Оценка эффективности и управления в компании Copextel Cuba

Способности и потенциал людей, которые направляют ресурсы в организации, оказывают решающее влияние на их успех или неудачу.

Учитывая, что существует взаимосвязь между управлением и производительностью, и, исходя из гипотезы «Улучшение управленческих профилей, повышение производительности», эта статья предлагает в качестве основной цели: «Определить, как управление влияет на производительность в пяти выбранных подразделениях компании. COPEXTEL ».

оценка-оф-производительность и-оф-управления-в-компании-copextel-кубы

развитие

Corporación COPEXTEL, SA - коммерческая компания, зарегистрированная в Республике Куба, которая в основном занимается коммерциализацией технологических систем, связанных с ИТ, телекоммуникациями, охлаждением и кондиционированием воздуха, гостиничным оборудованием, для генерации энергия альтернативными методами и другие предприятия аналогичного характера.

Учитывая его большое разнообразие, он организован в соответствии с разделенной структурой по направлениям деятельности. Руководство компании с момента ее создания наделяло каждое подразделение большой автономией, поэтому результаты каждого из них можно оценивать независимо, как с точки зрения результатов, так и финансового положения., Происходя, генеральные менеджеры (называемые в документе «центральные кадры» нечетко) каждой структуры пользуются относительной независимостью для принятия решений в рамках политики, установленной Корпорацией.

Для выполнения этой работы были опрошены руководители и работники из 5 отделов COPEXTEL, SA, в которых как руководители отделов, так и их советы директоров функционируют аналогично кадрам, центрам и органам управления любой кубинской компании, по этой причине Результаты этой работы считаются сопоставимыми с исследованиями, проведенными на любом предприятии с корпоративной целью, аналогичной цели COPEXTEL.

Учитывая разнообразие портфеля продуктов и услуг компании, были выбраны те подразделения, которые продемонстрировали наибольшее сходство в своей работе, поэтому не было необходимости вносить исправления, связанные с рынком или видом рассматриваемой деятельности. Поэтому были выбраны 5 отделов технического обслуживания Гаваны, чей общий оборот на конец октября года обучения составлял порядка 14 миллионов песо, и которые были заняты среди 5 647 рабочих.

Выбранные подразделения предоставляют услуги по техническому гарантийному обслуживанию, техническому обслуживанию, ремонту, сборке и вводу в эксплуатацию технологий, реализуемых компанией (климат, гастрономия, автоматизация делопроизводства и бытовая техника, среди прочих), по этой причине они были классифицированы как комплексные технические услуги (ИППП).

Начиная с территориальной стратегии по приближению услуги к конечному потребителю, эти подразделения расположены в разных районах города, каждый из которых объединяет несколько муниципалитетов; имена, которые они получают, в большинстве случаев указывают на район или территорию города, в котором они расположены: STI North, STI South, STI East, STI West. Только подразделение ST Ingenieros предоставляет общенациональные услуги.

Обследования были применены к 49 работникам, распределенным следующим образом:

Пять генеральных директоров каждого из отделов. Три члена советов директоров каждого из отделов. Три сотрудника каждого из отделов. Три вице-президента Корпорации, каждый из которых был опрошен в в отношении 5 руководителей подразделений, участвующих.

В качестве опроса была использована подборка управленческих навыков и кадровых профилей, основанная на предыдущих исследованиях, проведенных на экономическом факультете Гаванского университета. Каждого менеджера попросили заполнить его, учитывая их работу в качестве менеджера, а остальным опрошенным группам были заданы более или менее те же вопросы, но в отношении центральной таблицы организации, к которой они принадлежали. Кроме того, результаты опросов сравнивались с оценкой, проведенной группой признанных кубинских экспертов в этой области (см. Отношение в Приложении) в отношении следующих навыков:

один	Самооценка потенциала как менеджера
два	Престиж и авторитет
3	Межличностные связи
4	контроль
5	Содействовать изменениям в организации
6	Будущее видение
7	Формируйте команды и работайте в командах
8	делегат
9	Внимание к подчиненным
10	Результаты работы
одиннадцать	планирование
12	руководство

Кроме того, было запрошено мнение начальников и подчиненных по следующим аспектам:

один	Ваше восприятие вашего лидерского характера в организации.
два	Главная особенность, которая его характеризует
3	Наиболее критическая проблема, стоящая перед менеджером
4	Основная причина провала в офисе.
5	Фундаментальная деятельность в обычный рабочий день.
6	Самый важный навык, чтобы быть успешным.
7	Степень, в которой навыки должны быть врожденными.
8	Влияние окружающей среды на развитие навыков.
9	Идеальное обучение, чтобы быть хорошим менеджером.
10	Самый важный аспект для менеджера.
одиннадцать	Аспект, который больше всего влияет на развитие работы.

Для измерения производительности структур были использованы две группы выбранных показателей из тех, которые официально управляются Корпорацией. Эти две группы состоят из экономических и финансовых показателей, как результатов, так и ситуации, а также показателей эффективности конкретной деятельности каждой из них, в данном случае показателей технических служб. Выбор был следующим:

Финансово-экономические показатели:

Чистые продажи

Вес продаж

Рентабельность

Цикл сбора

Цикл вращения инвентаря

ликвидности

кредитоспособность

Экономическая рентабельность

Ежемесячная производительность на одного работника

Конкретные показатели:

% отчетов ожидающих ответа

Время ответа клиента.

Время решения

Цикл технического обслуживания.

Процент возврата при гарантии технической службы.

Общие результаты по навыкам управления

Результаты опросов, связанных с оценкой, которую таблицы комплексного технического обслуживания COPEXTEL дают каждому из выбранных управленческих навыков, показывают, что они, как правило, придают меньший вес почти всем навыкам по сравнению с весом, который Эксперты дают их, измеряя это из среднего балла по всем таблицам, как показано ниже:

Следует помнить, что 12 навыков, описанных в таблице:

один	Самооценка потенциала как менеджера
два	Престиж и авторитет
3	Межличностные связи
4	контроль
5	Содействовать изменениям в организации
6	Будущее видение
7	Формируйте команды и работайте в командах
8	делегат
9	Внимание к подчиненным
10	Результаты работы
одиннадцать	планирование
12	руководство

Это может быть отмечено как существенная деталь, оценка настолько низка, что таблицы дают три аспекта, которые эксперты оценивают с их максимальной оценкой. Эти аспекты - способность облегчать изменения, планирование и результаты работы. Также было важно отметить, что в дипломной работе, проведенной с группой руководителей из Управления историка Гаваны, также был значительный разрыв между профилем экспертов и тех менеджеров, и в этом случае структура была сформирована 22 элемента, из которых 21 был ниже оценки этих лидеров по отношению к экспертам.

На индивидуальном уровне ценится то, как только руководитель службы технической инженерии оценивает большинство аспектов как равные или превосходящие экспертов, считая его единственным с самой низкой оценкой планирования. Остальные менеджеры дали оценки почти во всех аспектах ниже того, что эксперты считают оптимальным профилем.

Был также проанализирован, какой из аспектов был оценен с наименьшей оценкой по наибольшему количеству обследованных таблиц, в результате чего большинство из них, независимо от поставленной оценки, придают меньше значения, чем эксперты, таким факторам, как:

один	Самооценка потенциала как менеджера
5	Содействовать изменениям в организации
8	делегат
10	Результаты работы
одиннадцать	планирование

Все опрошенные кадры центра считают себя руководителями организации, которую они возглавляют, и это осознают как их рабочая группа, так и опрошенные работники, а также руководители, которым они подчиняются.

Двое из 5 респондентов считают, что черта, которая больше всего характеризует ее, это командная работа, однако часть респондентов поддерживает только одного из них, в случае с STI Este, где работники также считают это своей чертой Отличительным является то, что это не является мнением членов Совета директоров или их глав, которые оценили его ниже за его организационные возможности. У остальных респондентов разнообразие ответов, данных всеми группами, ставит под сомнение истинную способность боссов к самооценке и определенному пониманию своих истинных способностей или, по крайней мере, имиджа, который они проецируют на них. в их близком окружении.

Согласно их собственной оценке, отсутствие лидерства (3) и избыточный контроль (2) считаются наиболее серьезными проблемами, с которыми сталкиваются менеджеры. Однако и в этом аспекте существует различие критериев, когда эти ответы пересекаются с мнением подчиненных и начальников. Из тех, кто ответил, что отсутствие лидерства было их наиболее важной проблемой (ST Ingenieros, STI Norte и STI Este), никто из других респондентов, ответивших на этот же ответ, не согласился с этим утверждением, а время встречи было самой критической проблемой. в 14 из 27 возможных ответов между подчиненными, членами совета директоров и руководителями. Очевидно, что те, кто ответил, что наиболее важной проблемой были встречи, имели большее количество совпадений с перекрестными опросами,Причина, по которой можно сделать вывод, что избыток воссоединения у менеджеров - это проблема, которая серьезно влияет на работу их подчиненных и их начальников.

То же самое происходит при расследовании основной причины, по которой менеджер отказывает. В этом случае 4 из 5 центральных кадров заявили, что отсутствие лидерства является основной причиной, только STI North считает, что главная причина, по которой он может потерпеть неудачу, заключается не в том, чтобы доминировать над деятельностью, которую он направляет. Также в этом случае существует очевидное противоречие между тем, что воспринимают начальство, и тем, что воспринимает их окружение. Что касается инженеров ST, то ни в одном из перекрестных опросов не было единодушного мнения о том, что отсутствие лидерства является причиной возможного отказа, как и в случае с STI East и STI West. Между прочим, встречаются лишь немногие совпадения (по 2 в каждом случае), которые свидетельствуют о несвоевременности конкретной деятельности в отношении ИППП на севере и отсутствии лидерства в отношении ИППП на юге,Тем не менее, в случае с севером, три других коллеги считают, что истинная причина не работает как команда, что, кстати, является наиболее повторяющимся в остальных дивизиях. В целом, хотя руководители считают, что отсутствие лидерства является основной причиной, по которой они могут потерпеть неудачу, их подчиненные и коллеги, а также их начальство считают, что чаще всего это не освоение конкретной деятельности и не работа. объединитьсяони считают, что чаще всего не осваивают конкретную деятельность и не работают в команде.они считают, что чаще всего не осваивают конкретную деятельность и не работают в команде.

В четырех из пяти таблиц считалось, что основным видом деятельности в типичный рабочий день являются встречи, однако его подчиненные откомандировали только руководителя Северной ИППП, а в остальных ответах не совпадают, повторяя только с большей частотой. Решать проблемы и планировать деятельность.

Существует более широкий разброс мнений о том, какой навык является наиболее важным для достижения успеха, причем лидерство повторяется как важный навык только в двух случаях, и только в одном из них есть совпадение с ближним полем согласно опросам (STI Este). Только на Северном ИППП считается, что лидерские качества должны быть врожденными, и с этим согласны как начальники, так и подчиненные. В остальных респондентах врожденный характер этой способности имеет низкое среднее значение, однако в Восточной ИППП все респонденты, за исключением начальника, считали, что лидерские навыки являются врожденными.

Учитывая разнообразие ответов относительно влияния окружающей среды на развитие навыков, не было возможности сделать решающий вывод в этом отношении. Нечто подобное происходит, когда вы спрашиваете об идеальном обучении быть хорошим менеджером. ST Ingenieros и STI Norte считают, что это должны быть проблемы, связанные с управленческими навыками, однако их подчиненные считают, что проблемы общения, с другой стороны, STI East и West считают, что это должны быть проблемы общения, однако подчиненные STI Este считают, что они должны Будучи управленческими навыками и навыками Запада, конкретные аспекты деятельности он направляет. Существуют только совпадения в случае ИППП Sur, которые, как считают руководители, так и подчиненные, должны быть предметами, связанными с экономическим и финансовым анализом.

Наконец, 3 из 5 таблиц считали наиболее важным аспектом направлять тех, кто связан с подчиненными (мотивировать или развивать навыки в них), в то время как две другие считали этику и профессионализм как наиболее важные. Босс, со своей стороны, считал, что в подавляющем большинстве случаев именно этика и профессионализм характеризуют их как боссов. Что касается подчиненных, то только в ИППП «Сур» они считали, что их начальник в основном характеризуется этикой и профессионализмом, в то время как остальные выбирали мотивацию в случае ИППП «Север» и «Запад» - экстернализацию точек зрения. на Востоке, а в случае с инженерами ST консенсуса не было, поскольку все респонденты по-разному относились к Motivar,хорошие отношения с подчиненными и этика и профессионализм.

Исходя из предыдущих результатов, затем был установлен синтетический показатель степени лидерства и управленческих навыков в каждом центральном кадре. Для этого были рассмотрены следующие аспекты:

Сходство черт лидерства между изучаемыми таблицами и критериями экспертов, учитывая как среднюю оценку, так и степень корреляции между двумя наборами, то есть степень, в которой эксперты согласились для каждой черты с тем, что сообщалось в таблицах., Чем ближе к экспертам, тем выше оценка. Совпадение критериев центральной команды и членов совета директоров. Чем больше матч, тем больше очков. Матч между центральной коробкой и рабочими. Чем больше матч, тем больше очков. Матч между центральной площадью и боссами. Чем больше совпадений, тем больше очков.

Упомянутый коэффициент, таким образом, получается из суммы всех точек, полученных в каждом факторе предыдущего отношения.

Результат показан ниже:

разделение	Подбор экспертов	Совпадение с командой менеджеров.	Соответствие с рабочими	Совпадение с боссами	Коэффициент лидерства
ST Engineers	2.5	2,8	два	3,00	10,30
ST East	1,5	2,4	3	2,43	9,33
ST West	4	2,6	2.5	2,57	11,67
ST North	4.5	3	два	2,86	12,36
ST Юг	2.5	3,7	2.5	3,00	11,70

Как можно видеть, именно North ST набрал наибольшее количество баллов, то есть совместно получил наивысший балл за счет совпадения их критериев с критериями экспертов и ближайшего окружения. Тем не менее, отметьте, что в качестве второго по величине рейтинга, STI Юг, имеющий самый низкий уровень совпадений, чем Север, их прямые отчеты и их начальники лучше идентифицированы с их точками зрения.

Показатели эффективности.

Ниже приведены таблицы с выбранными экономическими и финансовыми показателями каждого из исследуемых отделов, а также результаты, которые они показали в конце октября 2011 и 2012 годов.

2012
	ST Engineers	Северная ул	Сен-Сур	East St	Святой Запад
Чистые продажи (MMP)	3,07	2,72	1,89	2,71	3,51
Соблюдение плана	1,16	1,02	0,94	0,98	1,06
Вес продаж	0,12	0,12	0,16	0,10	0,12
Рентабельность	0,18	0,28	0,32	0,21	0,38
Цикл сбора	64,21	168,79	43,44	64,18	86,70
Ротация инвентаря	127,96	37,36	22,72	30,06	29,13
ликвидности	1,49	1,39	5,67	1,97	2,06
кредитоспособность	1,17	1,69	1,60	1,46	1,29
Экономическая рентабельность	0,15	0,19	0,41	0,18	0,34
Производительность (МП)	2,6	1,7	1,9	2,1	2,4

2011
	ST Engineers	Северная ул	Сен-Сур	East St	Святой Запад
Чистые продажи (MMP)	2,59	3,24	1,86	2,18	3,23
Соблюдение плана	0,73	0,93	0,56	0,39	0,63
Вес продаж	0,17	0,12	0,15	0,07	0,05
Рентабельность	0,18	0,33	0,26	0.04	0,29
Цикл сбора	126,72	203,58	102,74	122,09	189,98
Ротация инвентаря	131,14	36,05	16,95	58,22	26,63
ликвидности	2,37	1,98	2,62	2,71	1,94
кредитоспособность	1,53	1,47	3,10	1,25	1,62
Экономическая рентабельность	0,13	0,29	0,32	0.02	0,27
Производительность (МП)	2,1	1,9	1,6	1,5	2,1

Те показатели, которые предлагают поведение выше среднего, были выделены в таблице, чтобы определить наилучшие экономические результаты с точки зрения показателей экономической эффективности. С целью установления параметра, который приблизил бы наилучшее комплексное поведение, относительная важность каждого из этих показателей была взвешена на основе целей, установленных самой Корпорацией. Например, была установлена шкала 100, разделенная следующим образом:

Соблюдение плана	30
Вес продаж	10
Рентабельность	5
Цикл сбора	10
Цикл вращения инвентаря	10
ликвидности	5
кредитоспособность	5
Экономическая рентабельность	10
производительность	15

Как только это было сделано, мы приступили к оценке с максимальным баллом тех отделов, которые вели себя выше или ниже среднего за два года, в зависимости от типа рассматриваемого показателя. Это дает представление о том, какие подразделения имели наилучшие комплексные показатели за два года с экономической точки зрения, что приводит к следующему:

	ST Engineers	Северная ул	Сен-Сур	East St	Святой Запад
Комплексная оценка 2012	65	20	Четыре пять	35	80
Комплексная оценка 2011	60	70	Четыре пять	25	50
Средний двухлетний общий балл	62,5	Четыре пять	Четыре пять	30	65

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что лучшие экономические показатели имеют ST West и ST Ingenieros, а худшие - ST Este. Однако с точки зрения динамики видно, что все, кроме ST Norte, в 2012 году находятся в лучшем состоянии, чем в 2011 году.

Наконец, анализ был дополнен тем вкладом, который конкретные показатели технических служб внесли в интегральную эффективность каждой структуры. Затем это происходило так же, как и с экономическими показателями, то есть была создана система подсчета баллов, которая вознаграждает лучшие показатели по отношению к среднему с учетом взвешивания, относительной важности того, что каждый из показателей оказывает технические услуги в целях Корпорации. Итак, относительная важность каждого из них, измеренная по шкале от 1 до 10, была следующей:

Показатель	пунктуация
Процент отчетов, ожидающих ответа	3
Время ответа клиента (TRC)	два
Время решения (TS)	два
Цикл технического обслуживания (CST)	один
Процент возврата при гарантии ST (RG)	два

Значения, которые имел каждый из этих показателей в различных отделах технического обслуживания, были следующими:

Отчеты получены	10287	32045	34957	29003	41004
% Ожидание ответа	1,7%	0,7%	4,1%	4,1%	0,2%
Время ответа клиента (TRC)	8,94	42,92	47,16	63,12	37,39
Время решения (TS)	109,05	113,86	159,62	97,02	61,23
Цикл технического обслуживания (CST)	118,09	155,55	205,14	151,41	89,36
Процент возврата при гарантии ST (RG)	0%	один%	8%	4%	0%

Применяя выбранный балл к каждому из Подразделений, были получены наилучшие комплексные показатели, упорядоченные следующим образом:

разделение	пунктуация
Святой Запад	10
ST Engineers	8
Северная ул	5
East St	два
Сен-Сур	0

Поэтому делается вывод о том, что с точки зрения эффективности, основанной на конкретных показателях эффективности технических услуг, STI Oeste и ST Ingenieros - это подразделения с наилучшими показателями.

Комбинируя оба результата, мы получаем, что наилучшие комплексные показатели достигнуты STI West, поскольку его экономические и финансовые показатели являются лучшими, а также конкретные показатели деятельности технических служб. За ним внимательно следит отдел инженерных услуг, который также предлагает лучшие показатели в обеих группах.

Связь производительности с управленческими навыками.

После получения синтетических индексов, которые характеризуют в соответствии с выбранными критериями поведение отделов, как с экономической, финансовой, так и с конкретной точек зрения деятельности, которую они выполняют, необходимо сопоставить эти показатели с рассчитанными коэффициентами лидерства. в предыдущей главе.

На графике, показанном ниже, можно увидеть взаимосвязь между интегральной эффективностью отделов, объединяющей экономические и конкретные факторы, с общим коэффициентом лидерства, рассчитанным в предыдущей главе с учетом обоих навыков. директивы, обозначенные центральными квадратами, а также характеристики их стиля, обозначенные их средой:

Как видно, только в 3 из 5 случаев можно сделать вывод, что существует определенная связь между лидерством и эффективностью. И STI North, и STI South представляют абсолютно противоположные коэффициенты, то есть оценка их лидерства выше лучших показателей, и все же их результаты значительно ниже этих.

Чтобы определить, на какие элементы эффективности характеристики руководителей и их управленческой команды влияют в наибольшей степени, экономические показатели сначала соотносились с комплексным руководством, а затем с конкретными показателями с самим руководством. Результаты интересны, как показано на следующих графиках:

Конкретные показатели против лидерства.

Экономические показатели против лидерства

Здесь мы можем квалифицировать предыдущий вывод. Как видно из сравнения обоих графиков, не существует строго прямой связи между конкретными показателями эффективности технических служб и руководством в организациях, однако, когда эффективность измеряется в терминах экономических показателей, связь устанавливается более очевидно.

Следующим шагом будет определение того, какой из факторов, составляющих рассчитанный коэффициент лидерства, больше всего влияет на хорошую или плохую работу организационных структур. Помните, что рассчитанный индекс учитывает совпадение ближайших руководителей, то есть членов вашего совета директоров, работников вашего района и их непосредственных руководителей.

Как видно из предыдущего графика, единственным показателем, поведение которого связано с производительностью, является совпадение менеджеров с критериями, выраженными экспертами. Другими словами, чем ближе руководители к профилю, который, как правило, определяют эксперты в стране, тем лучше результаты, которые они получают в своей работе. Существует только одно отмеченное исключение, и это случай Северной ИППП.

Анализируя лучшие показатели, их можно охарактеризовать следующим образом:

И STI Oeste, и ST Integrales имеют центральные кадры, которые считают себя лидерами своей организации, и это также признают как их подчиненные, так и их руководители. Пропускная способность - главная особенность STI Oeste, а командная работа характеризует главу ST Ingenieros. Хотя в классификации они отличаются друг от друга, оба имеют отношение к способности адекватно относиться к управленческой команде и стилю управления на основе участия. Основная причина успеха отличается в каждом конкретном случае, в то время как для STI Oeste автономия является наиболее важной, для ST Ingenieros лидерство больше. Оба считают, что управленческие навыки не являются врожденными, и что самое важное для менеджера - это умение мотивировать своих подчиненных и позволить им развивать навыки.

Тот факт, что полученные результаты не полностью подтверждают предложенную гипотезу, побудил членов группы проанализировать возможные причины, и пришел к выводу, что работники, работающие в этих организациях, имеют техническую подготовку, специализирующуюся на деятельность технических служб, так что анализ управленческих навыков и результатов деятельности организаций не является знакомой темой, касающейся только экономических и финансовых результатов их подразделений и конкретных показателей технической службы, которыми они управляют., Также было возможно проверить, что при регистрации конкретных показателей деятельности статистика не является полностью надежной из-за незнания компьютерных инструментов, которые используются для эффективной консолидации этих показателей и которые отражают реальность этих показателей.

Исходя из вышеизложенного, можно резюмировать, что, учитывая особенности деятельности, было бы удобно расширить выборку обследуемых работников и подготовить обследования более взаимосвязанным образом между различными категориями, подлежащими обследованию; Эту задачу невозможно выполнить из-за нехватки времени.

Выводы:

Четверо из пяти опрошенных менеджеров дали оценки практически во всех аспектах ниже того, что эксперты считают оптимальным профилем, из чего можно сделать вывод о недостаточной подготовке менеджеров внутри корпорации. В трех из пяти случаев, можно сделать вывод, что существует связь между управленческим профилем и эффективностью, поэтому, несмотря на ограничения исследования из-за размера выборки, он может подтвердить гипотезу в начале этого документа. Анализ результатов позволяет проверить важность правильного выбора аспектов, которые должны быть включены в обследования, и репрезентативность выбранной выборки для получения результатов в зависимости от предлагаемой цели.

Библиографические ссылки

Кодина Хименес Алексис (1999). Что делают менеджеры и какие навыки им нужны? CETED. Университет Гаваны. 16 с. Кросби, П. (1991): Лидерство, искусство становления хорошим менеджером, Редакция McGraw Hill.KOTTER, Джон П., Что делают лидеры (стр. 22, 24 и 27), Gestión 2000, SA, Барселона, 2000. КУЗ, Джеймс М., ПОЗНЕР, Барри З., Менеджмент XXI века (стр. 20, 24), Pearson Educación, SA, Мадрид, 2000. СЕНЖ, Питер, La Quinta Disciplina (стр. 50), Granica, SA, Барселона, 1995 г. Министерство высшего образования (МОН). Модель для подготовки и совершенствования кадров и резерваций в контексте универсализации высшего образования. Гавана Куба; 2005. Минцберг, Х. Стратегический процесс: концепции, контексты и случаи. Редакция Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

ЕДИНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 10. РАСЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТА АРГУМЕНТАЦИИ ЭКСПЕРТОВ:

	ИСТОЧНИКИ АРГУМЕНТАЦИИ
ЭКСПЕРТЫ	ET	Я ЗНАЮ	ТАК	TAE	CB	CAC	ПАДАЕТ	Ка
Доктор Армандо Куэста Сантос	0,18	0,37	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	0.8
Доктор Карлос Диас	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Др. Илеана Диас	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Доктор Альсидес Лопес Лабрада	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Доктор Алексис Кодина	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Dra. Мария Е. Delofeu Crespo	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Доктор Рафаэль Алама	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Доктор Орландо Годин	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Магистр Магалис Гонсалес	0,28	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	1,0
Доктор Хуан Триана Кордови	0,18	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	0.8
Доктор Розендо Моралес	0,18	0,47	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05	0.8