Структура и бизнес-стратегия

Аннотация доклада Эрика Гейнора Баттерфилда, ноябрь 1999 г. - Конференция по организационному развитию, проводимая Организацией по развитию

Следующие основные авторы были обобщены.

Чендлер, Альфред Д.

Альфред Чандлер («Стратегия и структура»; MIT - 1962 / «Видимая рука: революция управления в американском бизнесе»; Гарвард - 1977 / с Р. Тедлоу: «Приход управленческого капитализма»; Ирвин - 1985) - профессор в истории бизнеса в Гарвардском университете, и, по его словам, это довольно игнорируемая область в истории вообще. Он провел многочисленные полевые и исследовательские работы, большое количество которых было выполнено для Фонда Альфреда П. Слоана. Его книга под названием «Видимая рука» получила Пулитцеровскую премию за историю.

Как и немногие, он изучал происхождение крупных корпораций в период, известный как современный капитализм, который охватывает период с 1850-х годов по 1920 год, когда было создано новое учреждение: многопрофильная компания. Этот тип компании контролировался новым поколением менеджеров, которые действовали в рамках новой капиталистической системы.

Интересно отметить, что в латиноамериканских университетах и мире компании Фредерика Тейлора («Научное управление» - 1917) говорят, что они являются инициаторами движения, которое закладывает первые основы управления.

Наша отсталость в этом вопросе настолько велика, что не было осознано, что Промышленная революция 1850-х годов в Соединенных Штатах Америки сопровождалась Организационной революцией, которая позволила создать новый институт: многопрофильную компанию единица, которая позволила, как новое организационное устройство, его неограниченный рост. Вместо этого, даже сегодня мы видим, как в разных странах Латинской Америки компании умирают, когда умирает партнер-основатель, а их потомки не могут продолжать бизнес.

Работа Чендлера указывает на то, что руководителям промышленной революции в Соединенных Штатах пришлось разрабатывать стратегии, отличные от тех, которые их предшественники использовали и применяли на практике в области управления, и в свою очередь эти стратегии имели не только Они должны были быть во главе этих новых менеджеров, они должны были иметь возможность применять эти стратегии на практике, применяя полностью инновационные организационные структуры. И именно эти новые организационные структуры позволили эффективно интегрировать массовое производство с массовым распространением.В какой-то степени эти новые стратегии и организационные структуры в США были образцами, которые использовались для того, чтобы выйти за их границы несколько десятилетий спустя, когда распространились крупные многонациональные корпорации, и мы также можем указать, что многопрофильная компания внутри Соединенные Штаты Америки оказываются предками франчайзинговой компании по всему миру. Короче говоря, успешная промышленная революция была приписана ей успеху, потому что она сопровождалась организационной революцией, объединяющей социальную составляющую с технологией.Это урок, который мы еще не усвоили в Латинской Америке, и существует множество примеров, таких как случай внедрения нового программного обеспечения, когда предполагается, что новый методологический инструмент естественен, а бесконечное число переменных не учитывается. что может не сработать.

Альфред Чендлер проводит превосходный исторический анализ, указывая на аспекты, имеющие важное значение в отношении организационных изменений, а также взаимосвязи между стратегией и структурой. Институт Развития Организации, возглавляемый д-ром Дональдом Коулом, был пионером в мире, чтобы подчеркнуть важность Организационных изменений и Развития, с множеством переменных, которые влияют на него, и ее на эти и даже другие переменные. Из работы Чендлера совершенно ясно, что структура является следствием стратегии, поэтому сначала вы принимаете стратегию, а затем выбираете организационную структуру. И это отличает обе концепции следующим образом.Стратегия - это установление долгосрочных целей и задач, сопровождаемых принятием различных альтернативных направлений действий, связанных с распределением ресурсов для достижения этих целей. В то время как структура - это скорее организация, которая предназначена для управления действиями, вытекающими из различных принятых стратегий, для которых она подразумевает наличие порядка иерархии, определенного распределения и распределения работы, полномочий и коммуникаций, а также данных. и информация, которая течет через разные линии.для которого это подразумевает существование порядка иерархии, определенного распределения и назначения работы, полномочий и коммуникаций, а также данных и информации, которые проходят через различные линии.для которого это подразумевает существование порядка иерархии, определенного распределения и назначения работы, полномочий и коммуникаций, а также данных и информации, которые проходят через различные линии.

Исключительная заслуга Чендлера заключается в том, что он отождествил важность социального с техническим, то, что Институт Тависток имел в основе своей работы. И Чендлер мастерски объединяет различные единицы анализа, придавая существенное значение разработке новых организационных механизмов, которые позволяют неограниченный рост компаний. В Латинской Америке мы рассматриваем проблему эволюции от фигуры владельца, присутствующей в небольшой компании, до современной корпорации и прохождения через компанию, состоящую из нескольких подразделений, как проблему «семейного» типа. Это требует гораздо большего, чем изучение ситуации как семейной проблемы; Управленческие навыки, необходимые для работы в крупных компаниях, требуют развития ряда знаний, навыков,навыки и компетенции, которые совершенно незнакомы организационным участникам компании под руководством партнера-основателя. И что делает этот переход еще более трудным, так это тот факт, что крупные Центры высших исследований и самые престижные университеты также не в состоянии развивать этот набор знаний, навыков, способностей и компетенций одинаково для всех. Не следует забывать, что Гарвардский университет появился в 1920-х годах как реакция на запрос тех же компаний, которые не нашли у выпускников университетов необходимых требований для эффективного управления в деловом мире. Знаменитый метод Гарварда только начал применяться в Латинской Америке примерно 70 лет спустя… существование для мира, который был уже конкурентоспособным.

США удалось добиться того, чтобы промышленная революция росла параллельно с организационной революцией, благодаря появлению нового класса менеджеров, которые, будучи наемным работником - хорошо оплачиваемым, - привержены долгосрочной стабильности своей компании. И начинаешь думать с точки зрения карьеры для этих наемных менеджеров, которые все больше завоевывают все больше профессионализма и технических навыков.

Альфред Чандлер очень ясно дает понять, что без роли менеджеров структура может рухнуть, и он очень ясно дает понять, что «заявляет, что видимая рука менеджеров заменяет невидимую руку рынка Адама Смита» («Запрос в природу и причины богатства народов »(Н. Йорк - 1776). Менеджеры являются одновременно продуктом и разработчиками многоотраслевых децентрализованных структур, отвечающих за управление компанией, выполняющей функции координации, планирования, контроля и распределения ресурсов. Кажется, из работы Чендлера следует, что эта важная управленческая роль позволяет «финансовым» мужчинам посвятить себя бизнесу и оставить компании в руках администраторов.И это разделение между бизнесом и компаниями было очень четким в США уже более полутора веков, в то время как в Латинской Америке мы еще не осознали этого различия. (Даже диплом бакалавра делового администрирования не имеет никакого отношения к тому, что, по вашему мнению, является вашим партнером в США, магистром делового администрирования. Действительно, правильный перевод - это магистр делового администрирования, который сильно отличается от магистра. В управлении бизнесом). Последствия этого видения, восприятия и ощущения приходят к действиям, в какой-то момент.Вот почему в латиноамериканских сообществах у нас возникают трудности с виртуальной работой (то, что деловым людям легче сделать), в отличие от концепции компании, которая визуализируется как сущность из кирпича и цемента, где многие люди - настоящие - они работают в течение значительного количества часов в течение значительного количества дней в течение большей части года.

Эти многопрофильные компании, на которые ссылается Чендлер и которые произошли в результате промышленной революции около 1850 года, нуждаются в дополнении к стратегии последовательной структуры, которая позволяет повысить эффективность повседневной работы различных подразделений вместе с долгосрочное организационное здоровье. Этот тип структуры сочетает в себе децентрализованные повседневные действия как в производстве, так и в сфере услуг, а также развитие центрального офиса с различными функциональными отделами, которые занимаются долгосрочными операциями. Одно из незамедлительных действий, предпринимаемых компанией такого типа, состоящей из нескольких подразделений, связано с отстранением руководителей от повседневных должностей и переводом их в новые отделы, связанные с долгосрочным планированием и контролем.То, что кажется таким простым - когда оно будет закончено - имело жизненно важное значение для развития многопрофильной компании, придавая особую роль задачам создания бизнеса и инноваций. Последствия этих структурных мер являются множественными; У креативщиков и новаторов есть свободное время и информация, которая позволяет им совершать долгосрочные действия, которые в то же время обеспечивают устойчивый рост организации.У креативщиков и новаторов есть свободное время и информация, которая позволяет им совершать долгосрочные действия, которые в то же время обеспечивают устойчивый рост организации.У креативщиков и новаторов есть свободное время и информация, которая позволяет им совершать долгосрочные действия, которые в то же время обеспечивают устойчивый рост организации.

Этот переход от частной компании к многопрофильной компании позволяет перевести капиталистическую экономику семейного типа в управленческий капитализм. И этот перенос, по словам Чендлера, происходит как следствие внешнего давления, такого как городские рынки последних десятилетий 19-го века. К этому следует добавить технологические изменения, которые позволили добиться высокого уровня массового производства. В свою очередь, в результате внешнего давления компании могут занять две стратегические позиции: позитивную стратегию, когда она атакует новые рынки и разрабатывает новые продукты, что осуществляется с помощью процесса диверсификации, или защитную стратегию, защищающую свое текущее положение путем путем вертикальной интеграции в результате слияния с аналогичными компаниями, поставщиками и клиентами.Обе стратегии в конечном итоге приводят к появлению более крупных компаний, что, в свою очередь, вызывает различные административные проблемы, которые требуют ряда систематизированных методов для управления различными функциональными действиями. Чендлер предполагает, что первоначальный способ сделать это через функционально централизованную, ведомственную структуру, которая позволяет успешно сочетать экспертные навыки и, в свою очередь, позволяет владельцам сохранять контроль.Чендлер предполагает, что первоначальный способ сделать это через функционально централизованную, ведомственную структуру, которая позволяет успешно сочетать экспертные навыки и, в свою очередь, позволяет владельцам сохранять контроль.Чендлер предполагает, что первоначальный способ сделать это через функционально централизованную, ведомственную структуру, которая позволяет успешно сочетать экспертные навыки и, в свою очередь, позволяет владельцам сохранять контроль.

Но по мере роста организации ресурсы, предоставляемые компании в виде людей, денег и материалов, также должны быть расширены, что означает непрерывный и устойчивый рост. И важно то, что этот рост происходит прямо сейчас как следствие интересов менеджеров, а не владельцев. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы компания заработала больше. Они заинтересованы в том, чтобы прирост капитала одной и той же компании был еще больше, чем это было (видение Шумпетера). Есть менеджеры, «восхищенные» тем, что их вклад на самом деле больше, чем их выход на пенсию, или с точки зрения Джеймса Марча и Герберта Саймона («Организации»; Wiley and Sons - 1958),они рады, что «взносы» менеджеров превышают «стимулы», предлагаемые владельцами. Таким образом, рост является результатом как внешних, так и внутренних сил, которые, в свою очередь, создают новые инновационные структуры, в которых присутствует развитие децентрализованных мульти-единиц. Короче говоря, это было хорошо для эксплуатации - в позитивном смысле - так как это способствовало организационному росту, а также росту руководства и исполнительного органа компании. Что-то беспрецедентное до тех пор в истории бизнеса (к сожалению, в Латинской Америке мы еще не усвоили этот простой урок).рост является результатом как внешних, так и внутренних сил, которые, в свою очередь, создают новые инновационные структуры, в которых присутствует развитие децентрализованных мульти-единиц. Короче говоря, это было хорошо для эксплуатации - в позитивном смысле - так как это способствовало организационному росту, а также росту руководства и исполнительного органа компании. Что-то беспрецедентное до тех пор в истории бизнеса (к сожалению, в Латинской Америке мы еще не усвоили этот простой урок).рост является результатом как внешних, так и внутренних сил, которые, в свою очередь, создают новые инновационные структуры, в которых присутствует развитие децентрализованных мульти-единиц. Короче говоря, это было хорошо для эксплуатации - в позитивном смысле - так как это способствовало организационному росту, а также росту руководства и исполнительного органа компании. Что-то беспрецедентное до тех пор в истории бизнеса (к сожалению, в Латинской Америке мы еще не усвоили этот простой урок).Что-то беспрецедентное до тех пор в истории бизнеса (к сожалению, в Латинской Америке мы еще не усвоили этот простой урок).Что-то беспрецедентное до тех пор в истории бизнеса (к сожалению, в Латинской Америке мы еще не усвоили этот простой урок).

Альфред Чандлер приводит доказательства своих выводов, упоминая инновационные структурные процессы, принятые четырьмя крупными компаниями:

DuPontGeneral MotorsСтандартное масло из Нью-Джерси и Sears Roebuck

Основываясь на разнообразных полевых работах и исследованиях Чендлера, Чендлер предлагает провести различие между «адаптивным ответом» и «творческим новшеством». Во-первых, это структурное изменение, которое остается в рамках существующих обычаев и практики, что вполне может быть осуществлено с помощью функциональных отделов и центрального офиса.

Под «креативными инновациями» это выходит за рамки существующих практик и процедур, и разрабатываются различные децентрализованные подразделения. Структура департаментов и сотрудников в различных подразделениях позволяет объединить и сделать возможным эффективное делегирование полномочий с соответствующей ответственностью, что кажется очень простым на словах, но не легко достижимым в повседневной практике в мире. организационные.

Наконец, Чендлер отмечает, что истории делового администрирования уделяется мало внимания, несмотря на огромное влияние, которое оно оказывает на экономическое развитие. Он предполагает, что в качестве новой экономической функции в обществах следует принимать во внимание один из аспектов административного контроля и координации, и, в свою очередь, для его развития необходимо создать новый вид - наемного управляющего.

Гулднер, Элвин В.

Элвин Гулднер родился в 1920 году и умер в 1980 году. Он занимал академические должности в Вашингтонском университете в Сент-Луисе. Он был очень заинтересован в роли знаний в обществе, а также в организациях, будучи любопытным исследователем социальных проблем, подотчетным Американскому еврейскому комитету, а также работал консультантом в компании Standard Oil of New Jersey.

Можно сказать, что жизнь Гулднера («Грядущий кризис западной социологии»; Н. Йорк - 1970 / «Образцы промышленной бюрократии»; Гленко - 1954) начинается в результате самого существования Макса Вебера. Точно так же, как Вебер («Теория социально-экономической организации»; Оксфорд, 1947) развивает основную гипотезу о том, что участники организации, где они соблюдают правила, нормы и процедуры и одновременно подчиняются приказам, Гулднер стремится применять концепции бюрократии, но сталкивается с трудностями в его работе. Вебер задается вопросом: на каком основании те, кто издает правила и отдает приказы, получают и узаконивают свои полномочия? И в ответ на этот вопрос Вебер не обратил внимания ни на феномен «оппозиции», ни на отрицание согласия со стороны подчиненных.Гоулднер предполагает, что при переходе от традиционной или харизматической системы к организационному устройству бюрократического типа очень часто встречается, среди прочего, противодействие со стороны подчиненных, даже от тех начальников, которые являются «экспертами».

В очень подробном исследовании, проведенном в горнодобывающей компании в Соединенных Штатах, Гулднер идентифицирует некоторые из дисфункциональных последствий желания создать бюрократическую организацию. То, как действовала шахта, было «разрешающим», было мало норм и правил, персонал не подвергался строгому надзору, а в случае ошибок всегда был второй шанс. Он работал в непринужденной обстановке, где отношение работников к компании было позитивным. В рамках этой схемы вошел новый менеджер, который пытался реализовать характерные меры бюрократических организаций на основе правил и положений, что вызвало ряд дисфункциональных последствий, которые усилили конфликт и разногласия между персоналом и компанией, которая бросилась в общей забастовке.

Эти и другие наблюдения Элвина Гулднера были учтены в монументальном труде Герберта Саймона и Джеймса Марча (1958). Дисфункциональные последствия, которые выявляет Гулднер, не способствуют тому, чтобы бюрократическая организация Макса Вебера достигла высоких уровней эффективности, как утверждают последние. По словам Элвина Гулднера, эти негативные последствия для компании в результате перехода к бюрократической организации порождают различные патологии, которые он называет различными типами бюрократии. Это: 1. бюрократия шутов; 2. представительная бюрократия и 3. бюрократия, ориентированная на наказание. Эти три типа бюрократии не обязательно формируются в разных организационных структурах;Вполне возможно, что комбинация из двух или более из этих трех типов бюрократии сосуществуют в одной организации.

Бюрократия шутов - это та, где правила навязываются извне, и как подчиненные, так и начальство не считают их законными. Статус участников организации получен не в результате соблюдения этих норм… а скорее за их нарушение. Например, страховые компании не несут ответственности за претензии, вызванные курением в запрещенных местах, а статус должностных лиц достигается путем курения в этих запрещенных местах. Нечто подобное происходит в учебных заведениях, когда учитель временно отчисляет ученика на школьный двор за то, что он не обращает внимания на уроки… что дает этому ученику особый статус по сравнению с остальными его одноклассниками. Возвраты, присуждаемые группами за пределами компании, имеют аналогичный эффект.Следует отметить, что в организации такого типа организационный климат часто намного выше, чем обычно, и удовлетворенность, и моральный дух участников могут быть удовлетворительными. Даже в таких компаниях очень часто участники организации имеют высокую склонность оставаться в компании, демонстрируя удовлетворенность организацией.

В бюрократии, ориентированной на наказание, как правила, так и правила и процедуры являются ответом на давление со стороны руководства или работников. Попытка попытаться заставить другую сторону изменить свое поведение. В качестве примера можно упомянуть часы, которые установлены для проверки времени въезда и выезда персонала. В этом типе бюрократии руководство пытается достичь соответствия с помощью правил и положений, но следует иметь в виду, что существует очень большое расстояние между желаемыми результатами и достигнутыми результатами, поскольку могут быть действия, которые отражают первоначальные попытки; Солидарность между подчиненными благодаря высокой степени сплоченности может даже навязывать нормы одному и тому же руководству.Проблема с этой системой заключается в том, что обычно только одна из сторон считает нормы и правила законными и может быть начальниками или подчиненными. Проблема этой бюрократической системы, ориентированной на наказания, заключается в том, что несоблюдение приказов считается непослушанием, что усиливает напряженность и конфликты между начальством и подчиненными.

При представительной бюрократии нормы и правила обнародуются экспертами, авторитет которых общепризнан для всех участников организации. В этой ситуации достигается организационное согласие с каким-либо типом конфликта, но мало проявленного конфликта. При таком типе бюрократии существует разумная совместимость между ценностями организации и персоналом. В некотором смысле мы можем сказать, что Гулднер здесь совпадает с двумя другими великими авторами организационных теорий и практик, такими как Фредерик Тейлор и Анри Файоль "Промышленное и общее управление"; Лондон - 1930), которые предполагают, что власть основана на технических знаниях и экспертизе, а не на позиции.

Последствия Гулднера должны особенно учитываться предпринимателями и предпринимателями в Латинской Америке, поскольку модель механистического типа, по-видимому, является одной из наиболее широко используемых и реализуемых. Следует отметить, что нормы могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия, что приводит к ожидаемым и непредвиденным последствиям. Фактически, когда организации стремятся внедрить в действие модель бюрократического типа, основанную на нормах, правилах и процедурах, одна из главных причин этого стремится преодолеть проблемы, возникающие в результате очень строгого надзора или когда сфера контроля слишком велика., Таким образом, правила могут помочь заменить устный язык начальника, создавая обязательства, которые должен выполнять подчиненный;однако следует также иметь в виду, что неформальная группа вполне может быть сильнее норм и во многих случаях они могут устанавливать стандарты, противоречащие правилам. Еще одно дисфункциональное последствие правил связано с тем, что они имеют преимущество «отдавать приказы на расстоянии», но и здесь отдаленные приказы могут привести к бюрократической бюрократии, в которой участники считают авторитет начальства абсурдным. У правил и норм есть другие недостатки; они обычно устанавливают средние уровни производительности, препятствуя высокой продуктивности.Еще одно дисфункциональное последствие правил связано с тем, что они имеют преимущество «отдавать приказы на расстоянии», но и здесь отдаленные приказы могут привести к бюрократической бюрократии, в которой участники считают авторитет начальства абсурдным. У правил и норм есть другие недостатки; они обычно устанавливают средние уровни производительности, препятствуя высокой продуктивности.Еще одно дисфункциональное последствие правил связано с тем, что они имеют преимущество «отдавать приказы на расстоянии», но и здесь отдаленные приказы могут привести к бюрократической бюрократии, в которой участники считают авторитет начальства абсурдным. У правил и норм есть другие недостатки; они обычно устанавливают средние уровни производительности, препятствуя высокой продуктивности.они обычно устанавливают средние уровни производительности, препятствуя высокой продуктивности.они обычно устанавливают средние уровни производительности, препятствуя высокой продуктивности.

Есть дополнительная критика, которую делает Гулднер, и за которой следуют другие важные ученые в области бизнеса и организаций, такие как Виктор Томпсон («Современная организация»; Knopf - 1967), которые непосредственно применимы к сервисным организациям, таким как организации здравоохранения и образования, среди прочего. Гулднер предполагает, что внутри бюрократической модели существует внутреннее противоречие, поскольку трудно иметь экспертную систему власти, основанную на степени экспертизы и профессионализма, а другую, основанную на иерархии и дисциплине, которая больше связана с положение человека. Для этого Гулднер проводит различие между теми, кого он называет «космополитами», которые имеют небольшую степень лояльности к компании и высокую степень лояльности к своей профессии, в то время как «местные жители» имеют высокую лояльность к компании.Элвин Гулднер делает еще один шаг вперед и указывает, что появление профессионалов в компаниях может стать дополнительным источником конфликта, поскольку во многих случаях они обладают знаниями выше иерархического начальства. В книге доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора упоминается об этом конкретном феномене профессионалов и конфликтах, с которыми они сталкиваются внутри компании, представляя решение этой дилеммы в форме «профессионального самоубийства или организационного убийства».,Дональд Коул и Эрик Гейнор упоминают об этом конкретном феномене профессионалов и конфликтах, в которых они живут внутри компании, представляя решение этой дилеммы в форме «профессионального самоубийства или организационного убийства».Дональд Коул и Эрик Гейнор упоминают об этом конкретном феномене профессионалов и конфликтах, в которых они живут внутри компании, представляя решение этой дилеммы в форме «профессионального самоубийства или организационного убийства».

Для Гулднера общественные науки должны играть решающую роль в обществе, предоставляя привилегии свободе и автономии людей. Механистические организации предполагают человеческие постулаты, которые выходят за рамки механистических. Мы, биологические существа, можем действовать по определенным правилам, но их чрезмерное преобладание в организационном мире может иметь дисфункциональные последствия для нашего развития как людей.

Жак, Эллиот

Elliot Jaques («Requisite Organization»; Cason Hall & Co. - 1990: другие: «Изменяющаяся культура фабрики» - 1951 / «Справочник по времени» - 1964 / «Документы проекта Гласиара» с Уилфредом Брауном - 1965 / ») Форма времени »- 1982 г. /« Свободное предпринимательство, справедливая занятость »- 1982 г. /« Творчество и работа »- 1988 г.). Он окончил факультет психологии в Университете Торонто, а по медицине - медицинский полковник Джона Хопкинса. После работы в военно-морском флоте Канады он работал в Институте человеческих отношений в Тавистоке, где в течение нескольких лет проводил исследовательскую работу в компании Glacier Metal Company. использование техники, известной под названием исследования действий.

Жак всегда был очень заинтересован в интеграции индивидуального развития с развитием сообществ и стран, и как это может быть достигнуто через организации. Для Эллиота меры, принятые монетаристскими экономистами, а также кейнсианцами, совершенно неуместны для решения инфляционных проблем, которые, в свою очередь, вызывают безработицу. Одним из главных аргументов Жака является то, что каждая нация производит столько работы для своего населения, сколько она действительно хочет делать, независимо от преобладающих экономических условий.

Тем не менее, существует необходимое условие для достижения полной занятости без инфляции, которая может возникнуть в результате дифференцированной оплаты труда в результате политического консенсуса, основанного на шкале оплаты за справедливую работу, с различными уровнями «усмотрения временной сферы» (см. Работа Эллиота под названием «Измерение ответственности».

На усмотрение временного охвата следует, что основной критерий оценки важности работы основан на «продолжительности и продолжительности времени между периодом принятия решения человеком и его рассмотрением и оценкой». Обычно на нижних уровнях организации контроль проводится часто, в то время как ожидается, что контроль за решениями, принимаемыми на верхних уровнях, иногда длится очень долго и может даже занять несколько лет.

Одно из наблюдений Жака показывает, что это увеличение свободы усмотрения во времени не обязательно происходит непрерывно, когда кто-то поднимается вверх по организационной пирамиде; скорее увеличения расположены в шахматном порядке и делят их на семь этапов:

до трех месяцев, до одного года, двух лет, пяти лет, десяти лет, двадцати лет и более двадцати лет.

Таким образом, различия между различными категориями признаются, что, в свою очередь, оправдывает разницу в оплате. Те, кто на первом уровне (до трех месяцев усмотрения во временных рамках), согласились бы с тем, что те, кто находится на уровне два (до одного года усмотрения во временных рамках), получат более высокую оплату, и сочтут несправедливым, что это не так.

И это один из основных вопросов, заданных Жаком: как мы можем убедиться, что уровень оплаты является правильным для определенного типа работы, и, более конкретно, как мы можем сделать его справедливым и равным по отношению к «Другая» работа и другая оплата? Тем, кто заинтересован в справедливой оплате труда в качестве мотивационной теории, предлагается ознакомиться с превосходной работой Адамса по теории справедливости.

Жак предполагает, что люди более эффективны, когда позиция, которую они занимают в организации, имеет соответствующие отношения между оплатой и усмотрением временной сферы, на что почти никто другой автор не обратил внимания, несмотря на важность вознаграждения как фактора. мотивационный.

В полевом исследовании автор показывает, что для тех, кто имеет трехмесячный промежуток времени, доход в размере около 7000 фунтов стерлингов был воспринят как справедливый в Англии и 20 500 долларов в Соединенных Штатах Америки. Для тех, кто имел двухлетний промежуток времени, суммы значительно варьировались: они составляли 19 500 фунтов стерлингов в Англии и 60 000 долларов в США.

Также важно отметить, что для Жака бюрократия - это тот тип организации, в котором сотрудники отвечают своим руководителям за работу, которую они выполняют, что не всегда применимо к профессорам университетов или профсоюзным представителям.

В организациях бюрократического типа, таких как многонациональные корпорации и корпорации, правительственные организации и вооруженные силы, по мере продвижения вверх по иерархии пирамид увеличивается свобода действий во временных рамках, и семь описанных выше основных категорий связаны с уровнями умственная компетентность, которая варьируется от конкретного мышления у основания пирамиды до разработки абстрактных моделей и институционального создания на вершине компании. И способность работать с более высокими уровнями абстракции с большей степенью свободы действий над компанией, безусловно, является типичной характеристикой эффективной и действенной бюрократии, которая должна быть общепринятой для участников организации,что, в свою очередь, допускает справедливую оплату, основанную на мощности, без преобладания прибавочной стоимости, полученной в результате работы, размещенной на более низких уровнях.

Характерный подарок в работе Жака во время его карьеры связан со специальной консультационной практикой, посещающей встречи, где выявляются личные, социальные и технические факторы. Среди результатов, которые должны были принять во внимание практикующие врачи, было обнаружено, что многие из проблем, обсуждаемых на этих встречах, были просто симптомами проблем более длительного действия с более значительными последствиями.

Через них также стало известно, что люди, участвующие в этих встречах, чья деятельность иногда была конфликтной или, по крайней мере, сбивающей с толку в связи с задачами, поставленными перед их конкретным сектором, чувствовали необходимость в их роли и статус был более четко определен как для себя, так и для третьих лиц.

Это значение также обычно не принимается во внимание практиками и руководителями компаний, добавляя организационную путаницу, которая может спровоцировать ситуации профессионального самоубийства или организационного убийства (д-р Дональд Коул и Эрик Гейнор).

Те, кто интересуется тем, что происходит в дочерних компаниях транснациональных корпораций в латиноамериканской сфере, также должны принять во внимание выводы Жака. Вполне вероятно, что то, что имеют эти молодые специалисты при вступлении в эти корпорации, может не совпадать с тем, что происходит в организационной жизни, и изучение этого факта не всегда легко, но довольно болезненно и наносит ущерб карьере профессионала.

Минцберг, Генри

Генри Минцберг окончил Школу менеджмента Слоана в Массачусетском технологическом институте и в течение многих лет преподавал менеджмент в городе Монреаль, Канада, в университете Мак-Гилла, а также был приглашенным профессором во Франции (Университет ISSA-en-Provenle).

Вопрос, заданный Генри Минцбергом («Природа управленческой работы»; Прентис-Холл - 1970 / «Структурирование организаций», Прентис-Холл - 1979 / «Структуры в пяти: проектирование эффективных организаций»; Прентис-Холл - 1983) Формула имеет отношение к тому, что менеджеры делают, когда они работают? И более того: в какой организационной структуре работают менеджеры? В значительной степени Минцберг не считает обоснованными предположения о бюрократической организации, а также ставит под сомнение концептуальные основы Фредерика Тейлора и Генри Файола. Менеджеры представляют собой очень важную связь между стратегией директоров и тактикой и процедурами, которые должны выполняться на более низких уровнях организации. И, следуя Минцбергу, менеджеры не всегда делают то, что им велят; даже больше,они делают другие вещи, которые им не доверены.

Мы можем включить Генри Минцберга в группу исследователей и ученых "высокого прагматизма". Он показал, что существует огромная разница между тем, что делают менеджеры, и тем, что им было предложено. Их полевая работа показывает, что менеджеры предпочитают «устные контакты», тратя много времени на разговоры; Поэтому те, кто рассматривает компании как переговорную договоренность, недалеки от истины. Кроме того, во время своей работы менеджеры выполняют различные действия, такие как перерывы, прерывания, итоги, вариации, разделения и фрагментации, вызовы, старты, мидгейм и финалы.

Принимая во внимание фрагментарный характер деятельности менеджера, он предлагает, чтобы менеджеры играли разные роли в осуществлении своей деятельности, которых, согласно Минцбергу, всего десять, которые, в свою очередь, можно сгруппировать в три важные области:

межличностные, информативные и принятия решений.

В свою очередь, межличностная сфера охватывает три основные роли:

«Видимый» руководитель в результате необходимости осуществлять формальные полномочия, вытекающие из должности, которую они занимают в качестве представителей в компании;

Лидер. Как лидеры, менеджеры должны быть в состоянии эффективно интегрировать потребности организации с потребностями участников организации под их командованием;

Tie. Полевые исследования трудовой деятельности показали, что горизонтальные отношения важны для эффективной управленческой деятельности, создания, поддержания и поддержания сети контактов и отношений, которые имеют жизненно важное значение.

Другое важное направление - это то, что Генри Минцберг называет «информативным». Он не единственный, кто дает нам понять важность когнитивного в организациях, для которых он показывает некоторые сходства с Гербертом Саймоном и Джеймсом Марчем. Эта задача сбора, распространения и передачи информации включает три основные роли:

Мониторинг. Функция мониторинга того, что происходит в организации, получения информации как о внутренних и внешних событиях и событиях, так и передачи ее по очереди другим, является одной из наиболее важных задач менеджеров.

Передатчик. Генри называет этот процесс ролью передачи или распространения, которая связана с фактической передачей информации (на основе фактов) или интерпретацией (на основе действий, которые отражают наше восприятие и чувства).

«Комментатор». Организация существует в своем контексте благодаря вкладу Клиентов и поставщиков, среди других. В своих ежедневных действиях менеджеры должны выдавать информацию за пределами организации как широкой общественности, так и людям, которые находятся под влиянием.

Как и авторы, которые находятся в рамках когнитивного подхода, Генри Минцберг считает роль принятия решений наиболее важной во всей управленческой деятельности. В рамках роли принятия решений Минцберг выделяет четыре из них:

Entrepeneurs. Организации характеризуются двумя очень четкими ориентациями: 1. параметризация поведения участников организации; и 2. для рутинизации всего, что можно рутировать. Соединение этих двух постулатов перед лицом ситуаций изменения в контексте делает необходимым, чтобы «вещи менялись» и делались по-другому. Это задача менеджера в его качестве предпринимателя для Генри Минцберга. Менеджерам, скорее всего, придется инициировать изменения и даже предпринимать прямые действия, решая, что делать. Понятно, что эти действия осуществляются добровольно, а не навязыванием, поскольку, если бы это было так, менеджеры не будут выступать в качестве предпринимателей.

Бунт менеджер. Конечно, в организациях не все работает так, как оно организовано с самого момента его создания, и не на основе того, «что у него в голове». Существует много турбулентности, которая делает будущее и даже иногда текущий сценарий непредсказуемым, и многие из вещей, над которыми менеджеры должны действовать, находятся вне их контроля. Эта управленческая задача планирования временного стабильного сценария и реагирования на вызванные изменения является жизненно важной задачей каждого менеджера, которую он не должен забывать.

Распределение ресурсов. Вопреки тому, что думают многие менеджеры, спектр ресурсов, которые есть у каждого из них, огромен… и очень редко используется в интересах компании. Менеджеры принимают постоянные решения относительно того, как распределять ресурсы всех видов, таких как: деньги, люди, команды и время, среди других. И, по словам Минцберга, мы не должны забывать, что, распределяя ресурсы, менеджеры распределяют время, планируют работу и разрешают действия среди других.

Переговоры. Это очень важная роль в глазах Генри Минцберга, который включает ее в категорию принятия решений, начиная с «обмена ресурсами в режиме реального времени». Менеджер постоянно ведет переговоры с другими лицами внутри и за пределами компании, и в этих случаях он принимает решения относительно степени, в которой он выделяет организационные ресурсы.

Сосредоточив внимание на том, что действительно делают менеджеры, Генри Минцберг предполагает, что в десяти описанных ролях информация играет жизненно важную роль. Менеджеры во многом определяют важность и приоритетность информации. И необходимо учитывать, что с помощью навыков межличностного общения они получают информацию и в результате принятия решений они приводят информацию в действие.

Последствия Генри Минцберга имеют далеко идущие последствия для тех, кто интересуется процессами организационной эффективности и результативности. Тем не менее, в Латинской Америке концепции и практики, основанные на работах Генри, мало слушались и еще реже применялись. Профессионалы сегодня не знают, почему им трудно внедриться в организации, особенно в крупные транснациональные корпорации. Если бы они приняли во внимание отличную работу Минцберга, их бы «насторожили», если не сказать больше,возрастающей важности профессионального усмотрения в корпорациях, где посредством бинарной системы компьютерных технологий информация - и последующее принятие решений - осуществляется без необходимости в этой важной дипломатической силе (прискорбно, что Центры высших исследований и лучшие университеты тоже ничего с этим не делают).

Для получения более подробной информации см. Книгу доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора: «Профессиональное самоубийство и организационное убийство». Интегрированные процессы Организации с ее силой вклада посредством методологий, таких как «Управление цепочками поставок» и с ее силой результатов - Клиенты, методологический инструмент «Управление взаимоотношениями с клиентами», делают усмотрение и рациональность, которые представляли собой Наиболее значительный вклад профессиональной силы в крупных корпорациях. И этот процесс призван не остаться, а скорее двигаться вперед (Эрик Гейнор - Конгресс Института развития организации, Зимбабве).

Возвращаясь к Мицбергу, мы должны подчеркнуть, что из-за важности, которую оно придает информации, оно также затягивает концепцию организационного обучения на раннем этапе, и особенно управленческой силы. Генри утверждает, что управление - это искусство, и поэтому они должны постоянно узнавать о ситуациях, с которыми они сталкиваются, и учиться через «других». После Минцберга можно сказать, что школы менеджмента достаточно эффективно обучают технократов работе со структурированными проблемами, а не в неструктурированных ситуациях.Эрик Гейнор утверждает, что большинство лучших центров высшего образования, а также лучшие университеты проводят большую часть своего времени, объясняя явления, которые происходят в экстремальных ситуациях… которые не происходят в действительности (Конгресс по организационному развитию, Буэнос-Айрес Айрес, май 2002 г.).

Как мы упоминали в начале этого раздела, Минцберг, помимо исследования того, что на самом деле делают менеджеры, проводил большую часть своего времени, изучая типы организационных механизмов, в которых менеджеры делают вещи. И для этого он разрабатывает очень специфическую типологию, которая должна быть принята во внимание теми, кто особенно заинтересован в организационных изменениях. И их в общей сложности пять, которые Минцберг называет «Структура в пятерках»; Все они подробно описаны на английском языке ниже, уважая автора:

Простая структура

Машинная бюрократия (Механическая бюрократия)

Профессиональная бюрократия

Разделенная форма

Адхократия (Специальная Организация)

В форме простой структуры в организации преобладает «высшая стратегия», которая может быть советом директоров, президентом или генеральным директором в сопровождении их личного персонала. Таким образом, сильное влияние оказывается на централизацию, достигая координации посредством прямого контроля сверху вниз, поскольку власть сосредоточена сверху.

В целом, компания такого типа не разрабатывает формальные планы и программы (большая часть того, что находится наверху, находится во главе лидера), не уделяется особого внимания обучению и коучингу (система доходов и постоянства основана на том факте, что « или ничего или тонет »), формальные процедуры заменяются устными сообщениями, и мы находим высокую гибкость, типичную для« органистической »договоренности, упомянутой Бернсом (1961).

Не существует «технической структуры», вспомогательный персонал минимален, четкого различия между менеджерами и уровнями иерархии нет. В действительности большинство компаний возникают и возникают, поддерживая свое развитие в этой модели, которая является преобладающей в первые времена.

Кроме того, есть много доказательств того, что большое количество компаний предпочитают придерживаться этого соглашения, прежде чем расти и вынуждены принимать другие организационные формы. Розничный магазин, автодилер, молодая индустрия, новая школа могут принять эту форму.

Гарвардская литература предполагает, что это организационное устройство не является моделью роста, но забыто, что внутри этого типа компаний создаются организации, которые дают работу более чем 80 процентам занятого населения на планете с подлинной работой, и что именно эти люди позволяют крупным корпорациям иметь большое количество клиентов.

Различные полевые и исследовательские работы, проведенные Эриком Гейнором (1979, 1993, 1997), показывают, что сотрудники такого типа часто чувствуют себя очень комфортно в компании такого типа, поскольку они имеют миссию и смысл в жизни за пределами продуктов и услуг. что они поставляют на рынок. Конечно, многие возмущаются довольно авторитарным - патерналистским типом, который, кажется, противоречит демократической практике. Возможно, самая уязвимая точка организации такого типа связана с тем, что простой сердечный приступ удаляет все компоненты координации, которые поддерживали компанию в течение долгих лет.

Когда организация принимает форму «механистической бюрократии», преобладает техническая структура, которая включает планирование персонала из области изучения времени и движения, оперативных исследований, обучения, а также планирования и контроля производства.

Техники и специалисты объединены, чтобы сделать организацию более предсказуемой, тем самым повышая степень ее безопасности, но следует иметь в виду, что это также увеличивает расходы - относительно высокие - для тех, кто выполняет эти задачи. Принимая во внимание степень специализации этих людей, компании очень часто приходится повышать уровень стандартизации, чтобы она была более предсказуемой. Поскольку работу можно подразделить на серию множества задач повторяющегося и рутинного характера, можно разработать нормы, правила и процедуры, которые на практике функционируют как элемент контроля.

Когда организации выбирают этот тип соглашения, они, как правило, сталкиваются с «дорогими» ситуациями, когда методом проб и ошибок они узнают, что пара неудач привела их к грани банкротства, в результате чего контроль становится в одержимости. Пословица, с которой они чувствуют себя комфортно в компании такого типа, говорит примерно так: «Как повезло, что Баба… с ним было только сорок воров». Эта модель механистической бюрократии следует модели «простой структуры» с точки зрения степени централизации (после Пью).

Существенная разница заключается в том, что сила, которая была сосредоточена на вершине пирамиды, теперь распределяется в техно-структуре, которая не всегда обеспечивает достижение ожидаемых результатов и даже меньше желаемых. Минцберг будет включать в эту категорию авиакомпанию, сталелитейную компанию, изготовителя сборочного конвейера, тюрьму и, возможно, некоторые образовательные центры, которые выполняют кастодиальные функции. Это организации, которые работают в довольно стабильных условиях с повторяющимися задачами.

Однако одна из серьезных проблем, с которой сталкивается этот тип организации, связана с огромным количеством конфликтов, которые преобладают как в горизонтальных, так и в вертикальных отношениях. Давайте вспомним, что огромная и превосходная координационная задача, выполняемая владельцем в рамках организации, которая принимает форму простой структуры (до момента сердечного приступа), неудовлетворительно инициируется техно-структурой. Изобретения и разработки, подобные разработкам типичного комитета, не представляют собой долгосрочного решения; Вот почему, если кто-то хочет знать, что он верблюд, он обязательно найдет ответ: «Это лошадь, созданная Комитетом».

Проблемы, обнаруженные в организационном типе механистической бюрократии, действующей в рамках техно-структуры, должны быть преодолены специалистами, которые уже прошли подготовку до вступления в организацию. Невозможно создать «высший» организационный тип в рамках схемы техно-структуры. Поскольку организация имеет «операционное ядро», ориентированное на различные потребности клиентов, также необходимо иметь высококвалифицированных профессиональных специалистов. И тип обучения обычно сопровождается тем, что было получено до поступления в компанию, как в случае людей, которые поступают в больницы и медицинские центры, университеты и другие организации образовательных центров, бухгалтерских и аудиторских фирм,компании, которые предоставляют услуги ISO 9000, для которых требуются ремесленники - профессионалы, которые осваивают свою профессию и которые не только полностью обучены выполнению своей профессии, но и знакомятся с методами поведения.

Работа в организации такого типа становится более сложной, что затрудняет контроль за выполнением задач, и одержимость контролем ни к чему не приводит. Таким образом, мы видим, что так же, как в механической бюрократии, операция состоит из полномочий, полученных из иерархии, а соответствие требованиям профессиональной бюрократии достигается благодаря опыту ее профессионалов, так же как стандарты в бюрократии механизма устанавливаются нормами, правилами и положениями. и внутренние процедуры, в соответствии с организационной структурой профессиональной бюрократии, это внешние органы различных профессий (профессиональные советы), которые устанавливают кодексы поведения, этику, а также «лучшие практики» для работы (как указано в профессиональных советах). медицины и бухгалтерского учета).Когда дело доходит до профессиональной бюрократии, преобладает «операционное ядро» с участием тех, кто находится в центре и ядре бизнеса.

В промышленной компании это будут производственные подразделения, отдел продаж и сервисная компания, например, больница, в которую входят медсестры и врачи. В университете они были бы профессорами.

Этот тип организации воспринимается как демократический, но имеет серьезные проблемы с точки зрения координации и юрисдикции. Кто преподает профессиональную медицину, отдел медицины или юридический факультет? Как мы видим, проблема, которая остается в организационном мире, связана с координацией между различными участниками организации.

Теперь, в той мере, в которой организационный тип отражается в профессиональной бюрократии, проблема намного больше, поскольку мы находим разных высокопрофессиональных суперпрофессионалов, которые преуспевают в своей области знаний, что приводит нас к следующему вопросу о решить: кто собирает компетенции для координации в этих ситуациях судебного разбирательства и несоответствия?

В работе Генри Минцберга возникает новое организационное устройство, которое наиболее широко практикуется крупными транснациональными корпорациями. Для Минцберга в этих компаниях существует «Пентагон», который контролирует многие Механистические бюрократии и называет эту форму под названием «Структура подразделения». В организационной форме дивизиональной структуры это «средняя линия», или люди, которые руководят менеджерами, в некотором роде те, кто имеет дело с «стратегией наверху» и «операционным ядром». Мы могли бы включить отделы продаж, производства и закупок в обрабатывающей промышленности, а также менеджеров, которые отчитываются перед ними. Много раз дивизионная структура является не чем иным, как механистической бюрократией, диверсифицированной в пространстве.

Каждое из подразделений может иметь некоторую степень автономии, но обычно эта автономия существует только в очень узких пределах. Когда многонациональным корпорациям из-за изменений в контексте крайне трудно выжить, они передают бизнес своему «конкуренту» или «поглощают» бизнес другого. Это простая финансовая операция, которая находится за пределами делового мира (важно различать деловой мир и деловой мир - финансовый).

В фильме «Красотка», когда проститутка удивлена отличным уровнем жизни финансиста, она спрашивает: как вы живете? На чем ты действительно живешь? И главный актер в роли финансиста дает ему понять, что он живет в мире финансового бизнеса (который генерирует деньги)… для которого он часто отменяет компании (которые генерируют работу). Минцберг предполагает, что дивизионная структура, по-видимому, является преобладающей в современном мире, но он предупреждает, что из пяти организационных структур эта организационная форма, вероятно, наиболее уязвима для социальных и правовых изменений. Еще одна важная причина связана с тем, что контроль со стороны «Пентагона» осуществляется с помощью различных количественных показателей,которые не учитывают качественные аспекты, которые также имеют существенное значение для выживания и роста компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Теперь на очень турбулентных рынках, с Профессиями, срок действия которых истекает от 7 до 9 лет, с потребностями Клиента, которые меняются от 6 до 12 месяцев, с принципами Элвина Тоффлера («Будущий шок»; N. York - 1970) В настоящее время (новизна, разнообразие и быстротечность) четыре описанные организационные формы сталкиваются с большой угрозой. Возможно, именно профессиональная бюрократия обладает лучшими антителами для выживания, но в любом случае этого недостаточно, чтобы иметь ритм и скорость, требуемые текущими обстоятельствами. Но новая форма не должна иметь одно из ограничений профессиональной бюрократии: повторное использование стандартизированных профессиональных навыков. Новая организационная форма должна быть как организационной, так и децентрализованной.

Таким образом, в конечном итоге создается Специальная организация с одной из преобладающих частей, которая имеет отношение к «вспомогательному персоналу». В типично производственной компании мы могли бы включать отдел исследований и разработок, отдел по связям с общественностью, и мы могли бы даже добавить зону для кафетерия. И в дополнение к «вспомогательному персоналу» важно, чтобы у этого нового организационного типа было «операционное ядро», состоящее из экспертов, занимающихся инновациями. Профессионалы в организации такого типа должны показать, что их специализация включает навыки эффективной работы в рабочих группах со специалистами в совершенно разных областях. Генри Минцберг выделяет два варианта специальной организации:Оператив, который работает непосредственно для Клиентов, и административный, который скорее ориентирован на проект (например, НАСА). В самой природе Специальной организации мы находим инновации, которые являются самой причиной ее существования… а также ее проблем, конфликтов и дилемм.

Нам не нужно находить чисто организационный тип, так как организации постоянно находятся в движении, и мы также должны найти, что все эти пять частей влияют на привлечение определенного типа организационной структуры. Минцберг размышляет о других организационных механизмах, где идеология преобладает над рациональной составляющей, которую он называет Миссионерской структурой. В организации такого типа разные участники вовлечены в значимые действия, которые придают смысл их собственной жизни. Подводя итог, и согласно Генри Минцбергу, Простая Структура и Механистическая Структура имеют отношение к прошлому,в то время как профессиональная бюрократия и структура отделов принадлежат современному организационному миру, а специальная организация является наиболее эффективной организационной структурой на будущее.

Мы должны понять эти важные предложения, сделанные Минцбергом, особенно те из нас, кто работает и живет в Латинской Америке. На конференции по организационному развитию, состоявшейся в провинции Чубут в 2001 году, Эрик Гейнор выделяет ситуации, в которых каждая из этих различных организационных категорий может быть наилучшим способом управления компаниями в зависимости от их размера, сектора, в котором они работают, и этап его развития.

Пью, Дерек

В 1950-х годах доктор Дерек Пью («Измерение организационных структур: определяет ли контекст форму?»; «Организационная динамика - 1990») разработал особый способ исследования в Бирмингемском колледже передовых технологий, который впоследствии был преобразован. в университете Астон. Особенность доктора Пью и то, что ему очень помогло за его долгую карьеру, объясняется тем, что он всегда работал вместе с другими исследователями и учеными в области социальных наук, что позволило ему интегрировать междисциплинарные аспекты в свои концепции. В работах, выполненных в 60-х годах прошлого века, Пью работал с разными экспертами в области психологии, социологии, экономики и политики, и поэтому часто можно увидеть публикации и работы Пью с другими известными персонажами:Дитя, Джон; Хиксон, Дэвид; Хиннингс, Боб; Макмиллан, Чарльз; Пейн, Рой; Фейси, Диана, эта команда известна как Aston Group.

Эта группа приложила огромные усилия для интеграции методов исследования и гипотез организационной психологии в концептуальные основы экономики и социологии. Они были выделены тремя основными понятиями:

Необходимость использования многопараметрического подхода, в котором различные атрибуты учитываются вместе, и предоставление привилегий разным степеням переменных вместо того, чтобы давать выбор одной или двум переменным, где появляется черный и белый цвета. Это говорит о том, что причины, по которым организации эффективны, больше связаны с множеством влияний, чем с одной или двумя переменными, в частности (размер организации или технология).

Принимая во внимание, что организации выходят за рамки самого существования людей, целесообразно изучать и анализировать неличные или институциональные аспекты с учетом разделения труда, систем контроля и формальной организационной иерархии.

Учитывая, что организации сами по себе являются целостными субъектами, их и их участников следует рассматривать с нескольких точек зрения. Другими словами, например, с дилеммой, если человек создает мужчину или наоборот, хорошо иметь в виду, что оба происходят одновременно.

Дерек Пью и Дэвид Хиксон («Организационная структура в ее контексте: Программа Aston I» - 1976) предполагают, что вкратце Aston Group пыталась связать три жизненно важных аспекта любой организации:

его функционирование и организационная структура;

как группы и их взаимодействие были составлены; и

индивидуальное поведение и личность.

Эта очень амбициозная работа группы Aston Group по объединению трех аналитических подразделений (отдельных, групповых и организационных) была начата с изучения почти 50 организаций в районе Бирмингема в Англии.

Формальные организационные структуры были проанализированы с точки зрения «степеней» следующих переменных, которые присутствуют в работах Фейола, Тейлора и Вебера:

Степень специализации функций и ролей; Степень стандартизации процедур; Степень формализации документации; Степень централизации системы полномочий; Степень конфигурации структуры ролей.

Первые три переменные были объединены в одну под названием «степень структуры действий / задач», так как они были разработаны персоналом. И четвертая переменная была связана со «степенью, в которой процесс принятия решений сосредоточен на вершине организации». В этой работе с 46 организациями эти две последние переменные были связаны с другими организационными факторами, такими как: организационная цель, собственность компании, технология, размер организации, среди прочих. Среди выводов можно отметить, что не было НИКАКОЙ связи с собственностью организации и ее технологией. С другой стороны, была обнаружена связь между изучаемыми переменными и «размером организации», а также «степенью зависимости от другой организации».

Чем больше организация, тем больше ее сотрудники должны выполнять более специализированные функции, где процедуры очень стандартизированы, а документация носит весьма формальный характер, а организационная структура имеет бюрократический тип формы с высокой степенью структуры деятельности. С другой стороны, и в отношении «степени зависимости от другой организации» - под полной зависимостью понимают те организации, которые принадлежат другим, учитывая, что извне все их потребности удовлетворяются и все их потребности принимаются продукты / результаты - будет меньше «автономии в принятии решений». Может даже показаться, что эти организации автономны, хотя на самом деле это не так.

Estas conclusiones, y en especial la última de ellas, debiera ser tenida mucho más en cuenta por los estudiosos, profesionales, académicos, consultores, y practitioners en Latinoamérica, ya que son de fuerte aplicabilidad en el caso de empresas filiales de corporaciones multinacionales. Las implicancias de estas conclusiones van más allá del mero aspecto organizacional ya que también impactan sobre la unidad de análisis “individual” y, en especial, en el desarrollo de su carrera. Muchos profesionales ingresan a filiales de empresas multinacionales teniendo en su cabeza un modelo organizacional y también un modelo de desarrollo ideal de carrera que muchas veces no condice con la realidad (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”).

Пью и Хиксон отмечают, что эти результаты были воспроизведены в других проектах этими же исследователями, хотя они и дают понять, что многие из этих элементов со временем менялись по мере изменения размера организаций, а также удаления (а также добавления) новых документов., И именно здесь исследователи включают новую переменную: «стратегический выбор», особенно благодаря вкладу Джона Чили («Организационные структуры, среда и эффективность: роль стратегического выбора»; Социология - 1972).

Очевидно, что именно менеджеры и администраторы «выбирают» организацию для роста или вступают в договорные отношения, что делает ее зависимой от другой. Именно они выбирают средства управления и контроля над «структурой деятельности» и в какой степени концентрируется власть. Но это не статические отношения, а скорее динамические; один выбор оказывает влияние и ограничивает следующий, и необязательно, что более одной переменной всегда оказывает одинаковое «аугментирующее» влияние на другую.

Влияние группы Aston было во всем мире, так как ее исследования распространились на такие страны, как Польша, Швеция, Израиль, Индия, Япония, Гонконг, Соединенные Штаты Америки, Англия, Шотландия и Канада, применяемые в различных организационных механизмах, которые включают чрезвычайно широкий спектр, такой как частные компании, государственные компании, союзы, муниципалитеты и религиозные учреждения. Среди планетарных находок можно отметить следующие:

Высокий уровень централизации в организациях внутри Польши. Высокий уровень структурирования в японских компаниях. Меньшая степень структурности в патерналистских компаниях в Гонконге.

Поразительное открытие сделал исследователь, связанный с Aston Group (Л. Дональдсон: «Размер и бюрократия на Востоке и Западе: предварительный метаанализ»; предприятие и менеджмент - 1986), который показывает прямую связь между структурой и размером организации но обратно пропорционально размеру и степени централизации. С другой стороны, Хиксон, Хиннингс и другие последовательно демонстрируют гипотезу, где различия существуют независимо от культуры.

Продолжая свою обширную исследовательскую работу, Aston Group концентрирует свой интерес на бюрократии, для которой они описывают четыре основных типа, которые в целях лучшего понимания не переводятся на испанский язык, которые являются результатом сочетания их двух основных переменных.: к. концентрация власти, и б. структурирование деятельности.

Крупные компании - это то, что они называют «бюрократией рабочего процесса» и сочетают высокую степень структуры деятельности с низкой концентрацией полномочий.

Государственные государственные компании определяются как "кадровая бюрократия" и характеризуются не слишком большой структурой, но высокой степенью концентрации, уделяя особое внимание процедурам отбора, продвижения по службе и увольнения персонала.

Меньшие организации как в рамках государственной, так и частной деятельности называются «полной бюрократией» и имеют как высокую степень структурирования, так и концентрацию власти.

Небольшие организации в системе «собственности» и с фигурой «владельца» характеризуются низкой структурой и низкой концентрацией полномочий.

Одним из богатств работы группы Aston является то, что она усложнила тему "бюрократии", которая, как правило, упрощается многими профессионалами и, в частности, практиками. Они представляют более сложную модель бюрократии и среди других фактов предполагают, что в этой типологии есть нечто, что кажется правдивым: кажется, нет никакой разницы для тех, кто находится на дне организационной пирамиды, независимо от типа бюрократии, о которой идет речь. С другой стороны, те люди, которые находятся на вершине организационного пика, очень вероятно, будут иметь совсем другую жизнь в зависимости от конкретного типа бюрократии, к которой они принадлежат. Вопреки тому, что полагают многие,Организационные участники довольно счастливы принадлежать к бюрократической организации, согласно работе группы Aston.

В другом исследовании они обнаружили, что во главе бюрократических организаций они нашли менеджеров, которые были моложе и в то же время более квалифицированными, с большей гибкостью и удовлетворением проблем. И очевидно, что эти компании с более молодыми людьми демонстрировали тенденцию к более быстрому росту как в продажах, так и в активах, так что эти люди не обязательно выглядели более осторожными и конформистскими, поскольку они рисковали и демонстрировали инновационный профиль. Чего мы не знаем, так это того, что именно молодежь вызвала рост продаж и активов или же именно фактор роста привел к набору и поддержке молодых людей.

И Хиксон, и Хайнингс («Теория стратегических непредвиденных обстоятельств внутриорганизационной власти»; «Административная наука ежеквартально - 1971») проявили интерес ко второй единице анализа, то есть к внутренним группам, принадлежащим организации. С целью узнать, какие внутренние группы осуществляют больше власти над остальными группами, а также над организацией, в ходе расследования они были ориентированы на расследование в отношении «внутриорганизационной власти». Эта работа пролила бы свет на то, почему некоторые отделы со специализированным персоналом могут оказывать большее влияние на организацию в целом, в то время как другие отделы компании с более низким уровнем знаний и специализации могут даже быть заменены и вытеснены другими.Хиксон продолжил разработку типологии решений, принятых старшим руководством, которые охватывали следующие группы:

спорадический, изменчивый и ограниченный, показывающий, что у каждого из них был определенный тип поведения и временная шкала. Со своей стороны, Хайнингс вместе с Гринвудом посвятил себя изучению конкретных путей, по которым организации следуют в ситуациях успешного изменения, неудачного изменения или постоянной ситуации.

Вебер, Макс

Вклад Макса Вебера («Теория социально-экономической организации»; Оксфорд - 1947) в отношении организаций тесно связан с тем, что известно под термином «бюрократия». Крайне прискорбно, что оно упоминается на повседневном языке с совершенно противоположным значением для концепции его создателя, что является крайне парадоксальным.

Макс Вебер (1864-1920), гражданин Германии, посвятил большую часть своей жизни академической деятельности, будучи членом Берлинского университета. Вебер посвятил большую часть своей энергии историческому развитию цивилизаций, которое он достиг благодаря социологии религии, а также социологии экономики. Он детально изучал экономическое развитие с дофеодальных времен и выделялся своим религиозным охватом, объединяя различные религии, такие как христианство, иудаизм и буддизм. Из религиозного сочетания с экономическим развитием возникает центральная часть его работы, рассматриваемая как «протестантская этика», и ее экономическое влияние на развитие Западной Европы и Соединенных Штатов Америки.

Один из самых важных вкладов Макса Вебера связан с влиянием авторитетных отношений внутри организаций. Вопрос, на который Вебер заинтересован в ответе, касается: почему люди подчиняются и следуют полученным инструкциям? Для этого Вебер отличает понятие власти от понятия власти. Власть связана со способностью заставить людей подчиняться, в то время как власть - это добровольное соблюдение в результате полученных приказов.

Основываясь на концепции власти, Вебер анализирует три различных типа Организации и выбирает бюрократическую организацию в качестве доминирующего типа, основываясь на том факте, что, по его мнению, этот тип организационной структуры обладает большей технической эффективностью.

Международный институт развития организации в последние годы разработал различные полевые и исследовательские работы, и в результате они показывают важное расстояние между тем, что, по мнению директоров, руководителей и специалистов, бюрократическая модель связана с тем, что Макс Вебер мыслит как бюрократия (см. Презентацию Эрика Гейнора Баттерфилда, Дублин, 1999).

Вебер понимает три основных типа, в соответствии с которыми авторитет легитимизируется, различая их, выбирая способ подтверждения легитимности организации. Организационное согласие может быть достигнуто на «традиционных» основаниях, основанных на святости исторических традиций и последующей легитимности, основанной на статусе тех, кто зависит от них. Согласно этому традиционному авторитету, организационное согласие достигается через послушание человеку, который зависит от высшего авторитета. Обязательство подчиняться не зависит от безличного порядка; скорее это результат личной лояльности в сфере ответственности, основанной на обычаях и традициях.

Другой тип основан на харизме. В этом случае организационное согласие достигается в результате преданности конкретному человеку, поддерживаемого его исключительной святостью, образцовым характером и героизмом. Это также включает в себя подчинение нормативным образцам, приказам и инструкциям, которые раскрывает этот харизматический лидер. В этом случае харизматического авторитета, это харизматически квалифицированный лидер, которому подчиняется личное доверие, оказанное ему (и его «откровению», героизму или образцовым качествам). Это происходит до тех пор, пока оно работает в рамках веры человека в харизму лидера.

Третий «чистый» тип основан на рациональном. При этом обеспечивается соблюдение организационных требований в отношении легитимности правил и положений, а также осуществления тех, кто наделен властными полномочиями и которые в соответствии с указанными правилами имеют законные полномочия издавать приказы и распоряжения (законные полномочия).

Правовой / рациональный авторитет - и его последующая эффективность - зависит, прежде всего, от признания в отношении действительности следующих взаимозависимых концепций и практик.

Любая норма, правило или правовое положение могут быть установлены соглашением или навязыванием, основанным на рациональных или логистических принципах или обоими, при соблюдении, хотя бы частично, корпоративной группой. Как правило, это включает в себя всех, кто находится в пределах своей сферы власти или полномочий. Поэтому организация является активной системой во времени, где функции являются результатом правил и положений.

Каждое юридическое лицо состоит в основном из совокупности концептуальных (абстрактных) правил и стандартов, которые были преднамеренно установлены. Кроме того, управление этим юридическим лицом заключается в применении этих правил ко многим конкретным случаям, когда в дополнение к независимым и промежуточным переменным возникает «ситуация» как особый аспект, который необходимо принимать во внимание. Делегация имеет фундаментальное присутствие, на котором строится схема «иерархии», где каждая нижняя должность находится под контролем и контролем более высокой должности. Нижестоящие офисы оставляют за собой право «подавать апелляцию» и направлять «жалобы» по восходящей линии. Иерархическая схема предполагает, что изменения могут быть наложены сверху или, в конце концов,Ответственность за такие изменения также может быть возложена на нижестоящую должность в результате «первоначальной жалобы».

Следовательно, лицо, обладающее полномочиями, является оккупантом «должности» (или должности). Вследствие своего статуса он выполняет действия, которые включают приказы, которые даются другим, будучи самим субъектом безличного порядка, на который должны ориентироваться его действия и поведение. Это действительно для всех лиц, которые имеют законные полномочия, включая самого президента.

Должность (или должность) обеспечивает определенную область компетенции. И эта компетенция порождает административный орган, который в основном включает в себя: - сферу обязанностей по выполнению функций, которые являются частью разделения труда; - действующий президент, обладающий необходимыми полномочиями для выполнения этих функций; и - четкое определение средств принуждения и его использования.

Человек или должностное лицо, которое подчиняется авторитету (организационному соответствию), делает это в качестве «члена» корпоративной группы, и то, что он действительно подчиняется, - это только один и тот же «закон». Права, которыми обладает «чиновник», ему не подходят, а скорее предназначены для обеспечения независимого и объективного характера управления офисом, чтобы все было ориентировано на соответствующие стандарты. Правовые полномочия могут осуществляться различными способами.

Дополнительной особенностью является тот факт, что члены корпоративного органа, поскольку они подчиняются человеку, наделенному властью, обязаны этим послушанием не «ему» как личности, а безличному порядку. Следовательно, организационное соответствие достигается независимо от людей, и они скорее являются функцией формализованных правил, норм и инструкций.

Совокупность правил и положений, регулирующих поведение офиса, может быть как техническими правилами (в основном основанными на «профессиональной» эффективности), так и нормами (установленными «вне» профессионализма и скорее связанными с «организацией в целом»). «). Для Вебера обучение абсолютно необходимо. При таких обстоятельствах очевидно, что только человек с технической подготовкой может быть членом организации, и поэтому только эти люди являются кандидатами на «официальные» должности. Офицер работает совершенно независимо от владения средствами производства и управления, а также не владеет должностями. Также,должностное лицо подлежит дисциплине и контролю, которые являются систематическими и строгими в поведении его должности.

Компания организована таким образом, что право собственности отделено как от средств производства, так и от администрации. Весь персонал компании, от высших должностных лиц до низших уровней, не участвует в средствах производства или управления. Оба скорее предоставлены им, и "чиновники" обязаны отчитываться за их использование. Организационные члены, как правило, получают вознаграждение по фиксированной зарплате (в деньгах) с правом на пенсию. Офицер может покинуть свой пост в любое время, и это же усмотрение не всегда находится в руках власти. Как правило, заработная плата связана с иерархией, хотя иногда учитывается и социальный статус.Сам офис является основным - а иногда и уникальным - занятием действующего президента, который мыслит с точки зрения карьеры в организации. Существует система продвижения по службе, которая находится в руках начальства и зависит главным образом от стажа или результатов (или обоих).

Формализация - это функция, которая всегда присутствует в этой организационной типологии. И в степени формализации обнаруживается, что административные действия, правила и нормы и даже принятые решения формулируются - и также фиксируются - в письменной форме. Это верно даже в тех ситуациях, когда устное (устное) обсуждение является действующим или даже обязательным правилом.

Организационно-правовая организация в ее самой чистой форме характеризуется использованием бюрократического административного персонала. Только «верховный вождь» устанавливается на основе «присвоения» (путем избрания или назначения по наследству). Но даже его собственный авторитет связан с одной сферой - сферой компетенции. В свою очередь, все те, кто подчиняется верховному вождю, назначаются - и, в свою очередь, действуют - в соответствии со следующими руководящими принципами: * Различные члены организации свободны в отношении «своей личности» и подчиняются полномочиям только в отношении ваши официальные безличные обязательства. В результате «принципа делегирования» участники организации работают на ежедневной основе в виде ряда четко определенных иерархий, причем каждый офис обладает областью компетенции в правовом смысле;* Эти должности заняты должностными лицами на основе договорных отношений, основанных на свободе, таким образом, существует принцип свободного выбора; * Кандидаты в различные иерархии и офисы отбираются на основании их технической квалификации. В наиболее рациональном смысле это является следствием методов оценки (тестов) и также может быть гарантировано дипломами, подтверждающими техническую компетентность. Люди отбираются не по системе «выбора», а скорее обозначаются.Это результат оценки методов (тестов), а также может быть гарантирован дипломами, подтверждающими техническую компетентность. Люди отбираются не по системе «выбора», а скорее обозначаются.Это результат оценки методов (тестов), а также может быть гарантирован дипломами, подтверждающими техническую компетентность. Люди отбираются не по системе «выбора», а скорее обозначаются.

Для тех, кто интересуется «процессами», Вебер выбрал греческий термин «харизма» как способ осуществления власти, основанной на личных качествах лидера. Харизматический лидер не обычный человек, все еще обладающий исключительными способностями и качествами. Он принимает положение пророка, который достигает массы через учеников.

Однако организация не может основываться исключительно на вдохновении своего лидера, поскольку в какой-то момент должна возникнуть необходимость «преемственности руководства», а также компания не может жить с внутренней нестабильностью, подверженной неустойчивости лидера., Весьма вероятно, что организация харизматического типа перед лицом этих событий изменит свое организационное устройство, поскольку маловероятно, что харизматический лидер заменит другого, который также харизматичен (история вряд ли фиксирует ситуацию такого типа). Как следствие, организация движется к одному из этих двух вариантов: в случае, если правопреемство принимает форму наследственного, организационное устройство будет традиционным, и если вместо этого компания выберет принятие правил, правил и процедур, основанных на в «формально-технической» рациональности в этом случае возникает то, что Вебер называет бюрократической организацией.В случае принятия традиционной формы организации Вебер различает «родовой» тип (подчиненные зависят от лидера за вознаграждение) от «феодального» типа (где «подчиненные» обладают большей автономией с точки зрения доходов, но продолжают отчитываться перед лидер на основе лояльности).

Интересно выделить феномен, который широко присутствует в странах Латинской Америки. Как следствие правительств с сильной демагогической ориентацией, основанной на «харизме», конкурентный и деловой мир иногда не находит места для развития, даже когда речь идет о действительно инновационных предпринимателях. Харизматическое руководство, на которое ссылается Макс Вебер, относится к феодальному типу, в котором «подчиненные» обладают большей автономией с точки зрения доходов, но продолжают отчитываться перед лидером на основе лояльности в результате альянсов между политическими властями, известными бизнесменами. Под истинным фасадом государственных подрядчиков в сочетании с юнионизмом - бизнесом они представляли собой практически идеальный механизм подчинения местного роста за счет инновационных сил из-за рубежа.Широко разрекламированная глобализация показывает различные примеры этого.

Для Вебера эффективные компании - это те, которые уходят от традиционного и харизматического лидерства. Компании не могут продолжать делать то, что они делали, если они хотят быть успешными и выживать со временем, и организация, основанная на традиционной системе власти и харизматике, не может быть готова к эффективным изменениям. Вебер выделяет две переменные, которые сопровождают бюрократию, как наиболее эффективную систему: рациональность, с помощью которой раскрываются средства для достижения определенных целей; и юридическая (формальная), поскольку система и модель власти основаны на ряде норм, правил и процедур, которые параметризуют поведение разных людей в их ролях.Вебер - неутомимый борец с неуверенностью и стремится добавить рациональности организациям, для которых он постулирует модель механистического типа. Это очень ясно дает понять, что участники в их соответствующих ролях должны быть выбраны на основе их технических навыков для развития своей работы.

Эксперты должны быть теми, кто также будет осуществлять координацию и контроль, и есть надежда, что они могут предвидеть последствия различных «механистических» действий внутри организации. Это делает бизнес-операции более предсказуемыми и позволяет выработать более точные отношения между средствами и целями. Это, в свою очередь, приводит к лучшим результатам и максимизации прибыли в долгосрочной перспективе, что устанавливает связь между организационной экономической выгодой и религией. Нужна моральная основа, в данном случае протестантская, с помощью которой люди могут трудолюбивы в своей земной жизни и достичь вечного спасения. Вебер постулирует, что рост индустриализации сделает организацию бюрократического типа все более доминирующей, так как две другие формы,как традиционные, так и феодальные, не смогут выжить, даже выйдя далеко за пределы делового мира и охватывая такие секторы, как образование, правительство, политика, профсоюзное движение и т. д.

Его последствия для предпринимателей в Латинской Америке поистине замечательны, и прискорбно, что как профессиональный, так и академический мир не приняли их во внимание, и они были ограничены «популярной» концепцией концепции бюрократии, которая полностью независима и далека от концепции Макс Вебер.

Вудворд, Джоан

Джоан Вудворд («Промышленная организация: теория и практика»; Оксфорд - 1965 / «Промышленная организация: поведение и контроль»; Оксфорд - 1970) внес очень значительный вклад, особенно в промышленном и производственном секторах, указав, что технология производства является соответствующая независимая переменная, которая делает невозможным понимание основных принципов организационной структуры, применимых ко всем организациям.

Вудворд хотел узнать, связаны ли организационные принципы состояния науки организационной теории с успехом в бизнесе в результате их реализации. Для этого он проводил исследования в течение примерно пяти лет в середине 1950-х годов, которые возглавлял отдел исследований в области человеческих отношений в юго-восточном техническом колледже Эссекса.

Первоначальное намерение исследовательской работы было направлено на изучение разделения обязанностей между линейным надзором и техническими специалистами, которые используют технологии в производственных процессах, а также на знакомство с определяющими факторами отношений между ними. Вскоре после того, как исследование началось, они поняли, что эти линейные отношения с персоналом не могут быть выполнены изолированно, поэтому они расширили область исследований, включив всю структуру управления и контроля. Исследовательский документ под руководством Вудворда включал 91 процент производственных фирм с более чем 100 сотрудниками в Южном Эссексе и показал значительные различия в их организационных структурах, которые, в свою очередь, не были связаны с размером компании. бизнес,тип отрасли или эффективности бизнеса.

Тем не менее, когда компании были сгруппированы с учетом их сходных целей и методов производства и классифицированы с точки зрения технической сложности их производственных систем, каждая производственная система, казалось, была связана с типом организационной структуры. Технические методы оказались наиболее важным фактором, определяющим организационную структуру и определяющим тон человеческих отношений внутри компании. Поэтому общее предположение о том, что существуют действующие принципы управления всеми видами производительного предпринимательства, не нашло достаточной поддержки.

Исследование было очень подробным, которое охватывало, среди прочего:

Организационная история и цели описания методов производства и процессов различаются формами и процедурами, которые демонстрируют операции компании, такие как: организационная структура; анализ затрат с тремя основными подразделениями: заработная плата, материалы и общие расходы; анализ структуры труда, в том числе: доля прямого труда по сравнению с общей численностью персонала, доля обслуживающего персонала по отношению к производственному персоналу, доля административных работников по отношению к подневольным рабочим, доля руководителей и руководителей по отношению к общая численность персонала; как работать в сфере продаж, разработки и личных исследований, инспекции, обслуживания и закупок; процедуры, используемые при планировании и контроле производства;текущие процедуры в отношении затрат и бюджетного контроля; квалификация и обучение менеджеров, руководителей и персонала, а также формы найма и политика обучения Информация, связанная с тем, как измерить организационную эффективность.

Работа включала в себя 100 компаний, в которых было занято более 100 человек (из 110 компаний 91% были включены).

Среди результатов было обнаружено, что только в половине компаний применялись принципы и концепции организационной теории. Из 20 компаний с рейтингом выше среднего только 9 из них имели четко определенный организационный образец в рамках ортодоксальной модели. Вудворд был очарован огромными усилиями, направленными на развитие науки управления, применимой ко всем типам производительных предприятий. И возникли некоторые вопросы, в том числе:

1. Отличаются ли навыки надзора и тип организации управления, требуемые в компании в процессе радикальных технических изменений, от компаний, находящихся в стабильной ситуации?

2. Требуется ли иной тип организационной структуры, когда техническая сложность влияет на методы производства?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, компании были сгруппированы по их техническим методам, и оттуда возникли десять различных категорий. Компании в одной отрасли не обязательно были в одной группе. Десять продуктивных групп были классифицированы на основе «технической сложности». Степень технической сложности связана со степенью управляемости производственного процесса и его предсказуемостью. И при этом было установлено, что компании, которые имели схожие технические методы, были связаны с аналогичными организационными структурами.

Таким образом, делается вывод, что у 20 компаний, которые добились превосходных результатов, было очень мало общего. Однако, когда компании были сгруппированы с учетом их производственной системы, те из них, которые были наиболее успешными, имели как минимум один общий аспект.

Дополнительный вывод свидетельствует о том, что нормы и правила повышают эффективность работы компании, этот факт необходимо учитывать и применять только в случае организаций, аналогичных тем, которые учитываются при данной работе: заказы на заказ или серийное производство. Предполагается, что соблюдение правил и норм не всегда сопровождает организационную эффективность для компании другого типа.