Формальная организация - это каркас компании, неформальная - это центральная нервная система, которая управляет процессами коллективного размышления, действиями и реакциями ее бизнес-единиц. (Hanzon, 1993)
Внутри организации мы можем найти формальные и неформальные группы, которые создают то, что субъект организации придает особое значение задаче, которую он выполняет, и не попадает в ловушку действия. Другими словами, работник чувствует, что он не просто еще один номер в платежной ведомости, но что он выражает чувство принадлежности и смысл своей задачи.
Формальная и неформальная организация
Формальная структура.
Организация основана на разделении труда на основе критериев, установленных теми, кто управляет процессом принятия решений. Это плановая организация. Как правило, утверждается руководством и доводится до сведения всех лиц посредством организационных руководств, должностных инструкций, организационных схем, правил и процедур.
Неформальная структура.
Это организация, которая возникает спонтанно и естественно среди людей, занимающих должности в официальной организации, и на основе отношений, которые они устанавливают друг с другом как занимающие должности. Он формируется из дружеских или антагонистических отношений или появления неформальных групп, которые не фигурируют ни в организационной структуре, ни в каком-либо другом официальном документе. Неформальная организация состоит из взаимодействий и социальных отношений между людьми, находящимися на различных должностях в официальной организации. Он представляет собой форму деятельности вне авторитетной сети и системы регулируемых информационных потоков, они являются «центрами силы» без официального признания.
Свойства неформальной структуры.
Они создают свой собственный каталог стандартов, они отражают общие ценности о том, что справедливо, правильно, справедливо и желательно. Правила служат для подтверждения лояльности ее членов к группе и применения санкций в случае несоблюдения, таких как: «не превышать определенный уровень работы, не причинять вред другому члену…»; В случае несоблюдения указанных неписаных норм применяются санкции, такие как «исключение из группы, использование уничижительных имен или потеря фаворитизма».
В неформальной структуре создаются неофициальные методы работы: способы выполнения задач, которые группа считает целесообразными, даже если они идут вразрез с правилами или методами, установленными организацией, такими как «отказ от необходимого оборудования для обеспечения безопасности»; Во многих случаях участники обмениваются задачами, помогают достичь установленного уровня производства для самых медленных сотрудников или защищают самых слабых. Они могут облегчать или мешать интересам организации, влияя на достижение ее целей как компании.
Позитивные аспекты неформальной организации.
Положительные аспекты неформальной организации перечислены ниже:
- Это помогает людям удовлетворить определенные потребности, которые формальная организация не может: принадлежность, уважение, безопасность. Они сотрудничают в деле повышения эффективности официальной организации. Это способствует межведомственному сотрудничеству и обмену информацией. Удовлетворения и вознаграждения предоставляют людям улучшить рабочую среду, уменьшить количество невыходов на работу. Дружба и социальное обращение повышают эффективность работы и помогают идеям и потоку информации лучше. Это способствует распространению исключенной информации в официальной системе, которая обычно фокусируется на объективных и количественных данных.,
Негативные аспекты неформальной организации.
Мы уступаем ряду негативных аспектов организации такого типа:
- В некоторых случаях люди не подчиняются регулируемой системе для определения приоритетов своих личных потребностей. Они могут манипулировать информацией в своих интересах, скрывать информацию от менеджеров или раскрывать информацию, имеющую некоторое значение для посторонних. Они могут устанавливать свои собственные стандарты работы, игнорирование установленных программ. Создавая и применяя их нормы, они подрывают формальные полномочия и делают систему контроля организации бесполезной. Мало кто может управлять группой ради собственной выгоды. Одна из целей неформальной группы - увековечить и установить его групповая структура; если для достижения этого они должны игнорировать то, что удобно для организации, очевидно, что они будут
Формальные группы.
Именно она определяет структуру организации посредством определенных рабочих заданий, в которых устанавливаются виды деятельности, в формальных группах цели организации определяют поведение, которое можно наблюдать, и направлены на их достижение.
Формальные группы специально создаются менеджерами и отвечают за выполнение определенных задач, чтобы помочь организации достичь своих целей. Наиболее распространенным типом формальной группы в организации является командная группа, в которую входят руководитель и его подчиненные. Формальная структура организаций состоит из ряда взаимосвязанных командных групп. Руководители принадлежат к командным группам, состоящим из них и их подчиненных, и одновременно принадлежат к командным группам, состоящим из их коллег и старших руководителей. (Носник, 1995)
По словам Шерменхорна и других, официальная группа официально назначается для выполнения определенных организационных задач. Организация создает такую группу для выполнения конкретной задачи, которая обычно включает использование ресурсов для создания продукта. Формальные группы могут быть постоянными или временными. Постоянные рабочие группы или группы команд в вертикальной структуре появляются в организационных диаграммах как отделы, отделы или группы, эти группы официально создаются для выполнения определенной непрерывной функции. Напротив, временные рабочие группы - это группы задач, созданные специально для решения проблемы или выполнения определенной задачи; они отменяются, когда поставленная цель достигнута. (Джон Р. Шермерхорн, 2005)
Организационные процессы компаний, как правило, образуют два типа формальных групп: командные и задачи. Первые состоят из подчиненных, которые подчиняются определенному руководителю. Отношения власти между начальником отдела и руководителями или между старшей медсестрой и ее подчиненными являются примером этой иерархической группы. В то время как последние - это те, в которых сотрудники работают вместе, чтобы выполнить задачу или проект.
Неформальные группы.
Это альянсы, которые формально не структурированы и не определены организацией. Это естественные образования в рабочей среде, которые представлены в ответ на потребность в социальных контактах. Неформальные группы возникают каждый раз, когда люди встречаются и общаются на регулярной основе. Такие группы развиваются в рамках организационной структуры.
Неформальные группы возникают без официального обозначения организации. Они формируются спонтанно и основаны на личных отношениях или особых интересах и без какой-либо конкретной организационной поддержки. Они обычно находятся в большинстве формальных групп. Неформальные группы часто помогают людям выполнять свою работу. Через свою сеть межличностных отношений они могут оптимизировать поток работы, поскольку люди помогают друг другу способами, которые не обеспечивают формальные линии власти. (John
- Schermerhorn, 2005)
С другой стороны, Гибсон и другие утверждают, что неформальные группы - это естественные ассоциации людей, желающих работать в ответ на социальные потребности. Есть две конкретные неформальные группы: интересы и дружба. Во-первых, люди, которые не принадлежат к одной иерархической или целевой группе, могут объединиться для достижения общей цели. Цели этих групп не связаны с целями организации. Группы дружбы формируются потому, что их члены имеют что-то общее, будь то возраст, политические убеждения или этническая принадлежность. Эти дружеские группы часто расширяют свои отношения и общение за пределами своей рабочей среды. Хотя группы дружбы неформальны, лидеры должны осознавать, что они должны, насколько это возможно, пытаться оказывать на них положительное влияние. (Gibson,тысяча девятьсот девяносто шесть)
Понятие групповой динамики.
Это социальный процесс, посредством которого люди напрямую взаимодействуют друг с другом в небольших группах. «Динамика»: происходит от греческого слова «сила». Следовательно, групповая динамика относится к изучению сил, действующих в группе.
Группы имеют свои собственные атрибуты, отличные от атрибутов отдельных лиц, которые их составляют. Атрибуты групп иллюстрируются простым уроком; «Один плюс один равняется трем».
В группе вещи не могут быть сведены только к двум людям, потому что невозможно рассмотреть двух человек, не рассматривая одновременно отношения между ними, третий элемент уравнения.
Основы группового поведения.
Этапы группового развития.
В своей эволюции группы обычно проходят стандартизированную последовательность, называемую пятиступенчатой моделью группового развития. Хотя исследования показывают, что не все группы следуют этой схеме, это полезная теоретическая основа для понимания их развития. Модель пятиступенчатого развития утверждает, что группы проходят пять различных этапов: формирование, шторм, нормализация, развитие и окончание.
- Формирование характеризуется большой неопределенностью относительно целей, структуры и лидерства группы. Его члены "проверяют воду", чтобы определить, какие типы поведения приемлемы. Эта стадия заканчивается, когда участники думают о себе как о группе. Стадия шторма - это конфликт внутри группы. Члены признают существование группы, но противостоят ограничениям, которые она накладывает на индивидуальность. Также существует конфликт по поводу того, кто будет контролировать группу. Когда этот этап заканчивается, внутри группы появляется относительно четкая иерархия лидерства, а на третьем этапе развиваются тесные отношения, и группа демонстрирует сплоченность. Существует сильное чувство идентичности и группового товарищества.Эта стадия нормализации заканчивается, когда структура группы укрепляется, и группа усвоила общий набор ожиданий, который определяет, что составляет правильное поведение ее членов. Четвертый этап - это поведение. На данный момент структура полностью принята функциональная. Энергия группы была передана от знания и понимания друг друга к выполнению рассматриваемой задачи. Для постоянных рабочих групп выполнение является последней стадией развития. Однако для временных комитетов, групп, целевых групп и аналогичных групп, которые выполняют определенную работу, существует этап завершения. При этом группа готовится к расформированию, высокая производительность в их работе больше не является их главным приоритетом, но внимание направлено на завершение деятельности.На этом этапе ответы членов группы различаются, так как нас хвалят за достижения группы, другие находятся в депрессии из-за потери духа товарищества и дружбы, приобретенных в течение жизни группы. (Chiavenato, 2009)
Почему люди собираются в группы?
- Встречаясь в группе, люди уменьшают незащищенность "одиночества". Когда они становятся частью группы, люди чувствуют себя сильнее, имеют меньше сомнений в себе и больше противостоят угрозам. Включение в группу, которая ценится другими, дает признание и статус ее членам. они дают людям чувство ценности. То есть, помимо вложения их в статус перед людьми, не входящими в группу, членство в группе также повышает чувство благополучия для ее членов. Группы отвечают социальным потребностям. Люди наслаждаются регулярным взаимодействием, которое происходит от членства, и для многих из них такое взаимодействие на работе является основным источником удовлетворения их потребностей в членстве.То, что невозможно достичь индивидуально, часто возможно с помощью групповых действий. В числе есть сила достижения целей. Бывают ситуации, когда для достижения определенной цели требуется более одного человека: необходимо собрать таланты, знания или возможности для выполнения работы. В таких случаях администрация будет использовать формальную группу.
Производительность.
Ряд свойств, которые имеют группы, связаны с производительностью. Среди наиболее заметных - восприятие ролей, норм, различий в статусе, размера группы и сплоченности.
Существует положительная связь между восприятием роли и оценкой работника. Степень согласованности, существующая между работником и его начальником в отношении восприятия работы первого, влияет на степень, в которой указанный работник будет оцениваться как эффективный директор его начальником. В той степени, в которой восприятие роли сотрудника соответствует ожиданиям роли босса, сотрудник получит более высокую оценку своей работы.
Нормы контролируют поведение членов группы, устанавливая стандарты того, что правильно, а что нет. Правила данной группы помогают объяснить менеджерам поведение ее членов. Когда стандарты группы утверждают высокую производительность, менеджеры могут ожидать, что индивидуальная производительность будет выше, чем когда они не одобряют. Точно так же нормы, поддерживающие антиобщественное поведение, повышают вероятность того, что люди будут заниматься девиантной деятельностью на своем рабочем месте.
Неравенство в статусе порождает разочарование и отрицательно влияет на производительность и готовность остаться в компании. Среди людей, чувствительных к неравенству, несогласованность ведет к снижению мотивации и интенсивному поиску способов найти справедливость (то есть поиск работы). Кроме того, поскольку люди с низким статусом имеют тенденцию меньше участвовать в групповых дискуссиях, те, которые характеризуются большими различиями в статусе среди своих членов, препятствуют вкладу членов с низким статусом и разбазаривают их потенциал.
Влияние размера на производительность группы зависит от типа группы, которую она берет на себя. Большие группы более эффективны в поиске фактов. Меньшие группы более эффективны при выполнении действий действия. Наши знания о социальной лени говорят о том, что если руководство использует большие группы, оно должно прилагать усилия для индивидуальных показателей эффективности в рамках группы.
Удовлетворение.
Как и в отношениях между восприятием роли и исполнением, высокая согласованность между начальником и работником с восприятием работы последнего тесно связана с высокой удовлетворенностью работника. Точно так же конфликт ролей связан с вызванным работой стрессом и неудовлетворенностью работой.
Большинство людей предпочитают общаться с другими людьми того же или более высокого статуса, а не с теми, кто ниже. В результате следует ожидать, что удовлетворенность будет выше среди сотрудников, чья работа сводит к минимуму взаимодействие с людьми более низкого статуса, чем они сами.
Интуиция предполагает связь между размером группы и удовлетворенностью: большие группы ассоциируются с меньшим удовлетворением. По мере увеличения размера возможности для участия и социального взаимодействия уменьшаются, так же как и способность участников идентифицировать себя с достижениями группы. В то же время, большее количество членов также способствуют инакомыслию, конфликтам и формированию подгрупп, которые делают группу менее приятным объектом для участия.
Конфликт, переговоры и поведение между группами.
Многие люди предполагают, что конфликт связан с более низкой эффективностью группы и организации. Можно показать, что это предположение очень часто неверно. Конфликт является конструктивным или разрушительным для функционирования группы или подразделения. Уровни конфликта могут быть слишком высокими или слишком низкими. Любая крайность вредит производительности. Оптимальный уровень - это уровень, на котором существует достаточный конфликт, чтобы избежать стагнации, стимулировать творческий подход, позволить напряженности расслабиться и инициировать изменения, хотя и не слишком разрушительные или нарушающие координацию действий. (МОРГАН, 1986)
Какой совет дать руководителям, которые сталкиваются с чрезмерным конфликтом и нуждаются в его уменьшении? Не думайте, что единственное намерение по управлению конфликтами всегда будет лучшим… Вы должны выбрать тот, который соответствует ситуации. Ниже приведены некоторые рекомендации в этом отношении:
- Используйте конкуренцию, когда быстрые и решительные действия (в чрезвычайных ситуациях) жизненно важны, в важных вопросах, где необходимо осуществить непопулярные действия (сократить расходы, навязать неприятные правила, дисциплину) в жизненно важных аспектах для благополучия организации, в которой вы знаете кто прав, и против людей, которые пользуются неконкурентным поведением.
- Используйте сотрудничество, чтобы найти интегративное решение, когда наборы проблем слишком важны, чтобы взять на себя обязательство, когда ваша цель состоит в том, чтобы учиться, чтобы получить людей с разными точками зрения, достичь приверженности путем включения проблем в консенсус и работать с чувствами, которые вмешиваются в отношения. Избегайте конфликтов, когда один из аспектов является тривиальным или другие являются более неотложными, когда вы чувствуете, что нет возможности удовлетворить ваши проблемы, когда потенциальное нарушение перевешивает преимущества решения, позволить людям успокоиться и получить другую перспективу, когда получение информации выходит за рамки немедленного решения, когда другие способны разрешить конфликт более эффективно,и когда проблемы кажутся косвенными или симптомами других. Используйте приспособление, когда вы обнаружите, что ошибаетесь, и позволяете себе услышать лучшую позицию, узнать и показать, насколько вы разумны; также, когда есть вопросы, более важные для других, чем для вас, и удовлетворить их, чтобы они поддерживали сотрудничество; создать социальные кредиты для дальнейших дел; минимизировать потери, когда вы превзошли и проиграли; когда гармония и стабильность особенно важны; и позволить сотрудникам развиваться, учась на их ошибках.Используйте приверженность, когда цели важны, но не извлекают выгоду из усилий, которые могут нарушить более жесткие подходы; когда есть противники с равной властью, приверженные взаимоисключающим целям;добиться временного решения сложных вопросов; прийти к ускоренным решениям с нехваткой времени; и как поддержка, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом.
Переговоры - это динамичная деятельность в группах и организациях. Распределительная договоренность разрешает споры, но она часто отрицательно влияет на удовлетворение одного или нескольких участников переговоров, поскольку она фокусируется на краткосрочной перспективе и противостоянии. Напротив, интегративное устройство имеет тенденцию давать результаты, которые удовлетворяют все стороны и строят долгосрочные отношения. Когда вы вступаете в переговоры, обязательно ставьте свои цели агрессивно и старайтесь найти творческие пути для достижения обеих сторон, особенно когда вы цените долгосрочные отношения с другой стороной. Это не означает «сдаться» в их интересах, скорее это означает попытку найти решения, которые дают обеим сторонам то, что они действительно хотят.
Библиография
- Chiavenato, I. (2009). Организационное поведение. Динамика успеха в организациях. Мексика: Макгроу Хилл. Мексика Гибсон, JL (1996). ОРГАНИЗАЦИИ: ПОВЕДЕНИЕ, СТРУКТУРА, ПРОЦЕССЫ. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE CHILE. Hanzon, DK (1993). Неформальные сети: компания за диаграммой. Массачусетс: Harvard Business Review, Hernández, FA (2012). Лидерство: как реализовать это в своей компании. Барселона: Испанское академическое издательство, Джон Р. Шермерхорн, JG (2005). Организационное поведение. Wiley MORGAN, G. (1986). Образы организации. Ра-ма.Носник, А. (1995). Организационный коммуникационный курс: планирование и эффективное управление вашими процессами. Мексика: Мимео.
