Газеты Интернет предлагает потребителям и предприятиям широкий спектр услуг и источников информации со всего мира, интерактивные услуги предоставляют пользователям не только доступ к информации, но и возможность общаться с человеком или бизнесом кто создал информацию.
Глобальный вызов
- Глобализация - это процесс глобальной интеграции деятельности по разработке, внедрению и оценке стратегии. Глобальная стратегия направлена на удовлетворение потребностей клиентов во всем мире, предлагая самое высокое значение при минимальных затратах. Наиболее эффективная стратегия для достижения этой цели Компания, которая выходит на мировой рынок, должна провести обширные исследования в области культуры, дистрибьюторов, поставщиков и клиентов, прежде чем приступить к работе в другой стране.
ПРОМЫШЛЕННЫЙ АНАЛИЗ
- Матрица оценки внешних факторов (EFE). Это позволяет стратегам обобщать и оценивать экономическую, социальную, демократическую, экологическую, политическую, правительственную, правовую, технологическую и конкурентную информацию.
Матрица EFE разработана в 5 шагов:
- Подготовьте список внешних факторов, которые были выявлены в процессе внешнего аудита. Включите от 10 до 20 факторов, перечислите сначала возможности, а затем угрозы. Присвойте каждому фактору значение в диапазоне от 0,0 (не важно) до 1,0 (очень важно). Присвойте рейтинг от 1 до 4 каждому Ключевой внешний фактор, показывающий, насколько эффективно текущие стратегии компании реагируют на этот фактор, где 4 соответствует превосходному отклику, 3 - выше среднего, 2 - средний уровень и 1 - нет. Умножьте значение каждого фактора на его классификация для определения взвешенного значения Суммируйте взвешенные значения каждой переменной для определения общего взвешенного значения компании.
Пример матрицы оценки внешнего фактора для UST Inc.
- Максимально возможное взвешенное значение для компании составляет 4,0, а минимально возможное значение - 1,0,4,0. Это означает, что компания неожиданно реагирует на возможности и угрозы, присутствующие в ее секторе. 1,0 означает, что стратегии компании не используют преимущества возможности или избежать внешних угроз.
Матрица конкурентных профилей (MPC):
- Определяет основных конкурентов компании, а также их конкретные сильные и слабые стороны по отношению к стратегическому положению исследуемой компании. Значения и оценки общей стоимости в матрицах MPC и EFE имеют одинаковое значение; однако, важные факторы успеха в ПСК включают как внутренние, так и внешние аспекты, поэтому рейтинг относится к сильным и слабым сторонам, где 4 соответствует основной силе, 3 - незначительной силе, 2 - незначительной слабости. и 1 к основному недостатку Рейтинги и оценки общей стоимости конкурирующих компаний сравниваются с оценками исследуемой компании. Этот сравнительный анализ предоставляет важную внутреннюю стратегическую информацию. В дополнение к факторам, указанным в списке примеров MPC,Это часто включает в себя другие, такие как: широта ассортимента продукции, эффективность распределения продаж, преимущества бренда или патента, расположение предприятий, опыт и навыки электронной коммерции.
ВАЖНЫЕ ВЕБ-САЙТЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
АКАДЕМИЧЕСКИЕ
- Общество стратегического управления. Американская ассоциация менеджмента - www.amanet.org Академия управления онлайн. Форум стратегического лидерства.
КОНСУЛЬТАНТЫ
- Системы стратегического планирования - www.checkmateplan.comMind Tools - www.mindtools.com/planpage.htmlPalo Alto Software.Center для стратегического управления - www.csmweb.comBoston Consulting Group (BCG) - www.bcg.comFuld & Company - www.fuld.com
Выполнять упражнения, соответствующие этой главе
ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКА
Предоставлено: Даниэль Хименес Галан [email protected]
Скачать оригинальный файл
