Два важных фактора определяют лучшие стратегические варианты для компании.
Характер отрасли и конкурентные условия.
Ресурсы и конкурентные возможности самой компании, ее положение на рынке и ее возможности.
Доминирующие условия, которые формируют стратегии инд. И конкурентные условия, вращаются вокруг стадии его жизненного цикла, его структуры. Относительная сила пяти конкурентных сил, влияние движущих сил инд. И сферы действия конкурентного соперничества.
Конкретные фундаментальные соображения компании:
Является ли компания лидером отрасли, перспективной компанией или неудачником, борющимся за выживание
Множество сильных и слабых сторон компании, конкурентные возможности и рыночные возможности
Стратегия может быть приравнена к ситуации, учитывая проблемы разработки стратегии, которые существуют в шести классических типах промышленных сред.
Конкуренция в развивающихся и быстрорастущих отраслях.
Конкуренция на скоростных рынках.
Конкуренция в отрасли, которая созревает.
Конкуренция в парализованных или падающих отраслях.
Конкуренция в раздробленных отраслях.
Конкуренция на международных рынках.
И в трех типах ситуации компании классика;
Компании в отрасли лидирующие позиции.
Компании на втором месте.
Компании, которые слабо конкурентоспособны или перегружены кризисом.
Стратегии для конкуренции в развивающихся отраслях
Развивающийся инд. Это тот, кто находится на первой стадии формирования.
Две стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании:
Как финансировать запуск и начальные операции до начала продаж.
Какой сегмент рынка и какие конкурентные преимущества им следует искать при попытке занять лидирующие позиции.
Чтобы иметь успех. Компании обычно должны следовать одному или нескольким из следующих маршрутов.
- Попробуйте выиграть первую гонку за лидерство в Индии с смелым предпринимательским отношением и творческой стратегией. Как правило, они предоставляют наилучшую возможность для получения первого конкурентного преимущества: стремление совершенствовать технологии, улучшать качество продукции и развивать привлекательные эксплуатационные характеристики. По мере устранения технологической неопределенности и появления доминирующей технологии немедленно ее примените. сформируйте стратегические альянсы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к специализированным возможностям, технологиям и критически важным материалам или компонентам. Постарайтесь сохранить любое из преимуществ первого шага, используя эффекты кривой опыта и приобретая хорошую собственность. в новых каналах дистрибуции. Поиск новых групп клиентов,новые пользовательские приложения и выход в новые географические районы. Упрощение и удешевление для покупателей-новичков, чтобы опробовать первое поколение продуктов Ind. Использование снижения цен для обращения к следующему уровню чувствительных к цене покупателей. Предвидеть выход внешних компаний с устоявшейся и агрессивной стратегией, когда продажи Ind начинают расти, а предполагаемый риск инвестирования в него уменьшается.Ожидайте появление хорошо зарекомендовавших себя внешних компаний с агрессивными стратегиями, поскольку продажи Ind начинают увеличиваться, а предполагаемый риск инвестирования в него уменьшается.Ожидайте появление хорошо зарекомендовавших себя внешних компаний с агрессивными стратегиями, поскольку продажи Ind начинают увеличиваться, а предполагаемый риск инвестирования в него уменьшается.
Стратегии, чтобы конкурировать на скоростных рынках
Высокая скорость является преобладающим условием в микроэлектронике, аппаратном и программном обеспечении для персональных компьютеров, телекоммуникаций, интернет-киберпространства или внутренних сетей компании, а также здравоохранения.
Конкурентный успех на быстро меняющихся рынках, как правило, зависит от включения следующих элементов в стратегии компании:
- Активно инвестируйте в исследования и разработки, чтобы быть в курсе технологических новинок. Развивайте организационные возможности для быстрого реагирования на новые важные разработки. Доверьтесь стратегическим партнерским отношениям с внешними поставщиками и компаниями, которые производят соответствующие продукты для выполнения этих задач. деятельность в общей цепочке создания стоимости в отрасли, где они обладают специализированным опытом и возможностями.
Глубокие рынки, глубокий опыт, скорость, гибкость, инновации, оппортунизм и гибкость ресурсов являются важнейшими организационными возможностями.
Стратегии для конкуренции в отраслях, которые развиваются
Переход к более медленной растущей среде в развивающейся отрасли не начинается с легко предсказуемого хлеба, и переход можно ожидать с помощью дополнительных технологических достижений, инновационных продуктов или других движущих сил, которые омолаживают спрос на маркировку.
- Замедление роста покупательского спроса создает более прямую конкуренцию за долю рынка. Покупатели становятся все более изощренными, часто навязывая более трудные переговоры о последовательности покупок. Конкуренция часто делает больший акцент на стоимость и обслуживание. У компаний возникает проблема «излишков» при увеличении их производственных мощностей. Труднее найти инновационные продукты и новые приложения для их конечного использования. Это увеличивает международную конкуренцию. Рентабельность отрасли рано или постоянно снижается. Более серьезные последствия ведут к слияниям и поглощениям среди бывших конкурентов, изгоняют более слабые компании из отрасли и, как правило, приводят к консолидации отрасли.
По мере того, как начинает формироваться новый конкурентный характер зрелости отрасли, появляются несколько стратегических мер, которые компании могут предпринять для укрепления своих конкурентных позиций.
- Отчеты о продуктовой линейке Повышенный акцент на линии технологических инноваций Увеличение продаж для текущих клиентов Покупка у конкурирующих компаний по выгодной цене Международное искупление Разработка новых или более гибких возможностей
Одна из самых больших ошибок, которую компания может совершить в развивающейся отрасли, - это поиск компромисса между низкой стоимостью, разницей и вниманием, заканчивающейся запутанной стратегией, плохо определенной рыночной идентичностью, отсутствием конкурентного преимущества и слишком мало перспектив, чтобы стать лидером.
Стратегии для компаний в стагнирующих или падающих отраслях
Одного только застойного спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа компании может быть или не быть практичной, и закрытие операций всегда является последним средством.
Возможно, самые сильные конкуренты могут отобрать преимущества у более слабых конкурентов, а приобретение или выход из более слабых компаний создает возможности для оставшихся компаний получить большую долю рынка.
В общем, застойные компании могут использовать одну из следующих трех стратегических тем.
- Ищите целенаправленную стратегию выявления, создания и использования растущих сегментов в отрасли. Акцентируйте внимание на дифференциации, основанной на улучшении качества и инновациях продуктов. Работайте усердно и настойчиво, чтобы снизить затраты.
Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
Отличительной особенностью фрагментированной отрасли является отсутствие лидеров рынка с очень большими акциями или с широким признанием покупателей.
Ориентация на четко определенную рыночную нишу или на покупательский сегмент обычно предлагает больший потенциал конкурентного преимущества, чем стремление к более широкой рыночной привлекательности. Подходящие варианты в раздробленной отрасли включают в себя:
- Строительство и эксплуатация объектов «Формула» Станьте оператором с низкими затратами. Увеличьте ценность для клиента за счет интеграции. Специализация по типу продукта. Специализация по типу клиента. Ориентация на ограниченную географическую область.
В раздробленных отраслях конкуренты обычно пользуются широкой стратегической свободой; конкурировать широко или сосредоточиться и искать конкурентное преимущество на основе либо низкой стоимости или дифференциации.
Стратегии для конкуренции на международных рынках
Компании мотивированы выходить на международные рынки по любой из следующих причин:
- Поиск новых клиентов для ваших продуктов или услуг. Конкурентоспособная потребность в снижении затрат. Воспользуйтесь преимуществами ваших навыков и ресурсов. Получите ценные запасы природных ресурсов в других странах. Разделите свой бизнес-риск на рыночную базу. более внушительный
Существует четыре соображения относительно ситуаций, которые являются уникальными для международных операций: различия в стоимости между странами, колебания обменных курсов, торговая политика правительства принимающей страны и модель международной конкуренции.
Стратегии для лидеров отрасли
Лидеры хорошо известны, и у тех, кто замечательно укоренился, есть проверенные стратегии.
Основная стратегическая задача лидера заключается в том, как сохранить лидерские позиции, возможно, став доминирующим лидером, а не лидером.
Есть три противоположных стратегических позиции, которые открываются для лидеров отрасли и доминирующих компаний:
- стратегия, чтобы остаться в наступательной стратегии, чтобы укрепить и защитить себя стратегия следовать за лидером
Стратегии для бизнеса второго места
Компания, которая занимает второе место, редко может успешно бросить вызов лидеру с помощью имитационной стратегии.
Когда эффект эффекта масштаба невелик, а увеличение доли рынка не дает преимущества в затратах, компании, занимающие второе место, обладают большей стратегической гибкостью и могут рассмотреть любой из следующих шести подходов:
- Стратегии ниши вакансий Стратегия специалиста Стратегия превосходства продукта Стратегия удовлетворенного последователя Стратегия роста через приобретение Стратегия отличительного имиджа
Стратегии для слабого бизнеса
Стратегические варианты для конкурентно слабой компании включают в себя скромное наступление, чтобы улучшить ее положение, защитить ее, приобрести другую компанию или использовать стратегию сбора урожая.
Тринадцать принципов для разработки успешных бизнес-стратегий
- Придавать первостепенное значение разработке и осуществлению стратегических мер, которые улучшают долгосрочное конкурентное положение компании. Понимать, что четкая и последовательная конкурентная стратегия, если она хорошо разработана и реализована, создает репутацию и отличительную позицию в отрасли.; часто меняющаяся стратегия, нацеленная на получение мгновенных рыночных возможностей. Избегайте стратегий «попасться посередине», которые представляют компромиссы между более низкими затратами и большей дифференциацией, а также между широкой и ограниченной привлекательностью рынка. в создании устойчивого конкурентного преимущества. Осуществлять агрессивное наступление для создания конкурентного преимущества и агрессивную защиту для его защиты. Избегайте стратегий, которые могут быть успешными только в самых оптимистичных условиях.Будучи осторожными в поисках жесткой или негибкой стратегии, которая блокирует компанию в долгосрочной перспективе, негибкие стратегии могут устареть из-за меняющихся рыночных условий. Не стоит недооценивать реакцию и приверженность конкурирующих компаний. Избегайте нападок на Способные и умелые конкуренты, не имеющие прочного конкурентного преимущества и широкой финансовой мощи. Учтите, что нападение на слабые стороны конкурентов, как правило, более выгодно и менее рискованно, чем нападение на сильные стороны конкурентов. Будьте разумны в снижении цен, если нет Установлено ценовое преимущество: имейте в виду, что агрессивные меры по отвлечению конкурентов от их доли на рынке часто приводят к ответным действиям в виде маркетинговой «гонки вооружений» и ценовых войн.Стремитесь открыть очень существенные пробелы в характеристиках качества, обслуживания или производительности при поиске стратегии дифференциации.
