Когда люди собираются вместе и имеют общую цель, возникает первая важная потребность, которая должна знать, по крайней мере:
1. что должно быть сделано;
2. кто является наиболее компетентным человеком для выполнения этой работы;
3. кто должен выполнять каждую из необходимых задач.
Это, конечно, не обязательно «единственные» задачи, которые группа должна выполнять с точки зрения «инициирования действий», которые затем должны поддерживаться с течением времени (Эрик Гейнор Баттерфилд:
«Конгресс по организационному развитию»; Аргентина - 1997). Одна из наиболее важных задач состоит в том, чтобы решить, что эта общая группа должна делать в контексте, в котором она работает, и, поскольку указанный контекст меняется, у некоторых людей возникает необходимость - как это ни парадоксально - ничего не делать, или, скорее, потратьте некоторое время на размышления о том, как сделать что-то более эффективное и действенное, чтобы сохранить конкурентные преимущества (Майкл Портер:
« Конкурентное преимущество - 1995 г.).
Удивительно, что мало внимания уделяется трем пунктам, на которые мы ссылались изначально, что подразумевает, что мы обычно предполагаем «внутри себя», что все может быть сделано «с учетом развития событий».
Эта организационная и деловая практика может называться по-разному, и мы связываем ее с мыслью, что «дыни адаптируются по мере движения тележки».
И на самом деле, если мы бросим все дыни на тележку, а затем запустим ее, очевидно, что дыни должны быть размещены; наша точка зрения в том, что они не всегда удобно сочетаются друг с другом, и многие из дынь могут потеряться и пострадать в процессе.
Динамика, которую мы эффективно использовали в качестве экспериментального опыта того, что происходит, когда различные сложности, возникающие, когда группа должна достичь целей, не принимаются во внимание, давая адекватный ответ по крайней мере на три указанных пункта, связана с тем, что происходит когда старшеклассники «выходят на празднование весеннего дня и проводят ночь в походах».
Они обычно уходят утром и прибывают в кемпинг в течение дня, и они начинают представлять серию заданий, которые обычно не планировались должным образом.
Кто-то должен выбрать кемпинг, а точнее конкретный сайт.
Удобно ли полностью поселиться на равнине или лучше иметь склон? Кажется очевидным, что лучше делать это на равнине, но оказывается, что дождь может сделать установку на склоне более удобной, чтобы вода «текла».
И вы также должны решить, кто должен установить палатки, кто готовить, и кто должен отвечать за мытье посуды.
Даже если предположить, что все это было спланировано и разработано эффективно, все мы, кто «разбили лагерь», знают, что различные отклонения от нашего предполагаемого первоначального плана происходят во времени.
Во время приготовления многие «не появляются», так же как после еды мы видим, как много участников уходят, чтобы не мыть посуду. Не говоря уже о необходимости собирать ветки для зажигания огня и ответственности за его правильное тушение, что является одной из наиболее распространенных причин лесных пожаров.
Так что, если среди людей, которые давно знают друг друга и которые находятся в компании учителя или профессора, не удается договориться о разработке нескольких задач, которые требуются в лагере, можно начать понимать, каковы последствия что работа имеет, дизайн ее, назначение рабочих мест и ролей в компании, где вы также должны:
1. соревноваться с другими соперниками (отдыхающие только после того, как прекрасно провели время);
2. получить необходимые финансовые ресурсы;
3. Распределить финансовые ресурсы наилучшим образом, среди прочего.
Таким образом, речь идет о построении организации таким образом, чтобы она имела соответствующий организационный дизайн, люди занимали рабочие места с предопределенными ролями, а задачи выполнялись особым образом, а свобода воли сводилась к минимуму.
В конце концов, каждый из нас также создает определенный дизайн для нашей жизни на работе, и мы предопределяем роли и форму таким образом, чтобы мы признавали «лучшим», что порождает многие из наших автоматических форм поведения. на которые ссылаются психологи.
Если это так для нас, то
Почему это не может иметь место для групп людей и организаций? Мы собираемся поработать над этим аспектом, где нам необходимо выяснить, в какой степени автоматическое поведение в организациях может быть очень полезным в некоторых случаях.
Работа и роль - самые простые единицы анализа, а организация - самая большая единица - в данном случае -.
Давайте начнем с того, что поделились тем, что некоторые известные эксперты сказали о последних, организациях.
Организации на самом деле являются «социальными» организмами и имеют сильное сходство с отдельными организмами по многим своим характеристикам, независимо от различий в размерах, на что указывает социолог и философ Герберт Спенсер («Автобиография» - 1904): «Социальный организм похож на индивидуальный организм в этих основных чертах:
- что оно растет; что при росте становится все сложнее; и что, становясь сложным, его части приобретают возрастающую взаимную зависимость; и что его жизнь огромна по сравнению с жизнями его составных частей.
В обоих случаях происходит усиление интеграции, сопровождающееся увеличением гетерогенности ».
Эти слова помогают нам непосредственно обратиться к определению одной из главных дилемм, которыми живут организации и которые управляют ими на самом верху, и это было четко объяснено президентом корпорации General Motors, который был у власти дольше всех. и большая степень влияния оказала на судьбу компании.
Для Альфреда Слоана («Мои годы с GM»; Sidgwick & Jackson - 1965) одна из главных дилемм, с которыми сталкиваются организации и корпорации в процессе своего роста и развития, связана с выбором между «децентрализованной координацией» или «скоординированной децентрализацией». »
А спустя несколько лет и Пол Лоуренс, и Джей Лорш («Организации и окружающая среда»; Гарвард - 1967) возвращаются к этой теме и, опираясь на вклад эволюционной социальной теории, определяют ключевой аспект любой организации в аналогичных рамках, но с разными слова: дилемма решения (необходимых) процессов дифференциации и интеграции.
И такие организации, как организмы, имеют жизнь.
Некоторые могут рассматривать организации, компании, организации и учреждения как жесткие "пирамиды"… и когда они делают это, они действуют "в рамках указанной жесткости".
К сожалению, в латиноамериканских культурах это мышление может преобладать среди менеджеров, руководителей и менеджеров, а также у многих предпринимателей.
Сильно структурированный и жесткий тип организационного дизайна не предоставляет много возможностей для развития гибкой организации, которая функционирует как живой организм. Герберт Спенсер в этом отношении (в «Принципах социологии» - 1876) дает понять, что общество на самом деле является организмом.
Австрийский биолог и философ Людвиг фон Берталанфи («Общая теория систем» - 1968) предполагает, что одна из фундаментальных проблем, стоящих перед современным обществом, связана с организациями и с необходимостью общей теории организаций, которая связана с сильно с наибольшей организационной сложностью:
«Основная проблема сегодня - это проблема организованной сложности. Такие понятия, как организация, целостность, направленность, телеология и дифференциация, чужды обычной физике. Однако они повсеместно появляются в биологических, поведенческих и социальных науках и фактически необходимы для общения с живыми организмами или социальными группами.
Таким образом, основная проблема, стоящая перед современной наукой, - это общая теория организации.
Общая теория систем, в принципе, способна дать точные определения для таких понятий и, в соответствующих случаях, подвергнуть их количественному анализу ».
Классические теоретики, такие как Фредерик Тейлор («Научный менеджмент»; Harper & Row - 1947) и Генри Файоль («Общий и промышленный менеджмент»; Питман - 1949), среди прочих, посвятили большую часть своей энергии снижению степени уязвимости организаций, предвидя организационная структура, которую они считали наиболее эффективной, которая контрастирует с перспективами других экспертов, таких как Честер Барнард («Функции исполнительной власти»; 1938), Филипп Селзник («TVA и низовые корни»; 1949), Вильфредо Парето («Руководство по политической экономии» - 1906).
Честер Барнард (1938 - уже цитируется) рассматривал то, что Фредерик Тейлор и Генри Файол считали дисфункциональными в компаниях, с другой стороны, поскольку неформальные аспекты внутри организаций были для Барнарда различными механизмами, которые позволяли корректировать расхождения, которые были представлены в рамках формальной системы:
«Функции неформальных исполнительных организаций заключаются в передаче нематериальных фактов, мнений, предложений, подозрений, которые не могут проходить через официальные каналы без постановки вопросов, требующих принятия решений,
без рассеивания достоинства и объективных полномочий и без перегрузки исполнительных должностей; также минимизировать чрезмерные класы политических типов, возникающие из-за слишком большого расхождения интересов и взглядов; способствовать самодисциплине группы; и сделать возможным развитие важных личных влияний в организации ».
Филипп Селзник (1949 - уже цитируется) разработал тематическое исследование в организации TVA, в котором он проанализировал непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в результате их взаимодействия с их контекстом, которые могут даже угрожать их собственному существованию, чтобы который вырабатывает «антитело» под названием «кооптация», которое, в то же время, позволяет организации адаптироваться к меняющимся ситуациям, может, с другой стороны, поставить под сомнение и подвергнуть организацию риску, поскольку «вследствие этого возникает новый тип лидерства одной и той же кооптации »:
«Кооперация - это процесс поглощения новых элементов в руководящей или определяющей политику структуре или организации фанатов как средство предотвращения уловок для ее стабильности или существования.
Значение сотрудничества для организационного анализа заключается не только в том, что происходит смена или расширение руководства, и что это адаптивный ответ, но также в том, что это изменение имеет значение для характера и роли организации или руководящего органа.
Кооптация приводит к некоторому ограничению области выбора, доступной для рассматриваемой организации или руководства.
Характер объединенных элементов обязательно будет определять способы действия, доступные для группы, которая выиграла адаптацию ценой приверженности внешним элементам ».
И последствия того, что происходит в организациях как следствие кооптирования общества в целом, также объясняются Зельцником, и те, кто заинтересован в процессах перемен, эффективности и организационного развития, должны учитывать в Латинской Америке, потому что К сильному составу государственных подрядчиков, которые скрываются под именем предпринимателей:
«Мы будем говорить об организациях и организационной практике как о оружии, когда оно используется властной элитой таким образом, который не ограничен конституционным порядком арены, на которой проходит соревнование.
При таком использовании «оружие» предназначается не для обозначения какого-либо политического инструмента, но оно вырвано из обычного контекста и неприемлемо для сообщества в качестве законного способа действия ».
Аспект силы убеждения иллюстрируется в работах итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето («Руководство по политической экономии» - 1906), подчеркивая, что «
Великая ошибка этого времени заключается в том, что люди могут руководствоваться только рассуждениями, без применения силы и без учета того, что сила является основой всей социальной организации ». И Роберт Михельс (родившийся в Германии и итальянский эксперт по политологии и социологии) также, похоже, подписался
(«Политические партии» - 1911) к классической модели организации, подчеркивая ее прочные связи с ведущей «олигархией»:
«Это организация, которая порождает господство избранных над избирателями, мандатариев над мандаторами, делегатов над делегатами. Кто говорит организации, тот говорит олигархию.
Организация предполагает склонность к олигархии. В каждой организации, будь то политическая партия, профессиональный союз или любое другое подобное объединение, аристократическая тенденция проявляется очень четко.
Механизм организации, придающий солидную структуру, вызывает серьезные изменения в организованной массе, полностью переворачивая соответствующую позицию лидеров и ведомых.
В результате организации каждая партия или профессиональный союз разделяется на меньшинство директоров и большинство направляемых ».
Организации представляют собой сложные механизмы, состоящие из многих людей, и различные теоретики организации подчеркивают когнитивные и учебные процессы, которые становятся еще более сложными в результате участия их различных членов.
Экономист из Соединенных Штатов Северной Америки уделил особое внимание этим переменным, а также временному фактору, который связан с устойчивостью организации и требует, чтобы затем привилегировать организационные изменения:
«Цель организаций - использовать Fac. Многие (практически все) решения требуют участия многих людей для их эффективности. Организации являются средством достижения преимуществ коллективных действий в ситуациях, когда система цен выходит из строя »(« Пределы организации »- 1974) и:
«Есть один эффект для организаций, который не имеет аналогов в отдельных лицах. Организация обычно состоит из меняющихся людей.
Теперь любой человек, как правило, имеет доступ ко многим каналам связи, из которых эта конкретная организация является только одним.
В частности, образование является таким каналом. Таким образом, организация получает выгоду от значительного объема бесплатной информации. Даже если код организации может сделать внутреннюю передачу такой информации дорогостоящей, если ее достаточно, поведение организации изменится.
В частности, новости будут появляться в повестке дня организации. Если мы рассматриваем образование как основной источник новой информации, то оно вводится в организацию самыми молодыми и новыми членами.
Таким образом, у нас есть возможность изменений в организационной повестке дня, вызванных сменой поколений »(« В повестке дня организаций »- 1974).
И кто лучше, чем Герберт Саймон, проводит различие между организацией и ее участниками, помимо того, что мы отмечаем, насколько мы ограничены в принятии решений в поисках максимальной эффективности и результативности в организациях:
«Способность человеческого разума формулировать и решать сложные проблемы очень мала по сравнению с размером проблем, решение которых требуется для объективно рационального поведения в реальном мире» («Рациональность и принятие управленческих решений» - 1957), а также:
«Поскольку организация не является организмом, единственной памятью, которой она обладает в собственном смысле этого слова, является коллективная память ее участников.
Этого недостаточно для целей организации, во-первых, потому что то, что у человека на уме, не обязательно доступно другим членам организации, и, во-вторых, потому что, когда человек покидает организацию, организация теряет эту часть своей «памяти» («Административное поведение» - 1945).
Макс Вебер («Теория социально-экономической организации»; «Свободная пресса», 1947) проделал необычайную работу, объединяя различные единицы анализа от человека, организации и даже общества, но, возможно, одна из его немногих невнимательностей связана с жизненно важный аспект в компаниях и организациях, связанный с интересами работника в отношении выполняемой ими задачи:
«Теория формальных организаций была затруднена фиксацией теории бюрократии Макса Вебера, теоретической ориентации, которая признает цель только на вершине организации и игнорирует проблему связи внешних интересов работника с работой.
Также игнорируются проблемы фрирайдеров, возникающие как внешние факторы, когда правительство предоставляет товары и услуги, не зависящие от собственного вклада человека.
Закрепление на бюрократической теории является частью более широкой проблемы: теоретические вопросы, касающиеся социальной организации, редко решаются с точки зрения того, как наилучшим образом организовать действия, чтобы выполнить конкретную задачу, не создавая нежелательных внешних эффектов ».
(Джеймс С. Коулман: «Основы социальной теории» - 1990).
Эта последняя мысль, упомянутая Джеймсом С. Коулманом в отношении вознаграждений, предлагаемых различными государственными структурами своим участникам-организациям, когда произведенные платежи не связаны с выгодами, полученными от членов, является фактором, который не принимается во внимание большинством политических лидеров в латиноамериканских культурах.
Это привело к серьезным дисбалансам со значительными дисфункциональными последствиями, когда многие безработные предпочитают работать в этих государственных органах или получать свои подарки за то, что они не работают, чем выполняют рабочие обязанности в рамках национальных частных компаний, как в случае с Аргентинской Республикой.
Возможно, это одна из самых разрушительных причин огромного экономического спада в Аргентинской Республике, которая не имеет истории ни в одной другой стране на планете (до середины 1940 года она принадлежала к 10 самым богатым странам с показателями развития, аналогичными показателям Новой Зеландии, Австралии). и Канада с очень небольшой безработицей, в то время как в настоящее время она находится в экономическом положении и находится на уровне бедности ниже первых 40 или 50 стран).
И именно здесь структура работы в организациях, определения должностей и ролей, а также вознаграждения, напрямую связанные с уровнями производительности, становятся жизненно важными элементами для энергичной организации.
Как в правительстве, так и в университетах, как правило, критикуют известных экспертов по дизайну работы, должностям и организационным ролям (например, Фредерику Тейлору и Генри Файолю), не принимая во внимание, по крайней мере, Огромный вклад - особенно первый - в вознаграждение участников организации на основе их результатов.
Выступление Фредерика Тейлора с профессиональной ассоциацией инженеров в Соединенных Штатах Америки в начале прошлого века, в котором показано, что между двумя людьми, выполняющими одну и ту же работу, наблюдаются очень существенные различия, в данном случае наблюдается работа «совка» уничижительно многими латиноамериканскими наблюдателями и профессионалами, которые таким образом игнорируют пословицу «Нет ничего более несправедливого, чем обращаться с разными людьми и награждать их» (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития», Аргентина - 2001).
Даниэль Р. Илген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы: дизайн работы и роли» (в «Справочнике по промышленной и организационной психологии», том 2; редакторы: Марвин Д. Даннетт и Лиэтта М. Хау - Консалтинг Психологи Пресс - 1991) Подчеркните: «Организации являются структурированными системами.
Практически все крупные организации уточняют и узаконивают свою структуру, разрабатывая организационные схемы с определенной степенью детализации, которые доводятся до сведения всех участвующих сторон.
Можно сказать, что на организационном уровне элементы, принадлежащие структуре, могут быть определены с точки зрения определенного количества компаний, подразделений, заводов, отделов или какого-либо другого типа кластера позиций.
Эти различные элементы затем объединяются в правила ассоциации, которые обычно основаны на авторитетных отношениях.
Вот почему на уровне абстракции организационные структуры определяются в терминах набора элементов и набора ассоциативных правил, которые описывают природу различных отношений между элементами ».
Литература специализируется на поиске различных систем и подсистем в организациях (как, например, Д. Кац и Р. Кан: «Социальная психология организаций»; Джон Уайли - 1978), но мы можем сказать, что Возникают две основные группы систем, которые могут быть получены из:
1. система, которая относится к «задаче»; и
2. «социальная» система.
Эрик Трист («Организационный выбор»; Тависток - 1963) и Тавистокский институт были лидерами в этом отношении благодаря многим новаторским исследованиям в области поведенческих наук в организациях, известным под названием «социально-техническая школа». "
Системы, ориентированные на задачу, имеют организационную перспективу, ориентированную на предоставление привилегий выполняемым функциям, которые, в свою очередь, разбиваются на задачи и обычно группируются в обычные рабочие места.
Таким образом, основная единица анализа организационной структуры связана с определением указанных должностей и ролей с назначением задач.
Пример тех, кто предпочитает эту перспективу, - это менеджеры и консультанты компании, которые уделяют особое внимание организационной структуре компании, уделяя много времени «организационным схемам».
Многие из работ по «реорганизации», которые были проведены в компаниях в латиноамериканских компаниях, были проведены по этой схеме, где организационная структура представляла собой краеугольный камень, на котором было построено «новое здание».
Однако, к сожалению, этот изначально дедуктивный подход был прекращен в отношении более низких уровней организации, чьи участники организации также должны быть эффективными в содействии организационной эффективности.
В целом, организационные схемы сопровождались «Руководством по описанию функций и обязанностей», которое не выходило за рамки уровня руководителя, и очень часто находили также «Руководства по процедурам», которые не всегда содержали точную информацию о том, «что» должно быть сделано и «как» задача должна быть выполнена.
Конечно, с этой точки зрения, должное внимание обычно не уделяется взаимоотношениям между разными людьми, занимающими разные должности и роли в организации.
Даниэль Р. Илген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы: дизайн работы и роли» (в «Справочнике по промышленной и организационной психологии», том 2; редакторы: Марвин Д. Даннетт и Лиэтта М. Хау - Консалтинг Психологи Пресс - 1991)
Они делают особый акцент на небольшом интересе, который с этой точки зрения обычно уделяется взаимосвязям между различными подразделениями, и также предупреждают нас о том, что эта система стремится укрепить иерархическую пирамидальную организацию, которая способствует развитию связей между позициями для консолидации системы. Контроль с четкими и определенными линиями полномочий и ответственности: «Базовая единица анализа в структуре - это работа или должности.
Отношения между единицами в таких системах часто получают гораздо меньше внимания, чем сами единицы.
В той степени, в которой отношения разграничены, они часто продиктованы требованиями координации между позициями для выполнения общих задач или целей.
Отношения между рабочими местами или должностями также продиктованы разницей во власти и полномочиях между должностями, связанными для поддержания контроля через линии власти и ответственности ».
Какие задачи выполняются в организациях? Они многочисленны и разнообразны и во многом зависят от размера организации, ее технология, соотношение работников и работников, степень конкурентоспособности, необходимая для выживания и даже роста организации, стадия, в которой находится организация, и многие другие дополнительные элементы.
CJ Thachenkary & DW Conrath («Офисная деятельность в двух организациях» - 1982) определили типологию задач, различая, как руководство и не-менеджеры посвящают свое время каждой из них. Это включено ниже:
1. Консультирование, консультирование, помощь, рекомендации, решение проблем, предоставление инструкций и действия в качестве «связующего звена»;
2. ведение бухгалтерского учета, учета, инвентаризации и выставления счетов;
3. Принятие решения, разрешение и одобрение;
4. Оценка, аудит, контроль и координация;
5. Заполнение форм, подача, ведение записей
6. Главное управление и «канцелярские» работы;
7. Человеческие отношения, контроль, оценка эффективности, назначение персонала, мотивация;
8. Информирование и отчетность;
9. Участие в официальных информационных встречах;
10. Делать заказы, счета и другие квитанции;
11. Планирование, бюджетирование, анализ;
12. Организация и планирование встреч, а также встреч и встреч;
13. Продажа, убеждение, убеждение, реклама;
14. Набор текста, расшифровка, копирование, написание.
Руководители, как правило, тратят больше времени на действия, включенные в пункты 7, 4, 11, 1., 3. и 13 в этом порядке, и не тратят время на задачи в группах 5., 10. и 14.
С другой стороны, не-менеджеры, как правило, тратят больше времени на тех, кто включен в пункты 2., 4., 5., 7. и 12. в этом порядке, и не тратят время на выполнение задач в группах 6. и 9.
При выполнении различных задач существуют преимущества и недостатки в зависимости от того, выполняются ли они человеком или машинами, как продемонстрировал Г. А. Беки: «Человек-оператор в системах управления» (Системная психология - 1970), основанный на работе Lyman & Fogel оригинал - 1961.
В задачах, связанных с «чувствительностью информации», люди могут эффективно демаскировать сигналы при наличии перекрывающихся шумов, а также могут собирать и сообщать «побочную» информацию в отношении основной деятельности.
Кроме того, это не так подвержено замятиям. С другой стороны, машины ограничены в обработке определенных сложностей и неожиданных результатов.
В задачах обработки информации люди, кажется, в лучшем положении, чтобы распознавать и использовать информацию, в то время как машины, как правило, практически не имеют постоянного восприятия или не имеют способности людей распознавать сходства шаблонов. в пространственных или временных областях.
Люди могут принимать индуктивные решения в новых ситуациях, а также могут обобщать мало информации по сравнению с машинами, которые практически не способны развивать индуктивные или творческие функции.
Люди не очень сильны, когда дело доходит до вычислительной деятельности по обработке информации, и они не всегда точны, также характеризуются тем фактом, что оптимальные стратегии теории игр не могут быть достигнуты «под рутиной».
Возможности обработки информации человеческими каналами ограничены, в то время как машины практически не имеют ограничений.
Кроме того, кратковременная память людей относительно бедна, а в случае машин - превосходна, как и времена доступа к информации.
Машины предлагают преимущества надежности по сравнению с повторяющимися операциями, связанными с обработкой информации.
Что касается передачи информации, люди могут терпеть низкие показатели и силы и, как правило, только в течение коротких периодов или периодов времени по сравнению с машинами, которые при разработке задач могут делать это, выдерживая большие силы и в течение длительных периодов.
Люди не так эффективны, как машины в отслеживании процессов, где требуется частое перепрограммирование.
При такой передаче информации люди склонны ухудшать нашу производительность и производительность по разным причинам, таким как скука, усталость или отвлечение внимания, и после периода отдыха восстанавливается только более высокая производительность по сравнению с машинами, поведение которых очень мало снижается. со временем, но с другой стороны, они требуют технического обслуживания и необходим контроль качества.
Что касается свойств и экономических характеристик, люди относительно недороги для доступных уровней сложности, и есть также большое предложение их, но с другой стороны, они требуют обучения, в то время как сложность и поставка машин только Ограничены их стоимостью и временем, а также характеризуются тем, что их производительность строится «внутри» самой машины.
Экономические свойства людей характеризуются малым весом, небольшими размерами по отношению к выполняемой задаче и потребляемой мощностью менее 100 Вт, в то время как машины для некоторой аналогичной сложности Что касается задачи, она должна требовать более тяжелых элементов, большей мощности, а также ресурсов для охлаждения.
Что касается технического обслуживания, люди должны требовать системы поддержки для своей собственной жизни, в то время как машины, как правило, видят, что их проблемы с обслуживанием увеличиваются таким образом, который совершенно несоразмерен их сложности.
Люди эмоциональны и заинтересованы в своем личном выживании, тогда как машины не являются личными и могут производить без какого-либо отвлечения.
Есть некоторые связанные различия между теми профессиями, которые изучали задачи, и теми, кто сделал это с помощью ролей.
Как инженеры, так и психологи изначально ориентировались на задачи, пытаясь описать их и пытаясь разработать их таксономию. Определение того, что должно быть сделано в рамках каждой задачи, знания, навыки и способности, которые требуются для этого, также очень важны для разработки задач, а также для их перепроектирования.
Ввиду большого количества участников организации, компании должны разработать «систему оплаты труда и вознаграждения», в которой задачи должны вознаграждаться не только по отношению к себе, но и по отношению к другим задачам.
Адамс (1961) был пропагандистом теории мотивации, основанной на справедливости, и показывает, как компенсации должны учитывать не только баланс взносов человека и их соответствующие вознаграждения, но также и в какой степени такие отношения для человека вкладов и вознаграждений связан с таковым у "других" референтов.
Определение Задачи является жизненно важным требованием для того, чтобы впоследствии учесть человека, который должен ее выполнить. А также переменные «время» и «изменение» должны быть приняты во внимание.
Каждый в организации может жить с трудным прошлым и, возможно, с трудным настоящим, но он должен надеяться на улучшение (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс по организационному развитию»; Буэнос-Айрес - 2003).
Это означает, что руководители и сотрудники высшего звена организации должны планировать, как изменения в задачах должны влиять на их персонал, и наоборот.
E. Fleishman & M. Quaintance («Таксономии человеческой деятельности»;
Academia Press - 1984) приложил огромные усилия для разработки таксономии задач, но эта сильная работа показала, что, возможно, усилия должны быть направлены в другом направлении, как указывают Дэниел Р. Ильген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы: Работа дизайн и роли »(уже цитируется):« Как и все таксономические системы, кашель для описания и анализа рабочих мест является произвольным, с их стоимостью в зависимости от степени, в которой они полезны для целей, к которым они применяются.
В идеале может быть разработана одна таксономическая система для классификации рабочих мест, которая бы удовлетворяла потребности каждого в информации о рабочих местах. К сожалению, такой системы не существует, и вряд ли она появится в ближайшем будущем. Монументальная работа Флейшмана (кратко изложено в Fleischman & Quaintance, 1984)
Началось с попытки разработать всеобъемлющую таксономию задач, которая позволила бы классифицировать все виды задач, особенно те, которые являются неотъемлемой частью большинства рабочих мест на рабочем месте.
Эти широкие усилия привели к выводу, что для охвата важных аспектов задач и удовлетворения потребностей различных групп интересов, заинтересованных в знаниях о задачах, необходимо более одной таксономической системы.
Пять таксономических систем Fleishman и Quaintance основывались на (а) подходе критериальных мер, (б) теоретико-информационном подходе, (в) подходе целевых стратегий, (г) требовании к способностям и (д) подходе к характеристикам задачи.
Тот же вывод - что невозможно создать одну широкую таксономическую систему, которая отвечает широкому кругу целей, которые существуют для ее использования, - одинаково актуален как на уровне совокупных рабочих мест, так и на уровне задач. Требования к таксономической системе рабочих мест просто слишком разнообразны, чтобы соответствовать одной системе ».
Даниэль Р. Ильген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы: проектирование работы и роли» (уже упоминалось) предполагают, что возможно, что широкое разнообразие подходов (в основном три) в отношении задач может быть связано с существованием из разных и разных групп, одна из которых состоит - по мнению авторов - промышленных инженеров и «человеческих факторов», которые были в основном заинтересованы в разработке задач, а затем в том, каким образом или формой они будут иметь распределить эти задачи среди всех.
Этот подход характеризуется обоими авторами как дедуктивный, поскольку он является нормативной теорией относительно того, как должны разрабатываться Задачи, принимая во внимание главным образом физические аспекты поиска для достижения эффективности и более высокой производительности.
Второй подход относится к так называемому «анализу работы», который больше связан с разработкой описательных таксономий в отношении существующих рабочих мест, что часто делается посредством тщательного наблюдения за Они дополняются измерениями для различных этапов, связанных с работой, таких как выбор, расстановка персонала и оценка.
С методологической точки зрения эта точка зрения отличается от предыдущей тем, что она в основном индуктивная, так как основана на сборе конкретной информации и оттуда ищет способы повышения производительности. Эрик Гейнор Баттерфилд («Семинар по организации и методике»;
Буэнос-Айрес - 1993) подчеркивает, что этот подход был очень распространен в практике консультантов, участвующих в процессах реорганизации компании до конца 70-х годов прошлого века, что было дополнено разработкой и «внедрением» Руководства по Функции и обязанности, а также Руководство по процедурам, среди прочего. Эрик Гейнор Б. указывает, что этот подход дает преимущество так называемой «упрощения работы» или «улучшения работы», которая была практикой, направленной на упрощение работы с помощью новых процедур, но одно из ее ограничений заключается в том, что в этой практике обычно Это не привилегия, чтобы рассмотреть все аспекты, которые показывают взаимосвязь между различными отделами, а также их дисфункции.
Ориентация заключалась в том, чтобы усовершенствовать процедуры «внутри» каждого из департаментов и управлений независимо друг от друга, и предполагалось, что существования отдела организации и методов было достаточно, чтобы позаботиться об остальном, чего на практике оказалось не так. достаточно.
Гейнор показывает, что во многих случаях гораздо эффективнее работать с точки зрения «tabula rasa», начиная с нуля, когда точка зрения консультанта и агента изменений ориентирована скорее на устранение задач и даже процессов, то, что реинжиниринг был сделан много лет спустя.
Задачи были подвергнуты третьему подходу, который связан с мотивационным аспектом, который основан на предположении, что навыки для выполнения работы существуют в любом случае и могут быть определены одним.
Здесь основное внимание уделяется желанию участника организации выполнять работу, вкладывая время, усилия, энергию и ресурсы в течение определенного длительного периода времени, для которого те, кто предлагает такой подход, отдают предпочтение потребностям, ценностям и предпочтениям люди.
Этот компонент предполагает, что эта третья перспектива является дедуктивной, поскольку она имеет нормативный тип, поскольку при поиске способов разработки задач для достижения наиболее эффективного выполнения учитывает мотивацию действующего президента, причем этот тип мотивации обычно связан с тем, что известно. под названием «внутренняя мотивация», потому что она больше связана с тем, что «внутри» человека, чем вне его (см. Фредерик Герцберг:
«Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком»; Ирвин - 1976).
Принимая во внимание, что во многих случаях различия между Задачами и Ролями четко не определены, Дэниел Р. Ильген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы: планирование работы и роли» (уже упоминалось) считают, что существует две основные концепции это может помочь в отношении этих различий, и они следующие концепции:
- основные бенефициары (основные бенефициары);
- вселенная элементов в Задачах.
Авторы подчеркивают, что невозможно полностью отделить Задачи и Роли от контекста, в котором они работают, и в этом смысле они чувствуют себя комфортно, основываясь на работе авторов PM Blau & RS Scott («Формальные организации: сравнительный подход»; публикация Chandler - 1962), которые постулировали организационную типологию, основанную на тех, кто в основном извлекает выгоду в результате каждой социальной / организационной структуры, в частности. Согласно Блау и Скотту (1962), существуют следующие основные типы бенефициаров:
- ассоциации взаимной выгоды, где сами члены являются основными бенефициарами, такие как профессиональные ассоциации, а также союзы;
- сервисные организации, где должна быть широкая общественность, которая находится в контакте с организацией, которая оказывается основным бенефициаром, на примере государственных больниц и государственных школ, что приводит к пациентам / пациентам и студентам / родителям Бенефициары;
- организации общего благосостояния, в которых выигрывает практически все население, например пожарная команда, полиция и военные;
- организации, представляющие предприятия, такие как частные компании, в состав которых входят как крупные корпорации, так и небольшие компании, принадлежащие их владельцам.
Следует отметить, что огромное и огромное перемещение из делового мира в мир финансов, которое имело огромные последствия для людей, их источников работы, их образа жизни и выживания, в некоторой степени «превзошло» эту первоначальную концепцию Blau & Scott (1962 - уже упоминалось), но все же представляет собой весьма практичный способ различать задачи и роли участников организации, поскольку существуют заметные различия между тем, что они делают в повседневной работе в соответствии с это преобладающий организационный тип.
Фактически, одна из главных дилемм, с которыми сталкиваются все те, кто занимает управленческие, управленческие и руководящие должности в организациях и компаниях, связана с планированием и анализом их собственной работы и - особенно для тех, у кого есть люди под их командованием. - это их подчиненных.
Примечательно, что большинство университетов и центров высшего образования, даже те, которые специализируются на администрировании и бизнесе, не тратят много времени на обучение своих выпускников навыкам анализа заданий.
В конце концов, профессиональная карьера выпускников и успех, которого они сами должны достичь, также связаны с тем, как они способны проектировать и анализировать работу «других» (их подчиненных).
Возможно, одна из наиболее всеобъемлющих теорий, касающихся задач, - это теория, известная под названием «Теория характеристик работы», которая берет свое начало в обширной и новаторской работе A. Turner & PR Лоуренс («Промышленные рабочие места и работник»; Гарвард-1965), где авторы намеревались изучить взаимосвязь между задачами и реакциями сотрудников.
Это побудило их создать так называемый «индекс обязательных атрибутов задач» на основе выборки из почти 50 заданий, состоящих из шести атрибутов задач. Как подчеркивалось Дэниелом Р. Ильгеном и Джоном Р. Холленбеком в «Структуре работы: проектирование работы и роли» (уже упоминалось), работа Turner & Lawrence (1965 - уже упоминалось) была продолжена позже Дж. Р. Хэкманом и Э. Лоулером. III («Реакция сотрудников на характеристики работы»; Журнал прикладной психологии - 1971), который сократил количество признаков только до четырех, и в последующих работах этот вопрос был дополнительно изучен (JR Hackman & GR Oldham:
«Мотивация через дизайн работы: проверка теории» - 1976 / «Редизайн работы»; Addison-Wesley - 1980). Эти два последних автора предложили существование 5 характеристик, которые представлены на общем уровне и имеют отношение к 3 различным психологическим состояниям, которые, в свою очередь, в конечном итоге влияют на «результаты работы и людей». 5 основных характеристик:
1. Сила / важность с точки зрения необходимости роста, 2. Удовлетворенность контекстом в целом, 3. Знания, навыки и умения.
Пять переменных, упомянутых выше, имеют отношение к различным психологическим состояниям, а именно:
к. ощущения, испытываемые персоналом относительно смысла работы;
б. ответственность, которую человек испытывает в отношении «результатов», которые являются результатом работы;
с. знание о результатах, которые являются следствием деятельности на работе. Даниэль Р. Ильген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы: проект работы и роли» (уже цитируется) обобщают теорию Хэкмана и Олдема (1976 - 1980; уже цитируется) следующим образом:
«Три психологических состояния - опыт значимости работы, опыт ответственности за результаты работы и знание результатов работы - являются ядром модели.
Предполагается, что сотрудник испытывает положительное влияние в той степени, в которой присутствуют три аспекта.
Считается, что положительный эффект, создаваемый присутствием этих психологических состояний, усиливает и служит стимулом для продолжения попытки выполнить задачу.
Результатом является самосохраняющийся цикл мотивации работы, который, по прогнозам, будет продолжаться до тех пор, пока одно или несколько психологических состояний перестанут присутствовать или пока человек не перестанет ценить внутренние вознаграждения, которые вытекают из высокой производительности ».
5 характеристик Hackman & Olden влияют на психологические критические состояния, где три из них связаны исключительно с первым психологическим критическим состоянием. Стоит вернуться к описанию Даниэля Р. Ильгена и Джона Р. Холленбека в разделе «Структура работы:
Планирование работы и роли »(уже упоминалось) в этом отношении:« Три характеристики работы, которые, как прогнозируется, аддитивно комбинируются для определения психологической значимости работы, заключаются в следующем:
* Разнообразие навыков - степень, в которой работа требует различных видов деятельности для выполнения работы; Кроме того, действия должны требовать использования ряда различных навыков и способностей человека
* Идентификация задачи - степень, в которой работа требует завершения целого и идентифицируемого места на работе
* Важность задачи - степень, в которой работа оказывает существенное влияние на жизнь или работу других людей, будь то в непосредственной организации или вне организации
Характеристика работы, предсказанная для того, чтобы вызвать у сотрудников чувство личной ответственности за результаты работы, является автономией. Автономность определяется как степень, в которой работа предоставляет человеку существенную свободу, независимость и свободу действий при планировании работы и при определении процедур, которые будут использоваться при ее выполнении.
Предполагается, что знание результатов будет зависеть от количества отзывов, которые сотрудник получает от выполнения работы. Обратная связь, в свою очередь, рассматривается как степень, в которой выполнение рабочих действий, требуемых работой, предоставляет человеку прямую и ясную информацию об эффективности его или ее работы.
Первоначально обратная связь рассматривалась исключительно как характеристика самой задачи или самой работы. В последнее время она была расширена и теперь включает информацию об эффективности работы, доступную как при выполнении работы, так и от других в рабочей среде.
С другой стороны, социальные системы ориентированы на взаимоотношения, и с этой точки зрения они не обязательно заинтересованы в конкретном человеке, но в той степени, в которой участники организации являются членами группы, подразделения или отдела внутри организации., Организационная перспектива, ориентированная на привилегирование задач - как мы видели в первом случае - привилегирование аспектов, связанных с элементами структуры (единство командования, иерархии, авторитет, контроль, среди прочего), в то время как ориентация с точки зрения социальной системы уделяет особое внимание отношениям между этими элементами.
Возможно, одной из наиболее важных работ, касающихся перспективы социальной системы, была работа, выполненная Roethlisberger & Dickson в известных исследованиях Hawthorne, которые нашли широкий резонанс в рамках так называемой школы человеческих отношений. Позже мы должны увидеть, как, возможно, предпочтительнее думать - и действовать - с точки зрения двойной важности «задачи» и «социальной». «Задача» не обязательно должна восприниматься и эксплуатироваться как противоположный полюс измерения, где находится социальное, а скорее это могут быть два разных измерения, с которыми можно отдавать предпочтение обоим аспектам (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс по организационному развитию; Аргентина - 2001).
Мы снова обратимся к авторам Даниэля Р. Ильгена и Джона Р. Холленбека в «Структуре работы: структура работы и роли» (уже упоминалось), которые описывают социальную систему следующим образом: «Социальные системы состоят из индивидов и отношений между физические лица. Индивиды представляют элементы социальных систем, а взаимодействия между индивидуумами, функционирующими в одиночку или в кластерах или группах, находятся в центре внимания.
Теории социальных систем не интересны конкретным людям, составляющим организационную структуру. Когда обращаются к отдельным лицам, часто они рассматриваются с точки зрения атрибутов отдельных лиц или членов идентифицируемых групп (например, членов профсоюзов, рабочих или служащих, меньшинств, женщин или пожилых работников). В то время как задачи / функциональные системы уделяют большое внимание элементам структуры, социальные системы в большей степени фокусируются на природе отношений между элементами.
На самом общем уровне эти отношения носят статусный характер, что отражается на власти и влияет на различия между людьми и группами ».
Даниэль Р. Ильген и Джон Р. Холленбек в «Структуре работы:
Планирование работы и роли »(уже упоминалось) указывают на то, что в литературе обычно нет должного наложения и интеграции взаимодействий между физическим контекстом задачи и социальным контекстом, таким образом, отделяя литературу, связанную с« задачами ». «Из литературы, которая имеет отношение к« ролям ».
Следует отметить, что в дополнение к Фредерику Тейлору и Генри Файолю (уже упоминавшемуся), возможно, Макс Вебер (уже упоминавшийся) был одним из представителей, наиболее тесно связанных с ролями в организациях.
После этого, то есть начиная с 1950-х годов и в той степени, в которой были соблюдены некоторые ограничения, поведенческие переменные и внутриличностные и межличностные отношения, а также внутриведомственные и межведомственные отношения стали преобладать, В любом случае, мы хотим подчеркнуть важность роли, которую авторы Katz & Kahn (уже цитировали) уже упоминали о ее важности, добавив цитату из немецкого социолога Ральфа Дарендорфа;
«Утверждение, которое прямо или косвенно лежит в основе всей исследовательской и теоретической работы в современной социологии, таково:
Человек ведет себя в соответствии со своими ролями. Таким образом, человек в социологическом анализе фигурирует лишь в той мере, в которой он соответствует всем ожиданиям, связанным с его социальными позициями.
Эту абстракцию, научную единицу социологии, можно назвать homo sociologicus »(« Социология и природа человека »- 1958).
Прежде чем специализироваться на некоторых из двух основных подходов, основанных на Задачах или Социальном, мы не можем исключить особую ориентацию, которую анализ Задач (Анализ работы) принял во внимание, так как он был широко распространен и также имел сильные последствия в процессах организационных изменений и развития.
В начале этого семинара многие спрашивали нас, было ли оправданным разрабатывать его в течение нескольких дней, и я думаю, что в этот момент каждый из вас, как участник, смог ознакомиться со сложностью, связанной с перспективой задач (которая даже был полностью завершен), и необходимо углубиться в подход «Роли», а также вклад тех, кто подает заявку в рамках «Анализ работы».
Принимая во внимание, что мы вышли за пределы того, что было предусмотрено с точки зрения содержания и его последующего времени, мы собираемся сделать короткий перерыв не более 15 или 20 минут - максимум, пожалуйста, и по возвращении мы должны организовать себя, чтобы работать в группах по 5 человек, чтобы испытать «опыт» в отношении контента, который мы обсуждали.
