Одной из тем, наиболее изученных за последние четыре десятилетия в литературе по экономике и управлению бизнесом, была организационная структура, в ее самом широком смысле, также называемая организационной структурой, структурой управления и Организационная структура дирекции.
организационно-структурыЗа то, что он является основным компонентом системы управления организацией и ее взаимосвязи с различными факторами, начиная со стратегии, из классических исследований Чендлера (1962), а затем самого автора и его последователей в 1970-х годах. и 80-е годы прошлого века.
В других исследованиях и исследованиях также отмечены времена и подходы для Структур, например, такие как Greiner (1972), Rumelt (1974), Miles and Show (1978), Milgrom и Roberts (1993), Whittington and Mayer (2000), Saloner, Шепард и Подольный (2001).
Структура Организации или структуры должны, прежде всего, иметь социальный и коллективный характер, поэтому она является средством достижения высокого уровня эффективности системы управления организацией. Понимание и понимание этой идеи имеет важное значение для установления вашей собственной организационной философии и общих организационных принципов.
В той же мере, в которой были разработаны новые подходы, теории и принципы, внедрены новые технологии, повышены требования и требования к человеческому капиталу, структура больше не оправдывает иерархическое, функциональное и функциональное разделение объектов. или определяет права и обязанности, взаимосвязи или средства или информационное и техническое обеспечение, но разные структуры совпадают или совпадают в одной.
Таким образом, мы говорим об организационной структуре (структуре и функциях) или также называемой функциональной, потому что она отвечает на то, что делается? Структура производства и / или услуг (организация и уровень интеграции) или также называется технологической и организационной, потому что она отвечает на то, как это делается? И где это сделано? Структура контроля (контроль и координация) или также вызов от менеджеров, как он отвечает, кто это делает? Социальная структура (отношения, сотрудничество, участие, информация, человеческий капитал) или также информационный вызов, но сегодня гораздо более всеобъемлющий; Последнее имеет большое значение для развития новых организационных форм, которые дают привилегию компании не только как экономически-производственной единице, но и как социальной организации, а также являются частью структуры мышления организации.
Технологические изменения, изменяющаяся внешняя среда, принятые стратегии или характеристики человеческого капитала, которые являются одними из основных факторов, которые влияют и определяют структуру организации, что будет проанализировано позже, мотивировали в последние годы два десятилетия, когда компании и организации в целом перестраивают и обновляют свои организационные структуры с большей динамичностью, отбрасывая статический, вспомогательный, возможный и исторический характер, который часто преобладал в анализе и предложении структур. Таким образом, будет возможно более эффективно реагировать на угрозы и / или использовать многочисленные возможности, предлагаемые новой институциональной и отраслевой структурой.
Проблема, которая весит и продолжает весить в исследовании, анализе и предложениях по структуре и которая имеет большое практическое значение, состоит в том, что двойное требование методологической строгости и практической значимости для управления организациями не выполнено даже вчера ни сегодня, насколько это возможно.
Очень важно, чтобы исследования и предложения становились все более реальными, чтобы предоставлять полезные советы и / или идеи всем руководителям и работникам, но это никоим образом не означает отвлекать их, а наоборот, включать знания и приобретенные навыки, позволяющие проводить анализ и делать предложения, которые учитывают эволюцию организации, а также характеристики процессов стратегических и организационных изменений за последние десять лет, а также прогнозирование во временном и пространственном контексте.
В нашей стране, как для компании, так и для бюджетной деятельности, тема, а точнее, вопросы, связанные с организационной структурой, в настоящее время преобладают. Требуются более компактные и функциональные структуры. Это может быть одним из общих принципов, действующих для любой организационной структуры любого уровня и вида деятельности.
В соответствии с кубинской нормой NC-3000: 2007 структура Организации представляет собой «Распределение обязанностей, полномочий и взаимоотношений между сотрудниками». В нем также говорится, что «он устанавливает порядок группирования людей, их взаимодействия, связи и выполнения функций, установления ответственности и координации действий для достижения миссии и видения организации».
Если, как указано, он определяет от обязанностей и полномочий до того, как люди группируются, и все это делается на основе выполнения миссии и видения организации, это вопрос учета обоих структурных элементов, технологичный как личный. Вы находитесь в присутствии сложной проблемы, и как таковой необходимо лечить.
Первым, что должно быть принято во внимание, как указывалось ранее, является контекст организации, созданный частично собственной практикой организации и который сама практика может измениться.
Во-вторых, редукционистские подходы следует отложить в сторону и попытаться сосредоточить ситуации на их множественных взаимосвязях, рассматривая целое, но не отвлекаясь от него и не избегая анализа каждого элемента или части.
К теме следует подходить под разными углами и размерами, такими как:
-Стадии или шаги для выполнения -Общие
организационные
принципы -Факторы, которые необходимо учитывать при анализе и проектировании структуры
-Факторы проектирования
рабочих мест -Типы структуры -Анализ
функций
В разделе Факторов, которые необходимо учитывать при анализе и проектировании, к дизайну рабочего места будет подходить как часть этого и синтетически, что обычно рассматривается отдельно. При этом это не вычитается, а наоборот, привилегированное отношение и необходимость проектировать и перепроектировать рабочее место как часть структур, особенно когда речь идет о структурах с новыми концепциями.
II Этапы и этапы проектирования
Обычно проектирование новой структуры или анализ существующей начинается без предварительной организации. Это, не достигая требуемых изменений, приводит к дезорганизации и дублированию задач. Это начинается с функций, или шаблона работы, или, в худшем случае, самой организационной диаграммы, которая синтезирует отношения, обязанности и полномочия, начиная с линий, соединяющих определенные квадраты, даже не имея ясности или точно сформулируйте общие организационные принципы, которые будут определять пересмотр или разработку новой структуры.
Иногда анализ структуры делается с одной стороны, а анализ функций - с другой, без какого-либо противостояния друг другу.
Этапы изучения и проектирования структуры следующие:
• Определение цели и объекта анализа и предложения.
• Обоснование критериев оценки структуры.
• Описание текущей структуры.
• Анализ состава определяющих факторов.
• Оценка предложений и альтернатив.
Элементы фаз, которые представлены в таблице ниже, должны выполняться в целом и одновременно, даже если есть последовательность во времени.
Общими организационными принципами являются принципы, основанные на философии, концепциях, определениях, принятых организационных нормах, которые руководят и влияют и определяют каждый из элементов, подлежащих анализу, изучению и / или предложению; это фундаментальный этап.
III Общие организационные принципы
Проектирование структур традиционно основывалось на двух принципах, которыми руководствовались организации и организация труда в течение почти столетия, начиная с установления бюрократических принципов организаций и основ современного бизнеса в конце XIX век.
Первый из принципов связан с фрагментацией задач и функций, что отражается в планировании рабочих мест и их содержании, а также в большей специализации функций и профессий, которая разделяет и разделяет Функции управления выполнением задач, которые в прошлом требовали едва подготовленного персонала.
Второй из принципов - упрощение деятельности - приводит к созданию меньших и меньших единиц работы на индивидуальном уровне и на основе задач, которые затрудняют «вертикальную интеграцию», основу классических структур. централизованный, бюрократический и механистический. Это привело к росту структур по вертикали, от операционных уровней до высшего исполнительного уровня, что все больше перемещало решения из источника фактов, которые требовали оперативных решений как технически и технологически продвинутых.
Таким образом, верхние уровни управления должны концентрироваться и все больше концентрироваться на оперативных задачах, главным образом на их контроле, вместо того, чтобы концентрироваться на действиях общей политики системы или глобальных задач и до дальнейшего развития. стратегии. И это был бы третий принцип, который необходимо преодолеть: ограничение контроля и надзора, символический элемент методов и стилей управления, и что важно в новых условиях и принципах расширяться в социальном плане, что делает участие Для работников это реальный, конкретный и эффективный факт управления.
В настоящее время это основано на базовом факте, что цели должны быть разработаны в организации, в компании, на основе общих политик, правил и руководств. Это создает необходимость в создании более адекватных структур для выполнения предложенных целей вместо того, чтобы руководствоваться или руководствоваться стандартными структурами. Механистическая модель организации, которая доминировала в течение многих десятилетий, не отвечает новым потребностям, и ее необходимо заменить постепенно, но необратимо. Для этого важно учитывать, среди прочего:
• Избегайте чрезмерной специализации и фрагментации рабочих мест, что приводит к упрощению.
Организационные рабочие подразделения должны состоять из тех, которые выполняют не только больше функций в соответствующих случаях, но и объединяют эти функции и охватывают аналогичные и / или взаимодополняющие процессы, для которых необходимо (пере) проектировать задания с богатым содержанием работы и / или или расширены, думая не об отдельных, ни об индивидуальных компетенциях, но о групповой, коллективной работе. Фрагментация функций и задач приводит к установлению и рассмотрению составных элементов задач в качестве основных частей, а этот принцип упрощения, в свою очередь, приводит к дублированию задач.
Группировка и необходимая интеграция, которая больше, чем группировка, начинается с определения сравнительных элементов задач и функций, основанных на:
• Сходство задач и функций
• Сходство процессов и взаимодополняющих процессов
• Расположение в структуре
• Шкала времени
Эти элементы могут привести к реальному изменению дизайна рабочих мест с последствиями для Структуры или, скорее, для каждой из вышеупомянутых структур (организационные, производственные и / или услуги, контрольные, социальные). Для этого важно рассмотреть следующие вопросы:
Как связаны рабочий процесс и структура?
Каковы потребности связи между организационными подразделениями и менеджерами?
Каковы информационные потребности между функциональными областями и основными организационными единицами?
• Избегайте пирамидальной иерархии власти.
Полномочия должны быть созданы на основе расширения социальной базы управления, что должно привести к реальному, широкому и эффективному участию работников не только в процессе принятия решений, но и в самих решениях, и приблизить решения к операционному полю. Плоские структуры устраняют традиционные иерархии пирамид, но они основаны на новых принципах взаимоотношений и должны избегать горизонтального суммирования функций, выполняемых вертикальными уровнями.
Если раньше размер иерархии, границы управления и группировка действий были привилегированными для упрощения, то теперь организация и управление процессами привилегированы на основе достижений в области вычислительной техники и телекоммуникаций; концепция преобладает, интеграция.
В рамках организации структуры управления важно иметь в виду, что принцип активного участия и управления на основе широкого участия устанавливается в нашем обществе на основе отношений социального равенства, направленного на лидеров, а не отношений иерархии классовых обществ.
• Избегайте чрезмерного контроля, не обладающего необходимой динамикой.
Сглаживание и децентрализация структур является требованием для динамичных, эффективных и действенных структур, и должны быть завершены или обеспечены путем установления гибкого и своевременного контроля. Но это достигается, если она задумана как функция управления, которая должна быть включена, интегрирована в содержание рабочих мест в той степени, в которой возрастает их ответственность.
• Избегайте вертикальной цепи чрезмерного общения.
По мере снижения уровней управления не только адекватные средства управления, но и вертикальная, горизонтальная и поперечная связь становятся более важными, основываясь на информации, необходимой для выполнения процесса управления. Это не ограничивается статистической информацией и моделированием.
Применение этих четырех принципов, среди прочего, которые организация может рассматривать в качестве части своей организационной философии, гарантирует, что в случае компаний важные подразделения не будут по-прежнему размещаться наверху, обязательно идентифицируя себя с функциональными областями выше оперативные, и, следовательно, что органы управления расположены в рабочих зонах, а не за их пределами, так как органы управления должны начинаться с самоконтроля. Это позволяет избежать проектирования рабочих станций с простыми и основными задачами или самими упрощенными функциями.
Кроме того, необходимо помнить, что:
• Организационная структура - это сложная система структур, которые взаимосвязаны друг с другом и создаются на основе общих принципов и общих общих целей системы и характеристик организации. Каждый из них происходит от предыдущего, и все они составляют структуру управления. Необходимо понимать, что «структура» на самом деле представляет собой интеграцию структур: организационных, производственных и / или сервисных, контрольных и социальных.
Эти структуры не могут быть разделены; что из организационной структуры и как это делается, и где это сделано из производственной структуры, и это делает контроль и социальная структура. Что определяет способ организации функций управления системой; общие функции и конкретные функции, но это связано со структурным устройством. Эта структура частично устанавливает, как это делается и где это делается, поэтому она, в свою очередь, предполагает определенную структуру производства и / или услуг или так называемую технологическую структуру.
Что касается функциональной структуры или организационной структуры, имеет большое значение, хотя ее не следует переоценивать в ущерб другим, поскольку она основана на элементе, который в традиционных организациях игнорировался или абстрагировался от него. Этим элементом является коллектив, роль которого должна быть усилена в структурах систем управления на основе участия. Это элемент, который устанавливает уникальность системы управления на всех уровнях; соглашение между властью и ответственностью, а также сопряжение социальных, коллективных и индивидуальных интересов.
• Разработка организационной структуры должна быть, прежде всего, процессом участия всех работников, в котором решения принимаются и материализуются в результате коллективного анализа наиболее важных элементов, начиная с разработки Общих принципов, которые Они будут управлять дизайном Структуры. Это позволяет и, в свою очередь, углубляет общее видение, необходимый элемент социального измерения организации, а также для создания и развития социальной структуры.
• Проект рабочей станции является неотъемлемой частью группы факторов при проектировании структуры, но структура не является суммированием или агрегированием рабочих мест, Дело не в том, чтобы начать с проектирования позиций, чтобы прийти к структуре, но, следовательно, применить те же принципы к проектированию рабочих мест и структуры, поскольку структура не может быть выше элементов, которые входят в анализ позиций; они влияют друг на друга.
• Старайтесь не начинать с организационной схемы текущей структуры, хотя цель и задача состоит в том, чтобы внести коррективы, поскольку процесс анализа механически привел бы к одной и той же структуре на ранней стадии, без глубокой оценки взаимосвязей и последствий для всех элементов структуры. Структура.
Это не означает, что текущая структура не принимается во внимание при анализе общих организационных принципов, которые ее поддерживают.
• Чтобы начать разработку или перестройку Структуры, важно, чтобы Организация, организация или компания имели Стратегию и Цели, четкие и измеримые, а также характеристику элементов, которые анализируются ниже.
• Компании являются социальными системами, и как таковые состоят из элементов, которые активны на личном и социальном уровне, между которыми должна быть согласованность. Необходимо учитывать индивидуальные и социальные переменные, такие как: способности, способности и знания, отношения, личность и опыт, а также процессы и социальные структуры, отношения. Если целью Структуры является установление определенной модели поведения, которая повторяется на регулярной основе в той же степени, в которой эти индивидуальные и социальные переменные были приняты во внимание, более эффективная работа будет достигнута на организационном уровне.
IV Факторы, которые необходимо учитывать при анализе и проектировании
Ниже приведены факторы и элементы, которые приводят к принятию решений по проектированию Структуры, которые должны быть доступны на втором этапе и на первом этапе разработки Общих организационных принципов.
Они будут обрабатываться в четыре блока в соответствии с цветами, начиная с
Разработка организации, с учетом факторов для принятия решений о структуре, вместе с компонентами измерения, чтобы
закончите с Проектом Рабочей станции, чтобы развить это более широко.
4.1 Факторы проектирования организации
• Стратегия
• Технология
• Окружающая среда
• Характеристики менеджеров
• Характеристики человеческого капитала
4.1.1 Стратегия
Организация, будь то компания или любая другая организация, или группа специалистов, техников, рабочих, сможет сформировать четкое представление о наиболее удобной организационной структуре, только если ранее была разработана стратегия, специфичная для организации бизнеса, и определены ли внутренние и внешние проблемы, сильные стороны и возможности, а также краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
В противном случае организация не знала бы о своем текущем состоянии, и, конечно, также не было бы понятно, что такое желаемое состояние и возможно ли оно достижимо, потому что, во-первых, у нее нет четкого представления о том, как далеко распространяются идеи и бюджеты. принят.
Правильное определение стратегических целей зависит от четкости анализа в отношении других факторов, а также от определения приоритетов целей и установления маршрутов и процедур, которые позволяют их достичь. Для эффективного управления Организацией необходимо определить стратегию и четкое видение ее всеми работниками, что в какой-то мере всегда учитывалось. Сегодня это не фактор, а главный компонент.
Сегодня масштабы и качество разработки стратегии различны, поскольку она соответствует не только производству или основной деятельности компании, но и всем видам деятельности, сферам и процессам в ней. Важной частью стратегии являются именно глобальные цели, связанные с другими факторами: технология, окружающая среда, менеджеры и человеческие ресурсы. Другое отличие состоит в том, что вчерашнее исключение стало законом, поскольку в стратегии отмечены необходимые корректировки и изменения. Это, конечно, также относится к структуре. Поэтому сказано, что он должен быть изменяемым, когда это необходимо.
Как было отмечено с самого начала, связь структуры со стратегией является долгосрочной, и большинство подходов и дискуссий вращаются вокруг этой взаимосвязи и того, является ли изменение стратегии для структуры решающим, согласно исследованию. и модель Чендлера, или последующее развитие конвергенции обоих, но без уделения достаточного внимания конкретной среде и контексту организации
4.1.2 Технология
Это относится как к технологии в целом, так называемой «мягкой», так и «не мягкой», то есть к процедурам, методам и методам, которыми обладает компания, или к знаниям и возможностям, приобретенным ее человеческим капиталом, что позволяет инновации в управлении и руководстве организации. Следовательно, оно варьируется от способности к обучению человеческого капитала, возможности применения новых методов управления, новых организационных форм, то есть планов работы и организационных структур, до физических технологий и возможности с существующими, чтобы создать организационные рабочие подразделения, основанные на большем сотрудничестве, группировании позиций и более широком или более богатом содержании работы.Если существующая технология была задумана во времена, когда преобладали модели массового производства, большие серии, переход на малые серии или заказы на работу, она может иметь не только технологические, технические и экономические, но и структурные последствия.
Это правда, что чем больше фрагментация процесса или специализация труда, тем больше сложность, но сегодняшний человек уже не тот, каким он был 50 лет назад; следовательно, не обязательно должна быть большая централизация, и, следовательно, сложность со стороны элемента управления будет меньше. Технологии должны служить для установления более строгого контроля со стороны процессов или систем, большей индивидуальной и коллективной ответственности, гибкой коммуникации и адекватных условий труда, а также для облегчения работы, что является способом повышения ее эффективности. и эффективный.
4.1.3 Окружающая среда
Этот фактор чрезвычайно важен, особенно потому, что компания признана и рассматривается как открытая система, в постоянном и постоянном
взаимодействие с внешней средой; Они связаны и влияют друг на друга, но имеют решающие последствия для организации. В этом смысле компания обязана стремиться к лучшему восприятию, адаптируемости и реагированию на изменения, которые позволяют ей выжить, а также способности анализировать будущие сценарии и готовиться к долгосрочным требованиям. Организация, компания должны анализировать, оценивать и оценивать источники человеческих ресурсов, технологий, сообщества и территории в случае наличия географических устремлений, поставщиков, рынка, потребителей и других.
Вы должны учитывать не только внешнюю среду, но также внутреннюю среду и то, как они взаимодействуют.
В секторе услуг эта переменная оказывает наибольшее влияние из-за различий в спросе на услуги и различий в расположении клиентов, включая распределение на рынке, что имеет прямые последствия для изменений в структурах. В случаях относительно однородных услуг и мало дифференцированных действий вплоть до совершенно революционных проектов, абсолютно плоских, гибких, интегрируемых, автономных, когда клиент играет очень активную роль, среда определяла при определении проектов преодоление традиционных подходов.
4.1.4 Характеристика менеджеров и человеческого капитала
Это очевидно, хотя на практике не всегда получается, что если человек является единственным активным и определяющим компонентом процессов, достижения максимальной производительности труда, использования ресурсов, результатов и развития компании. это также для проектирования организационной структуры и ее наилучшего функционирования. Конечно, это подразумевает нарушение принципа и концепции, согласно которой организационная структура должна создаваться вокруг функций, а не отдельных лиц. Это вопрос рассмотрения в структуре и в качестве части стратегии в качестве фундаментальных и чрезвычайно важных элементов имеющихся менеджеров и доступного человеческого капитала, конечно, без потерь, поскольку в качестве части проекта это предусматривается Обучение, которое представляет собой нечто большее, чем учебный процесс,обучения и совершенствования.
В связи с этим фактором важно уточнить роль обучения. Сегодня и спустя более четырех десятилетий модель потребностей Мак-Ги и Тейера (1961) продолжает основываться на классификации трех уровней анализа: организации, должности и личности; позже он переосмысливается Гольдштейном (1986, 1993), который отдает предпочтение организационному анализу, анализу потребностей позиции и анализу личности (знаний, способностей, способностей).
Работа как с кадрами и менеджерами, так и со всеми работниками, в соответствии с подходом и философией социального и коллективного характера структуры, является частью Интегрированной системы управления человеческим капиталом; система, которая содержит процедуры и методы, которые помогают улавливать, отбирать и улучшать качество самого человеческого капитала.
На практике органические и системные модели были проверены много раз на практике, что требует как способных, преобразующих кадров и менеджеров, способных мотивировать работников, так и действительно мотивированных и заинтересованных работников. Это важные аспекты для обсуждения и анализа с первых рабочих сессий, чтобы определить, где находится организация.
Если будет подтверждено, что нет открытого сообщения, что существуют организационные проблемы с климатом, что нет единого видения, возникает проблема, которая не может создать атмосферу доверия, необходимую для разработки или перепроектирования новой организационной структуры, которая выйти за рамки организационной структуры.
Некоторые из необходимых вопросов могут быть:
• Есть ли у Организации установленные или нет способы и средства удовлетворения потребностей работников, потребностей быть и иметь на личном и коллективном уровне или для фактического выполнения трудовой деятельности?
• Установлены ли коллективные цели работниками и в какой степени они совпадают с целями, достигнутыми на коллективном уровне и на уровне организации?
• Помогает ли система стимулирования мотивации людей?
• Как далеко работники действительно знают друг друга, и как далеко менеджеры и менеджеры действительно идентифицируют себя с работниками, чтобы говорить об общем видении?
• Знают ли работники друг друга о своих ценностях, стремлениях и потребностях?
• Какая степень связи существует между различными уровнями управления?
Недостаточно того, чтобы руководители и работники всех категорий обладали техническими знаниями, возможностями и навыками, если конкретные знания о персонале, его отношении, ценностях и потребностях опущены или не рассматриваются как часть социально-психологического анализа.
Это требует большой чуткости в повседневной жизни, распространении знаний, передаче опыта, создании атмосферы доверия и уважения. Только таким образом элементы, связанные с человеческим капиталом, могут быть сформулированы в миссии и видении и реализованы на практике, что определит работу любого типа проектируемой структуры.
4.2 Размерные факторы
При анализе сложных взаимосвязей, установленных между четырьмя ключевыми атрибутами или переменными, а именно, отделом труда, департамента управления и управления, которые будут проанализированы позже, факторы сложности, формализации и централизации влияют и определяют в целом и каждому из них. Конечно, эти факторы принимаются во внимание с самого начала, начиная с формулировки Общих организационных принципов, и их присутствие на разных этапах и этапах очевидно, из анализа и составления позиций, через функции и шаблоны. Сборы, до
Повышение квалификации.
Если ранее было принято решение, например, в рамках организационной философии и Общих организационных принципов, например, разработки и создания децентрализованной структуры, следует знать, что это фактически означает более широкое делегирование полномочий, но также и более широкий спектр позиций. труда, большая индивидуальная и коллективная ответственность (необходимое условие для ее выполнения), а также меньшее разделение труда; следовательно, все это подразумевает меньшую вертикальную сложность и меньшую формализацию или степень зависимости. Это также имеет последствия для правил и процедур. Другими словами, анализы обязательно многомерны.
Согласно Роббинсу (1994), эти три компонента составляют организационную структуру, которая представлена в следующей таблице:
Горизонтальная
Степень разделения между организационными единицами. Чем больше разных должностей или профессий, тем сложнее организация на горизонтальной плоскости.
вертикальный
СЛОЖНОСТЬ Отражает глубину иерархии организации. Чем больше уровней между высшим руководством и уровнем или операционными подразделениями, тем сложнее организация.
Космос
Степень разброса местоположения физических объектов и персонала организации.
ФОРМАЛИЗМ Степень стандартизации работы в организации. Чем формальнее, тем меньше степень свободы при принятии решений о том, как и когда это делается.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Степень, в которой процесс принятия решений сосредоточен на одной точке или уровне организации.
сложность
Это прямой результат разделения труда, определяемый количеством типов должностей и количеством различных отделов, а также различными уровнями власти. Количество различных единиц по горизонтали и количество уровней по вертикали определяет сложность конструкции.
• большая специализация работы; повышенная сложность.
• большее делегирование полномочий; большая глубина иерархии, большая сложность.
• более широкое использование организационных единиц по территориям, продуктам и клиентам; повышенная сложность.
• более широкая ограниченная сфера контроля; повышенная сложность.
Эти элементы или решения должны анализироваться не отдельно, а во взаимосвязи с другими компонентами. В противном случае, например, может быть принято решение не делегировать, но это связано с иерархической цепочкой, то есть с решениями о количестве постов и количестве уровней. Ограниченная сфера контроля связана с должностями, их количеством и сложностью выполняемых в них задач. Так что решение напрямую связано с оформлением должности.
формализация
Он устанавливает степень зависимости компании от правил и процедур, определяющих действия. Это может быть результатом высокой специализации или высокого делегирования полномочий, обильного использования функциональных отделов и широкого контроля, а также установленных правил.
• Высокая специализация и нормативные положения разрабатывают подробные письменные процедуры.
• Высокое делегирование полномочий создает потребности для контроля, поэтому оно устанавливает подробные руководящие принципы для принятия решений.
• Функциональные отделы устанавливают письменные документы для контроля.
• Широкий спектр контроля позволяет контролировать многих подчиненных, но требует, чтобы в курсе были письменные отчеты.
централизация
Найдите полномочия по принятию решений в иерархии организации. Он устанавливает, как он делегируется между позициями и что делегируется. Это степень, в которой власть сохраняется на более высоких уровнях, поэтому она относительна. В децентрализованной структуре, по сравнению с верхним уровнем, может быть большая централизация на нижних уровнях, что создает противоречия. Этого не должно быть, и децентрализация должна соответствовать всем уровням и отношениям между ними.
• большая специализация работы; большая централизация для установления процедур.
• меньшему делегированию полномочий; большая централизация, так как существует большая сфера контроля.
• большая отделенность; большая централизация для координации деятельности.
• более широкая сфера контроля; большая централизация, потому что есть больше подчиненных.
4.3 Факторы для принятия решений о структуре
Разделение труда
Количество интерфейсов системы, в данном случае организационной структуры устанавливает относительную специализацию, поэтому необходимо решить, какая степень интеграции существует, будет в организации, или она может быть установлена. Это может быть высокий или низкий уровень, но он должен основываться на технических и экономических преимуществах специализации, которую может установить организация. Если рабочие места разрабатываются на основе уменьшенного числа задач, очевидно, что разделение труда будет большим, поэтому интеграция или группировка будут намного сложнее, а их внешний контроль - более сложным. В структуре это отражается в большем количестве должностей и должностей, в более сложной сети взаимоотношений, в основном вертикальной, поскольку для этого требуется больше вмешательств на более высоких уровнях,вопреки децентрализованным структурам и методам управления на основе участия.
Departmentalization
Если разделение труда и характеристики рабочих мест приводят к определенной функциональной структуре и тому, как распределяются виды деятельности, отделение помогает разделить работу каждого уровня управления на линейные и поддерживать функциональные области, подразделения или органы, которые по согласованию участвуют в совместных действиях. Таким образом, решения, принятые в отношении степени разделения труда и создания определенных типов отделов, неразделимы и представляют собой центральные проблемы при создании любого типа организационной структуры; с инцидентами в каждой из структур.
Подразделение подразумевает создание отделов, направлений, отделов, отделов, подразделений, заводов, мастерских и т. Д. или другие наименования, которые фактически обозначают и определяют, что сама Структура имеет функциональный, территориальный тип, по клиентам, по продуктам, по процессам или по проектам. Он устанавливает, как организационная структура разделена, и как рабочие места объединяются в этих подразделениях и на каждом уровне управления. Он также устанавливает координационные отношения между подразделениями. Основными формами отделов являются:
• Функциональный
Он основан на специализации деятельности, а области, подразделения или подразделения сгруппированы от одной до нескольких функций (например, маркетинг, Финансы, управление персоналом).
• Территориальный
Структурирование устанавливается на основе географического района или различных территорий, где осуществляется действие системы.
• По продуктам и по клиентам
Оба типа схожи в том, что они структурированы на основе либо продуктов, их продажи или интересов и характеристик клиентов.
• По проекту
Временные конкретные структуры создаются, которые могут существовать параллельно с постоянными структурами, и составляют основу или поддержку для осуществления конкретного проекта в рамках организации, который будет иметь определенную автономию.
• по процессам
Рабочие характеристики управляемой системы принимаются во внимание, ориентируясь на основные процессы, будь то производительного или сервисного характера.
• Матрица
Он структурирован путем сочетания функциональной формы и проекта. Это не параллельная структура, а перекрывающаяся, которая работает одновременно с функциональной.
Полномочия (делегирование)
Он должен установить, каким образом будет распределяться нисходящий авторитет, рассматривая его в простейшей форме и по отношению к вертикальным отношениям и традиционным принципам, которые должны быть обогащены и развиты принципами лидерского участия. С точки зрения делегирования полномочий децентрализация - это тенденция к делегированию полномочий в организованной структуре, или делегирование полномочий всегда подразумевает определенную децентрализацию. Поэтому, хотя централизация увеличивает полномочия и делегируется меньше, при децентрализации делегирование полномочий должно быть большим или полным.
Централизация по отношению к окружающей среде предполагает концентрацию по географическому району или территории. Что касается ведомственного подразделения, это подразумевает концентрацию специализированных видов деятельности и интеграцию специализированных видов деятельности. И как аспект управления, это подразумевает ограничение делегирования принятия решений. Это также зависит от вида деятельности и от существующих моделей производства, поэтому количество уровней власти в производстве на единицу меньше, чем в массовом или производственном производстве, потому что это требует ежедневных решений и немедленного применения. Традиционно интерпретировалось, что чем более стандартизирована система, тем больше должно быть иерархических уровней и большей промежуточной специализации. С разработкой системных моделей и правил,и при подходах децентрализации это не обязательно должно иметь место, приводя к развитию автономных и полуавтономных групп и рабочих групп или базовых организационных единиц с относительной автономией.
По этой причине структуры в случае единичного и технологического производства меньше, в то время как массовое производство требует их более обширного, но это, в свою очередь, указывает на отделение производственных линий от специализированных функциональных отделов. В массовом производстве количество рабочих, которых нужно контролировать, больше, рабочие места индивидуальны, а разделение труда больше. Мощной причиной децентрализации в распределении ответственности является необходимость сокращения затрат на организационную единицу на низовом уровне.
управления
Контроль как в централизованных, так и в децентрализованных структурах определяет эффективность. Но эффективность контроля определяется не избытком контроля, а спецификой и строгостью контроля. В децентрализованных структурах строгость исходит из того факта, что контроль должен быть включен в работу и из нее как часть содержания и объема работы. Только если участие каждого работника достигается непосредственно в использовании средств и материалов, в выполнении каждой поставленной цели, в корректировках, могут быть установлены превентивные и эффективные меры контроля. Для этого нужны простые и проверяемые, но строгие спецификации; и что они дополняются элементами управления, более высокими уровнями, в критических точках,критических факторов.
V Факторы проектирования рабочей станции
Эта группа факторов должна рассматриваться и расставляться по приоритетам как часть факторов, которые влияют и определяют решения по проектированию Структуры; но его важность выходит за рамки дизайна, потому что это фактор, который гарантирует функционирование предлагаемой структуры. Ни структура должности не может превосходить общие организационные принципы, предложенные организацией, ни структура организации не может функционировать без разработки или перепроектирования должностей.
Без повторения общих принципов, которые также применимы к планированию рабочих мест, необходимо уточнить и углубить некоторые аспекты, такие как:
1. Он должен разрабатываться во взаимосвязи со стратегией и целями Организации с учетом сильных и слабых сторон.
2. Какой бы ни была должность, она всегда должна быть разработана таким образом, чтобы она учитывала связь между специализацией и удовлетворением.
3. Разработанные позиции должны характеризоваться взаимодействием и интеграцией функций, избегая чрезмерного разделения и фрагментации, поскольку это соответствует достижению более плоских структур.
Важно уделять внимание содержанию работы и специализации с новым и более широким подходом, основанным на обогащении, расширении задач и интеграции функций.
Высокая мотивация, высокое качество исполнения, высокая ответственность за результаты, которые являются следствиями и следствиями высокой удовлетворенности, достигаются путем разработки новых измерений и включения их в те, которые уже известны в должностях, и назначения новых ролей работникам, как прямой как косвенный.
4. Для любой позиции необходимо позаботиться об их основных размерах, таких как:
• Разнообразие навыков (количество и разнообразие требуемых навыков).
• Разнообразие задачи (в какой степени организационная единица завершает рабочую единицу, фазу или стадию процесса или завершенные процессы).
• Важность или роль задачи (влияние, которое имеет в рамках всей должности или задачи или организации)
• Автономность (степень независимости в планировании и выполнении работы, самоконтроль и самоконтроль) и вместе с этим эффективное участие работника в планировании и контроле деятельности организация.
• Обратная связь (количество информации, которую получают люди и которая показывает, насколько эффективны усилия для получения результатов)
Организационные изменения должны основываться на изменении принципов, которые традиционно регулируют содержание работы, с тем чтобы структура должностей должна была обеспечивать более эффективное управление, например: достижение общего качества, более сплоченную рабочую группу., и т.д. Поэтому, в дополнение к вышеупомянутым принципам, при (пере) проектировании рабочих мест будут учитываться следующие аспекты:
а) Повысить роль работника, и в основном оператора, как регулятора рабочей ситуации, как ответственного за выполнение трудовой деятельности.
Жесткие и подробные спецификации, а также узкое обучение затрудняют адаптацию к изменяющимся условиям. Для того, чтобы работник имел широкий репертуар ответов на конкретные ситуации, необходимо предоставить ему, в дополнение к общей подготовке, дополнительную подготовку, требуемую организацией, которая должна быть постепенной и непрерывной, необходимой для развития командной работы. коллективно (при необходимости, чтобы покрыть отсутствие, провести мелкий ремонт, контролировать качество, знать, что делать, когда сталкиваются с изменением характеристик продукта, изменениями в сырье и т. д.)
б) Добиться более высокого уровня ответственности в отдельности, увеличивая их роль и вклад в группу и группу, повышая их ответственность в структуре Организации.
Необходимо добиться большей приверженности работника его функциям, что подразумевает введение в содержание рабочих мест тех характеристик, которые его продвигают, таких как: планирование, самоконтроль, саморегуляция и участие в улучшении процессов (его качество, рациональность, условия и т. д.). Таким образом, потенциал для инноваций, творчества и т. Д. они могут быть использованы более полно.
c) (ре) структурирование рабочих мест (и их содержания) должно быть средством не только повышения эффективности, но и мотивации работников и качественного выполнения работы. Было показано, что у каждого человека есть определенные основные потребности, в том числе потребность в самореализации, что означает желание человека проявить свои способности. Становится очевидным, что стремление к ответственности, творчеству, самоконтролю, интеграции личности в группу, более широкому делегированию полномочий и возможности выполнять более требовательную и стимулирующую работу благоприятно сказывается на повышении мотивации работника к выполняемой ими работе., г) Конкретное содержание трудовой деятельности составляет ядро факторов, влияющих на удовлетворенность работой.
Разнообразная и интересная, независимая и ответственная работа является существенным фактором для достижения удовлетворенности работой вместе с окружающей средой: межличностные отношения, метод и стиль управления, степень подготовки и уровень квалификации рабочей силы. работа, которой она дополняется.
д) сочетать экономико-производственные факторы с социально-социальными.
К цели повышения производительности труда за счет большей рациональности в организации труда, производства и управления, а также повышения эффективности добавляется все более насущная необходимость сочетать ее с профессиональными и личными требованиями отдельных лиц, и условия, созданные Организацией, которые позволяют развивать социальный и коллективный характер работы. Важной частью этого является то, что работник рассматривается как человек, а не как приложение к машине или простая сумма знаний и навыков, которые должны обогащать не только его работу, но и его собственную жизнь.
Следовательно, идеи относительно улучшения содержания работы должны преследовать как экономические, так и производительные, а также индивидуальные социальные и личные цели. К числу экономических относятся увеличение производства, производительности труда, улучшение качества и использования сырья и материалов, более эффективное использование оборудования, сокращение случаев невыхода на работу и колебания, повышение эксплуатационной гибкости и снижение расходы по надзору.
Среди социальных, разнообразие и интерес к работе, участие в принятии решений, помощь и сотрудничество между работниками, удовлетворительные отношения между качеством жизни на работе и внешней социальной жизни, а также перспективы развития и рекламные.
В планировании работы нет необходимости делать акцент только на технических аспектах, а придавать ему многомерный подход, также анализируя и рассматривая человека, его характеристики и фактическую и возможную производительность, учитывая элементы, связанные с анализом работы. Новые организационные формы, которые сопровождают плоские структуры, основаны на богатом содержании работы, интегрированных функциях, ролях, которые позволяют человеку применять инициативы. Таким образом, анализ личности нельзя избежать.
Схема анализа и (пере) проектирования рабочих мест и элементов, которые необходимо принять во внимание, следующие:
Воспринимаемое содержание позиции должно быть частью анализа позиций, который проводится.
5.1 Анализ работы
Анализ позиций представляет собой элемент, имеющий большое значение в (пере) дизайне позиций, поскольку он позволяет собирать номиналы, содержание и требования позиций. Это необходимо для сравнения содержания и требований с существующими в Компании проблемами, такими как потоки (производительные, информационные и интегрированные экономические), качество, материальное потребление и т. Д. и определить возможные изменения в указанном содержании и требованиях.
Эта процедура состоит из:
1. Идентификация работы.
2. Анализ работы.
Идентификация рабочих мест состоит из знания, сколько рабочих мест существует в организации и как они называются. Это будет зависеть от различных задач, которые необходимо выполнить, и от рабочей нагрузки каждого из них в организации.
Как этого добиться?
• Перечислите все задачи, которые необходимо выполнить.
• Распределите все задачи в соответствии с их сродством, их объемом или рабочей нагрузкой логическим способом (рабочая нагрузка задачи может быть выполнена с использованием различных существующих методов).
• Иметь обновленную организационную схему, поэтому путем консультаций с ним будет известно количество рабочих мест.
• Название работы.
Анализ работы состоит из определения путем тщательного изучения элементов или характеристик, присущих каждой работе, а именно:
Требования и обязанности.
• Содержание поста (что он делает? Как он это делает? Для чего он это делает?).
• Условия труда.
Содержание работы должно отражать:
• ЧТО ЭТО ДЕЛАЕТ?: В этом разделе должны быть указаны все ежедневные, периодические и случайные задачи, которые должен выполнять человек, занимающий эту должность. Намек должен быть сделан на ментальный (внимание, концентрация и т. Д.), Физический (манипулирование объектами и т. Д.) И сенсорный (визуальный, слуховой и т. Д.) Аспекты.
• КАК ЭТО ДЕЛАЕТ?: Спецификация методов, оборудования, инструментов и инструментов, которые необходимо использовать для выполнения поставленных задач.
• ДЛЯ ЧЕГО ЭТО?: Основная цель должности и каждая из составляющих ее задач должны быть ясны, чтобы можно было наблюдать за ролью, которую она играет в процессе работы.
Условия труда должны включать в себя трудности и опасность положения, отвечая на вопросы «ГДЕ» и «КОГДА» работа выполняется.
Определяя и идентифицируя риски, выявляются возможности несчастных случаев на производстве, если мы работаем с продуктами, которые могут быть вредными, загрязнять и вредить, загрязнять воздух и другие.
5.1.1 Этапы процесса анализа работы
Подготовительный этап
Первым этапом подготовительной деятельности является установление общих и конкретных целей процесса анализа работы, а также каждого из его этапов. Эта стратегия будет разработана с учетом определения позиций, которые будут объектом анализа, и создания комиссий, которые будут созданы для выполнения указанной работы. Участие самих исполнителей должности является необходимым условием как при проектировании, так и при реструктуризации, поскольку «тот факт, что члены организации самостоятельно разработали свою работу или должность, ставит их в благоприятные условия для выполнения их работать и продолжать систематические исследования о том, как сделать лучше ».
Идентификация работы
Этот этап состоит из сбора и изучения общей информации об организации с целью определения местоположения каждой работы в организационном контексте. В зависимости от функций и рабочей нагрузки будут определены позиции, которые необходимо проанализировать. Для этой цели специалистам следует изучить сущность, ее характеристики, цели, услуги или продукты, которые она предлагает, с тем чтобы подготовить общий обзор ее посредством отчетов самой организации, других организаций и официального характера, которые существуют в отношении к работе, которая делается в этом месте.
На этом этапе необходимо выполнить следующие шаги:
• Укажите количество и тип позиций для анализа.
• Подтвердите, существует ли анализируемая работа или она была недавно создана.
• Определите, где находится пост или где планируется его разместить, даже пространственно. Для этого можно начать с просмотра организационной схемы или схемы процесса производства или обслуживания, поскольку они представляют собой фундаментальные инструменты для понимания функциональных отношений, существующих между заданиями, а также цели их задач. Если диаграмма или организационная структура неполные, необходимо будет дополнить их другими источниками информации: квалификаторами должностей, описаниями существующих должностей, правилами, критериями найма или другими.
• Проверить соответствие или нет соответствия между целями и смыслом работы, рассматриваемой в связи с миссией и стратегией организации.
В крупных организациях, где существует много одинаковых рабочих мест, распределенных по разным сайтам, не будет практичным или необходимым анализировать каждую из них, чтобы понять содержание работы, которую они выполняют. В этом случае рекомендуется сделать выборку из заданий, которые будут проанализированы, и которые будут представлять общую сумму.
Подбор методов и источников информации
На этом этапе будут определены методы или методы, которые будут использоваться для сбора информации, которая будет выбрана, разработана и адаптирована в зависимости от характеристик работы и компании, а также целей анализа. Аналогичным образом будут выбраны те работники, которые станут источниками информации.
Эти методы или методы должны гарантировать информацию о функциях, обязанностях, условиях и рабочих отношениях должности, а также о квалификации и требованиях, необходимых для ее выполнения.
Наиболее часто используемые методы:
• Прямое наблюдение
• Обзор документов
• Анкеты
• Интервью
• Описание самого работника
• Комитет оценщиков
Ни один метод не гарантирует получение всей информации, необходимой для изучения позиции. По этой причине рекомендуется сочетание методов для обеспечения возможности сравнения результатов и повышения надежности получения информации.
Тщательная разработка методов сбора информации должна обязательно подразумевать использование понятного языка работниками, которые служат источником информации.
После определения методов будут выбраны рабочие, которые будут служить источником информации. Этот выбор должен быть сделан с учетом многолетнего опыта работы, знаний и результатов работы работников, а также ответственности и мотивации для выполнения этой задачи. Эти элементы будут способствовать широкому и надежному сбору информации.
Они могут служить источником информации:
• Работник, в настоящее время выполняющий работу
• Работники с опытом работы
• Подчиненные
• Прямые начальники
• Сотрудники того же уровня
• Персонал из других отделов или организаций, которые имеют рабочие отношения с изучаемой работой.
Сбор информации
Цель этого этапа - создать информационную базу, максимально точную для изучаемой работы. Для этого необходимо подготовить руководство или анализ показателей, которые содержат вопросы, связанные с миссией, содержанием и условиями выполнения задания, а также с требованиями, необходимыми для его выполнения. Эти вопросы должны быть тщательно отобраны и адаптированы к текущим характеристикам компании.
Следовательно, чтобы выполнить этот этап, сбор информации будет разделен на два раздела:
А) Описание работы и условия выполнения.
Пример:
СОДЕРЖАНИЕ: РАБОЧАЯ ПОЗИЦИЯ X
Это описание ответит на следующие вопросы о работе:
• Как называется работа?
• Где ты?
• Что сделано в должности, почему и для чего?
• Когда?
• Как и с чем вы работаете в должности?
Аспекты, которые необходимо принять во внимание и которые отвечают на вышеуказанные вопросы, представлены ниже:
Общие данные:
• Название работы
• Категория работы
• Ситуация в организации, области, отделе или отделе (местонахождении)
• Прямая иерархическая зависимость (иерархия): кто подчинен, а кто подчинен
• Зарплата
• Контакты
• Другие
Условия на рабочем месте и окружающей среды
• Рабочая зона: характеристики (размеры помещения и рабочего места, пройденные расстояния и т. Д.)
• Факторы риска для окружающей среды (температура, шум, вибрация, освещение в помещении и на месте, цвет, блики, пыль, грязь, химические вещества, возможность несчастных случаев на работе и т. д.)
• организационные условия (работа в фиксированном или сменном положении, рабочее время, режим паузы, организация рабочей смены и т. д.)
• социальные условия (изолированная или коллективная работа, коллективная структура, возможности и формы сотрудничества и общения, характер отношений между коллегами и с руководителем и т. д.)
• Ненормальные условия (для анализа этого пункта рекомендуется использовать «Методологию определения ненормальных условий труда» в приложении к Инструкции 177 от апреля / 1976 г. и Резолюции 8 от 162/1976, подготовленной для этой цели).).
Характеристика деятельности
• Миссия или цель работы.
• Описание обычных, периодических и возможных задач: их последовательность, характеристика, пропорции и отношения между ними.
• Время, посвященное каждой из задач.
• Ответственность, связанная с продуктом и / или самой деятельностью.
• Оборудование, ресурсы и средства, необходимые для выполнения работы. Удобно помнить связанные понятия, которые являются:
Минимальная неделимая единица работы
Идентифицируемая активность, состоящая из набора элементов.
Набор задач, которые формируют подразделения, модули, модули до уровня процесса.
Составной блок, который выполняет одну или несколько функций
Набор сообщений более или менее похожи
Б) Требования, необходимые для удовлетворительного выполнения работы.
В этом разделе говорится о требованиях или требованиях, предъявляемых к определенной должности у ее обитателя, и устанавливаются качества, по которым один субъект отличается от другого. Вы ответите на следующий вопрос: Какие навыки, знания и умения необходимы для правильной работы на рабочем месте?
Более конкретно, на этот вопрос можно ответить, проанализировав следующие элементы:
• Личные данные: возраст, пол, семейное положение, адрес и т. Д.
• Физические требования, связанные с состоянием здоровья, препятствия, которые делают его недействительным для выполнения должности, рефлексы или другие, которые считаются необходимыми.
• Навыки, понимаемые как способности индивида, которые благодаря практике достигли определенного уровня развития.
• Требования к обучению и знаниям, будь то профессиональная подготовка, специальность, полученные курсы…
• Профессиональные требования: количество и тип требуемого опыта, в котором организации и рабочие места определяют функции, выполняемые.
• Психологические требования, которые можно разделить на три области для лучшего понимания:
Когнитивная область, которая включает в себя такие процессы, как: интеллект, внимание, концентрация, память, мысль, язык, восприятие, понимание и другие, которые должны быть задействованы на рабочем месте.
Аффективно-поведенческая область, в исследовании которой собраны такие характеристики, как уровень мотивации, интересы, уровень тревоги, эмоциональная стабильность, гибкость, ригидность, интроверсия-экстраверсия, уровень стрессоустойчивости, настойчивость, динамизм и т. Д.
Следует отметить, что эти элементы или требования могут быть классифицированы как необходимые и желательные в зависимости от степени, в которой они должны занимать должность.
5.2 Проектирование рабочей станции
Шаги, которые необходимо предпринять при разработке рабочих мест:
• анализ организационного статуса и недостатков
• коммуникационные и информационные проблемы • контент-дизайн
• взаимосвязи между рабочими местами
а) Анализ организационного статуса и недостатков
Первоначальные работы должны выявить организационные и другие недостатки, существующие в компании. Они могут ссылаться, например, на тот факт, что качество не полностью гарантируется в процессе производства или обслуживания или что существуют резервы производительности, обусловленные неправильным производственным процессом, которые могут быть изменены с небольшими изменениями.
Обязательным шагом в анализе организационных недостатков является анализ организации производства, в случае продуктивных компаний, а также потока производства и работы, чтобы найти идеальный поток. Идеальный поток станет реальностью, если вы ранее работали в пользу:
• Гарантийные поставки сырья, материалов и энергии, а также на товары и приобретение оборудования и запчастей.
• Гарантируйте необходимое обучение, чтобы организовать, направить, управлять и поддержать это.
• Гарантия использования рабочего дня и правильная структура времени
Обычно, говоря об идеальном потоке, мы думаем о обновлении всего или большей части оборудования и средств организации, но поток такого типа не всегда должен влечь за собой большие инвестиции, поскольку даже без этого его можно достичь:
• Комбинация действий, которые сокращают производственный цикл.
• Устранение узких мест и точек расширения в потоке.
• Пространственное перемещение рабочих мест.
• Достижение адекватного соответствия между степенью механизации или автоматизации оборудования. и из них с манипулированием материалами
• Общее обслуживание установки
• Модификации в зданиях в поисках, чтобы уменьшить маршрут объекта работы
• Технологические инновации оборудования и машин
• Другие
Эти элементы иногда требуют только микроинвестиций, выполнение которых может привести к достижению идеального потока.
В этом контексте неизбежно, что анализ текущего потока и идеальная концепция выполняются персоналом компании и подтверждаются всей организацией, поэтому руководство несет ответственность за расширение и углубление форм включения работников. руководству, чтобы они могли в полной мере использовать свои приобретенные и требуемые мощности в соответствии с потребностями Организации и расширять свою творческую и инновационную деятельность.
В социальном и организационном порядке тот факт, что члены организации сами участвуют в самостоятельном проектировании своей работы или должности, ставит их в благоприятные условия для более эффективного выполнения их работы и для дальнейшего систематического изучения того, как сделать это лучше, то есть Редизайн потока и сообщений непрерывно.
Перепроектирование рабочего процесса и позиций должно сопровождаться анализом и вероятным перепроектированием структуры и методов управления, которые отвечают требованиям организации процессов и систем. К технологическим и трудовым изменениям должны быть присоединены соответствующие экономические и организационные изменения. Речь идет о переходе от традиционных административных методов к социально-экономическим методам управления на основе необходимого широкого социального контроля, который предотвращает анархистские изменения или исключительные подчинения в Структуре.
Во всех случаях организационный анализ служит прецедентом для установления и анализа проблем, которые должны быть решены с новым дизайном рабочих мест.
б) Разграничение коммуникационных и информационных проблем.
Недостаточная коммуникация и информация могут привести к негативным последствиям для Организации, таким как:
• задержки в результатах
• дублирование результатов
• демотивация
• дезориентация
• отсутствие идентификации сотрудника и компании
• отсутствие интеграция в коллективы
• отсутствие координации
• плохие рабочие отношения
• распространение слухов
• снижение производительности
Сравнительное преимущество достигается не только благодаря уровням, достигнутым в организации, технологиям, обучению работников, но, прежде всего, благодаря способности формулировать посредством коммуникации и информации каждую из подсистем, которые, в целом они формируют то, что Организация понимается как система.
Отношения между подсистемами не являются механическими, но выстраиваются людьми в организации. Это не суммирование и не согласование между функциональными областями, что также происходит при организационном подходе.
Различие системного подхода, в том числе и для Структуры, и особенно начиная с него, дается во взаимосвязях, которые устанавливаются, выводятся и развиваются из транс-функциональности, что подразумевает превышение ограничений каждой функциональной области, поскольку эта система больше, чем функция. Пока эта функциональная взаимосвязь не достигнута, нельзя говорить о системах.
Это зависит от окружающей среды, через господствующую философию и теоретико-концептуальную подготовку рабочих, до реальной необходимости преодолеть положение дел, в том числе технические и организационные основы, социальные отношения, которые Дайте между различными участниками в организации и осуществлением власти, что это влечет за собой, дополнить все это параметрами понимания, мышления и ценностей, которые формируют организационную среду. И при этом общение и информация играют фундаментальную роль.
В общих чертах, один из принципов планирования работы заключается в том, что общение должно происходить свободно и во всех направлениях: вертикальном (восходящем или нисходящем), горизонтальном и поперечном.
Взаимодействие снизу вверх, как правило, для принятия решений, требующих высшей санкции. В этом важнее всего скорость и то, что фильтрация промежуточных элементов управления минимальна.
Нисходящая связь обычно предназначена для координации действий, руководящих принципов, директив и управления процессом. Вся информация (по количеству и типу), которая им требуется для работы, должна передаваться подчиненным.
Горизонтальная связь - это чисто координация между областями и организационными единицами. В организационных моделях с партисипативным подходом, когда команды работают, горизонтальная коммуникация необходима, поскольку она позволяет устранить абсолютное и иерархическое разделение ролей, существующих в традиционных моделях.
Для успешного общения техническая, координационная и мотивационная информация должна сочетаться и использоваться надлежащим образом.
• Техническая информация (что, как и когда нужно делать) Включает цели, ожидания и достижение целей. Он устанавливает процедуры и позволяет посредством обратной связи оценить часть исполнения.
• Координационная информация (кто работает и что они делают по отношению к другим). Устанавливает взаимозависимость сторон, и в такой системе, как компания, потребность в координации тем больше, чем больше она работает как система.
• Мотивирующая информация (кто говорит и что говорит). Для выполнения вышесказанного информация должна быть подготовлена в форме и условиях мотивирующих сообщений.
Межличностное общение необходимо для достижения этой цели.
Применение информационных технологий в системе связи и информации очень способствует улучшению управления бизнесом, но этого недостаточно, поэтому оно не должно заменять прямое общение между менеджерами и подчиненными. Обычно считается, что из-за высокой плотности компьютеров или из-за того, что Организация компьютеризирована и объединена в сеть, проблемы с коммуникацией уже решены, что представляет собой искаженный и упрощенный подход к данному вопросу. Возможно, самый печально известный факт заключается в том, что таким образом доверие не достигается и что могут быть даже более серьезные проблемы, о чем свидетельствуют проведенные исследования; Это важный элемент для выполнения нового типа структур.
Получение чувства руководства, достаточной информации, выслушивание и принадлежность к группе, группе или команде, в которой существует признание и атмосфера доверия, которая обеспечивает откровенное, прозрачное и открытое общение, необходимо для того, чтобы человек чувствовал мотивацию, требование необходим для правильного функционирования любого субъекта.
в) Дизайн контента. Варианты решения
Как было видно, и на практике проверяется снова и снова, последствия чрезмерного упрощения и фрагментации рабочего места приводят к бюрократическим структурам с раздутым персоналом, отсутствием динамизма и гибкости в принятии решений, отсутствие мотивации, отсутствие эффективного контроля на предыдущих должностях, что гарантирует полное качество; Одним словом, мало или нет эффективных структур. То, о чем это - точно достижение инвестиций этой тенденции.
Для правильной организации и разработки содержания работы необходимо:
• Определить цели, которые должны быть достигнуты (чтобы содержание содержало все необходимые элементы и цели были достигнуты в установленные сроки и с использованием имеющихся ресурсов)
• Найти наиболее эффективные отношения между всеми компонентами деятельности
• Содержащие элементы планирования и контроля (измерения и оценки, чтобы иметь возможность направлять и регулировать действия в большей степени, чем раньше)
Изменяя содержание работы в соответствии с заявленными принципами, мы можем выделить два варианта: так называемое расширение задач или горизонтальное изменение и обогащение задач или вертикальное изменение.
г) взаимосвязи между работами
Независимо от организационных изменений, будь то вертикальный или горизонтальный подход, объект и цель изменения не должны быть «задачей» работника в изоляции; то есть анализировать только как отдельную работу, но это должно быть тесно связано с преобразованиями, которые должны быть выполнены в самом широком смысле во всей организации системы труда, особенно если цель состоит в разработке структуры с системным подходом.
Аспекты, наиболее тесно связанные с содержанием работы, на момент их оценки связаны с:
• Способ организации производства и / или услуг: поскольку в той степени, в которой существует соответствие между характеристиками типа производства и используемой технологии, с формой организации рабочей силы, которая будет создана, это позволит разработать из принципов, изложенных выше. Аналогичным образом, способ, которым организовано планирование и контроль производства, техническое обслуживание помещений и оборудования и гарантия качества будут напрямую влиять на достижение поставленных целей.
Необходимо, чтобы как Структура, так и функции управления, а также ее методы и стили способствовали материализации принятых принципов и предлагаемых целей. Это означает, что обогащение и / или расширение содержания работы или создание новых, модульных и очень гибких базовых организационных единиц должны идти рука об руку с четким определением целей и функций для каждой области, процесса и / или система, процесс децентрализации решений, разработка методов управления с широким участием и повышение ответственности и действительно мотивирующая структура мотивации.
• Las oportunidades de formación y promoción del puesto de trabajo: Los objetivos que se plantea cualquiera de las formas que lleva a un cambio en los contenido de trabajo son difíciles de lograr, y mantener, si no van unidos a un continuo y permanente incremento de los conocimientos y habilidades, mediante la instrumentación de una adecuada política de capacitación y superación de los trabajadores, a través de diferentes vías.
• Формы сотрудничества: Несомненно, наиболее благоприятные средства для развития новых идей в содержании работы достигаются с совместным внедрением коллективных форм организации труда, где сотрудничество и взаимопомощь гораздо более вероятны. коллективное участие в принятии решений и установлении общих целей и общей заинтересованности в конечных результатах работы, проводимой в коллективе, и в работе Организации
Нет формул или «моделей» организации универсального действия. Поэтому любой модификации применяемого содержания работы должен предшествовать углубленный анализ характеристик и возможностей как Организации, так и конкретной изучаемой деятельности, а также установление реалистичных целей для постепенного и непрерывен.
VI Типы структуры
По сути, идентифицированы два типа организационных структур, которые в свою очередь определяют тип организаций, которым они отвечают: бюрократические, вертикальные, централизованные, также называемые механистическими, и органические, горизонтальные, децентрализованные. Все остальные, которые можно идентифицировать, являются производными, хотя в последние годы на основе системных подходов были разработаны предложения, которые противоречат как системным, так и сетевым структурам.
Односторонняя связь Широкая связь Связь между уровнями и подразделениями в режиме реального времени
Описание конструкций, а также достоинства и недостатки, распознаваемые каждым типом сооружения, видны при его историческом развитии:
• Линейная или военная
структура • Структура по функциям компании.
• Территориальная или географическая структура.
• Структура клиента.
• Структура по процессам или по командам.
• Структура по продуктам.
• Смешанная
структура • Матричная структура.
а) линейная или военная структура
Это самый простой и самый старый тип структуры управления, в которой главный лидер принимает на себя все функции управления.
Преимущество:
• Простой и понятный
• Поддерживает максимальный блок управления
Недостатки:
• Текущая сложность функций управления означает, что они используются только на более низких уровнях управления
б) структура по функциям
Максимизирует отделение по функциям организации. Он имеет дело с группировкой действий согласно сходству функций, которые обычно выполняются в пределах организационной области.
Функциональное подразделение по-прежнему является наиболее широко используемым критерием для организации деятельности и существует практически во всех видах деятельности и почти во всех организациях и компаниях на определенном уровне их организационной структуры.
Основными функциями любой компании являются: производство, торговля, финансы, человеческий капитал и другие. Функции коммерции, производства и финансов настолько широко признаны и настолько понятны, что они составляют основу не только организационной организации низового бизнеса, но и определяют отделение высшего уровня Структуры организации. организация.
• Логическое отражение функций.
• Поддерживает мощь и престиж основных функциональных областей.
• Следуйте принципу специализации при разработке функций.
• Упростите обучение.
• Обеспечьте строгие средства контроля в высшем руководстве.
Недостатки:
• Он преуменьшает глобальные цели организации.
• преувеличивает специализацию и снижает мнение ключевых сотрудников.
• Уменьшает координацию между функциями.
• Ответственность за прибыль сфокусирована на высшем руководстве.
• Медленная адаптация к изменениям окружающей среды.
• Ограничивает интеграцию функций на операционном уровне
в) Территориальная структура
Он используется в основном в крупных организациях. Территориальное или географическое подразделение часто используется в функциях продаж и производства, но никогда в финансах.
Это довольно распространено в компаниях, которые работают в широких географических областях. В этом случае может быть важно, чтобы действия в определенной области или территории были сгруппированы, и администратор был назначен для их внимания.
Это особенно привлекательно для крупных компаний, чья деятельность физически или географически разбросана по всей территории страны.
Преимущество:
• Он ставит ответственность на более низкий уровень, что подразумевает определенную степень децентрализации.
• Он направлен на рынки и местные проблемы.
• Улучшает координацию в регионе.
• Воспользуйтесь преимуществами экономики местных операций.
• Лучшее личное общение с местными интересами.
• Обеспечивает учебную площадку для руководителей или генеральных менеджеров.
Недостатки:
• Требуется больше людей с навыками общего менеджера.
• Он имеет тенденцию препятствовать экономической деятельности централизованно и может потребовать таких услуг, как персонал или закупки на региональном уровне.
• Увеличивает проблему контроля высшего руководства.
г) Структура по клиентам или по продуктам
Эта форма группировки деятельности отражает особый интерес Организации к клиенту, чтобы удовлетворить его потребности.
В структуре продукта подразделение осуществляется с учетом различных производимых продуктов или предоставляемых услуг. Группировка видов деятельности, основанная на продукте, была разработана как эволюционный процесс в крупных компаниях, которые производят широкий спектр продуктов, приобретая в них большое значение.
Преимущество:
• Стимулирует концентрацию на потребностях клиентов.
• Направьте свое внимание и усилия на производственную линию.
• Позволяет рост и разнообразие производства и услуг.
• Улучшает координацию функциональной деятельности.
• Располагает ответственность за прибыль на уровне подразделения.
• Создает у клиента впечатление, что у него есть комплексный поставщик.
• Развивает навыки в сфере обслуживания клиентов.
• Ответственность за прибыль сосредоточена на высшем руководстве
Недостатки:
• Сложная координация операций между потребностями потребителей.
• Требуются руководители и сотрудники, которые являются экспертами по проблемам клиентов.
• Группы клиентов не всегда четко определены.
д) Структура по процессам
В этом типе структуры отделение выполняется с учетом различных процессов, которые выполняются, и / или имеющегося оборудования.
Преимущество:
• Использование специализированных технологий.
• Использование групп UOB, групповой работы или в единой команде.
• Обширная работа и содержание обучения.
• Высокая мотивация для задачи
Недостатки:
• Комплексная координация работы отделов.
г) смешанная структура
Это тип структуры, наиболее часто используемый в компаниях. Он объединяет некоторые из типов структур, описанных выше (функциональные, по продуктам, по процессам, территориальные и т. Д.).
h) Матричная структура.
Это сочетание функциональной структуры со структурой по продукту или проекту, но это не параллельная структура, а перекрывающаяся. Широко используется в строительных работах, исследованиях. В нем группы делаются в зависимости от потребностей проектов в исполнении, основными факторами которых являются контроль времени и ресурсов.
Преимущество:
• Большая гибкость в группировке персонала.
• Максимальное использование специализации персонала.
• Ориентация на конечные результаты.
• Профессиональная идентификация сохраняется.
• Точно определить ответственность за время продукта, ресурсы и прибыль.
Недостатки:
• Существует конфликт в центральном органе организации.
• Требуется большая координация между областями функциональной поддержки и проектной деятельностью.
• Существует вероятность отсутствия единства командования.
• Требуется эффективный администратор в человеческих отношениях.
• Требуется высокий уровень общения и общения в коллективе, которые занимают время.
Правила, чтобы сделать работу структуры матрицы эффективной
• Определите цели проекта или задачи.
• Уточнить роли, полномочия и обязанности руководителей и членов команды.
• Убедитесь, что авторитет основан на знаниях и информации, а не на звании.
• Баланс сил функциональных и проектных менеджеров.
• Выберите опытного менеджера с отличными лидерскими навыками для проекта.
• Провести развитие организации и совместной работы.
• Установите соответствующие средства контроля затрат, времени и качества, которые оперативно указывают на отклонения от стандартов.
• Справедливо вознаграждать руководителей проектов и членов команды.
Библиография
- Альхама, BR, Алонсо, AF, и Мартинес, NT (2006): социальное измерение компании. Сущность новых организационных форм. Гавана, редакция Ciencias Sociales. Чандлер, AD (1962), Стратегия и структура: главы в истории американского промышленного предприятия, Кембридж, MIT Press. Коллектив авторов (2004): Новые организационные формы, IEIT, Гавана.
Галан, JI и Суарес, I. (1997): Стратегия и организационная структура: пример Испании », Европейский журнал управления бизнесом и экономики, том. 6, нет 2.García-Cestona, MA и Ortiz-Angel, P. (2002): «Важность человеческих ресурсов в организационных изменениях», тетради по экономике и управлению компанией, вып. 12.Птигрю, А.; Woodman, RW и Cameron, KM (2001): «Изучение организационных изменений и развития: вызовы для будущих исследований», Journal of Academy of Management, vol. 44, нет. 4. Рафаэль Альхама Беламарик Куба.
Чтобы продолжить обучение, мы рекомендуем следующий видео-урок учителя Лириоса Алоса Симо, в котором синтезированы важные понятия о структуре организаций и параметрах организационного дизайна. (3 видео, 40 минут)
Скачать оригинальный файл
