Стратегии и конкурентные преимущества

Введение

Компания имеет конкурентное преимущество, когда у нее есть лучшие позиции, чем у конкурентов, для защиты клиентов и защиты от конкурентных сил.

Есть много источников конкурентных преимуществ: разработка продукта с наивысшим качеством, предоставление превосходного обслуживания клиентам, снижение затрат у конкурентов, лучшее географическое положение, разработка продукта, который имеет лучшие характеристики, чем бренды конкуренция.

Конкурентная стратегия состоит в том, что компания делает, чтобы разоружить конкурирующие компании и получить конкурентное преимущество. Стратегия компании может быть в основном наступательной или оборонительной, переходя с одной позиции на другую в зависимости от рыночных условий. Компании по всему миру пытались следовать всем мыслимым подходам, чтобы победить своих конкурентов и завоевать преимущество на рынке.

Три общих типа конкурентной стратегии:

1. Стремитесь быть ведущим производителем затрат в отрасли (стремление быть производителем с низкими затратами) Стремитесь отличать предлагаемый продукт от конкурентов (стратегия дифференциации). Сосредоточьтесь на более ограниченной части рынка, а не полный рынок (подход и стратегии специализации).

Тип функции

• Стратегическая цель База конкурентных преимуществ Линейка продуктов Ориентация на производство Подход к маркетингу Сохранение стратегии

Лидерство Низкой цены

• Большая репрезентативная выборка рынка. Более низкие цены, чем у конкурентов. Хороший базовый продукт с небольшим количеством лишних элементов. Снижение затрат без ущерба для приемлемого качества. Преобразование характеристик продукта для его низкой стоимости. Экономические цены / хорошая стоимость.

дифференцирование

• Большое сечение рынка. Возможность предлагать что-то другое конкурентам. Многочисленные варианты продуктов. Придумайте способы создания ценности для покупателей. Интегрируйте функции, которые клиенты готовы платить. Используйте функции, чтобы создать репутацию и имидж бренд

фокус

• Ограниченная рыночная ниша. Низкая стоимость обслуживания ниши. Адаптирует специализированные потребности целевого сегмента. Адаптирована к нише. Сообщает о способности удовлетворить требования покупателя. Полностью посвящает себя удовлетворению ниши.

Фокус и специализация стратегии

Они состоят из выбора рыночной ниши, где у коллекционеров есть определенные предпочтения или потребности. Ниша может быть определена географической исключительностью, специальными требованиями к использованию продукта или специальными атрибутами продукта, которые будут привлекать только членов ниши. Например: Rolles Royce (Автомобили класса люкс).

Стратегии фокусировки привлекательны, когда:

Конкурентная сила стратегии фокуса больше, когда:

• Быстрорастущие сегменты достаточно велики, чтобы приносить прибыль, но достаточно малы, чтобы не интересовать крупных конкурентов, другие конкуренты не концентрируются на сегменте, а покупателям сегмента требуются специальные продукты опыта или использования.

Способность компании сфокусироваться налагает барьеры для входа, поэтому другим компаниям, не относящимся к нише, очень трудно войти в нее.

Шесть основных способов стратегического наступления:

1. Атака на сильные стороны конкурентов: чтобы быть успешным, инициатору необходимы достаточные сила и ресурсы, чтобы получить хотя бы долю рынка у целевых конкурентов. Атака на слабые стороны конкурентов: имеет больше шансов Успешно бросайте вызов противникам там, где они наиболее уязвимы, чем бросайте им вызовы там, где они сильнее всего, особенно если у соперника есть преимущества в областях, где соперники слабы. Одновременная атака на многих фронтах. Он состоит в том, чтобы начать большое конкурентное наступление, которое включает в себя несколько важных инициатив, чтобы попытаться вывести соперника из равновесия, отвлечь его внимание и заставить его направить свои ресурсы для одновременной защиты всех своих фронтов.Они избегают прямых столкновений и вместо этого сосредотачиваются на инновационных свойствах продукта, технологических достижениях и скорейшем выходе на менее конкурентные географические рынки. Они предназначены для небольших претендентов, у которых нет ни ресурсов, ни видимости на рынке для проведения полномасштабной атаки на компании. Они создают конкурентное преимущество, помещая агрессора в главное конкурентное положение, к которому у конкурентов нет доступа, или к которому они испытывают разочарование и не пытаются соответствовать.Они предназначены для небольших претендентов, у которых нет ни ресурсов, ни видимости на рынке для проведения полномасштабной атаки на компании. Они создают конкурентное преимущество, помещая агрессора в главное конкурентное положение, к которому у конкурентов нет доступа, или к которому они испытывают разочарование и не пытаются соответствовать.Они предназначены для небольших претендентов, у которых нет ни ресурсов, ни видимости на рынке для проведения полномасштабной атаки на компании. Они создают конкурентное преимущество, помещая агрессора в главное конкурентное положение, к которому у конкурентов нет доступа, или к которому они испытывают разочарование и не пытаются соответствовать.

Пояснение к рисунку «Строительство и размывание конкурентного преимущества»

Этот следующий рисунок объясняет использование наступательных стратегий, которые некоторые компании используют для обеспечения конкурентного преимущества.

Во-первых, за пределами поля слева мы видим «величину конкурентного преимущества», то есть насколько далеко может пойти та наступательная стратегия, которую компания собирается применить, и внизу за пределами рамки у нас есть «время», которое оно указывает нам как будет разработана наступательная стратегия для достижения конкурентного преимущества в течение трех периодов.

Первый период развития относится ко времени, в течение которого компания начинает реализацию наступательной стратегии или стратегий против своей конкуренции. Если успешное конкурентное наступление достигнуто, наступает период выгоды.

В этот льготный период используются результаты стратегии, достигнутой компанией. Этот льготный период длится до тех пор, пока конкуренты или конкуренты (компании) не начнут контрнаступления и не начнут закрывать то конкурентное преимущество, которого достигла компания. Но другим компаниям может потребоваться много времени, чтобы отключить преимущества, достигнутые другой компанией.

Когда эти контрнаступления существуют, начинается период эрозии. В этот период контрнаступления могут закончиться этим первоначальным преимуществом, которого достигла компания, поэтому рекомендуется использовать вторую наступательную стратегию, поскольку компания всегда должна быть на шаг впереди конкурентов (компаний).

Все компании атакуют оскорбительно: обе компании обладают превосходными ресурсами и превосходят своих конкурентов, тратя больше времени, чем им нужно, чтобы позиционировать себя как лидера рынка и получить конкурентное преимущество; Подобно тем компаниям, у которых нет ресурсов или видимости на рынке для проведения полномасштабной атаки на ведущие компании отрасли, они могут использовать наступательную стратегию партизанского типа (выборочно атаковать, где и когда она может быть использована). временная ситуация в ваших же интересах.

Оборонительные стратегии

На конкурентных и глобализированных рынках все компании подвергаются атакам со стороны своих конкурентов.

Атаки обычно бывают двух типов со стороны новых компаний или компаний, стремящихся восстановиться на рынке.

Целью оборонительной стратегии является снижение риска атаки и ослабление воздействия уровней.

Хотя защитная стратегия обычно не увеличивает конкурентное преимущество компании.

Есть несколько способов защитить конкурентную позицию компании:

• Расширьте линейки продуктов компании, чтобы заполнить ниши и свободные места, которые могут занять претенденты. Представьте модели или бренды, которые соответствуют модулям конкурса. Сохраняйте низкие цены на эти модели. Подписание эксклюзивных соглашений с поставщиками и дистрибьюторами. Дешевое или бесплатное обучение. Быстрые предложения, купоны и скидки. Сокращение сроков доставки. Увеличение гарантийного покрытия. Патентные альтернативные технологии. Подписание эксклюзивных контрактов со всеми поставщиками. Избегайте поставщиков, которые предоставляют услуги конкурентам. Оспаривание продуктов и практик конкурентов в судебных разбирательствах. Подобные движения не только укрепляют текущее положение компании, но и представляют конкурентам движущуюся цель.

Хорошая защита предполагает быструю адаптацию к изменяющимся условиям в отрасли, а иногда и первый шаг, чтобы помешать движению потенциальных агрессоров или помешать ему.

Мобильное крыло всегда предпочтительнее стационарного. Второй подход к оборонительной стратегии включает в себя отправку сильных контрзащитных сигналов в случае атаки противника. Сигналы могут быть отправлены потенциальным претендентам:

• Публично объявить о своей приверженности сохранению текущей доли рынка. Публично объявить о планах по увеличению производственных мощностей для удовлетворения растущего спроса. Заранее предоставить информацию о новом продукте или новой технологии или о планах по внедрению новых. бренды, ожидающие, что претенденты задержат свои движения, пока они не подтвердят объявленные действия. Публично навязывают компании политику соответствия цен или условий, предлагаемых конкурентами. Дайте сильный ответ на движения слабых конкурентов, чтобы улучшить имидж. компании быть жестким защитником.

Преимущества и недостатки первого шага

Часто так же хорошо знать, когда делать стратегический шаг, а какой делать.

Сроки особенно важны, когда есть свои преимущества и недостатки, чтобы сделать первый шаг.

Быть первым, кто начал стратегическое движение, может иметь хороший результат, когда:

• Быть пионером помогает создать имидж и репутацию компании у покупателей. Своевременные обязательства по поиску сырья, новых технологий, каналов сбыта могут дать абсолютное преимущество в стоимости перед конкурентами. Впервые они остаются полностью лояльными к новаторским компаниям, повторяя свои покупки.Принятие первого шага является ударом по поглощению, делая приглашение трудным или маловероятным.

Однако выжидательный подход не всегда влечет за собой потери конкурентоспособности. Сделав первый шаг, вы можете пойти на больший риск, поскольку недостатки возникают, когда:

• Новаторское лидерство намного дороже, а влияние опыта накапливается у лидера. Технологические изменения настолько быстры, что первоначальные инвестиции вскоре устаревают, что легко для тех, кто приходит позже, потому что у них более эффективные процессы.

Те, кто делает шаги позже, могут легко скопировать и даже превзойти навыки и знания, разработанные лидерами рынка, поэтому хороший выбор времени является важным компонентом при принятии решения быть агрессивным или осторожным.

Конкурентное преимущество

Из Википедии, свободной энциклопедии

В маркетинге и стратегическом управлении конкурентное преимущество - это преимущество, которое компания имеет перед другими конкурирующими компаниями. По словам Майкла Портера, можно сказать, что компания имеет конкурентные преимущества перед конкурентами, если ее доходность выше средней доходности промышленного сектора, в котором она работает.

Чтобы быть действительно эффективным, конкурентное преимущество должно быть:

1. трудно подражать уникальному, возможно сохранять четкое превосходство над конкурентами, применимыми к различным ситуациям

Примеры характеристик компании, которые могут составить конкурентное преимущество:

• Ориентация на клиента, ценность для клиента на протяжении всего срока службы Превосходное качество продукции Долгосрочные дистрибьюторские контракты накапливали ценность бренда и хорошую репутацию компании по недорогим технологиям производства, лидерству по затратам на владение патентами и защите авторских прав монопольной высококвалифицированной профессиональной команды.

Список потенциальных конкурентных преимуществ очень длинный. Однако есть те, кто считает, что на таком меняющемся рынке действительно нет конкурентных преимуществ, которые можно сохранить в течение длительного времени. Говорят, что единственным долгосрочным конкурентным преимуществом является то, что компания может быть достаточно внимательной и гибкой, чтобы всегда находить преимущество независимо от того, что может случиться.

Универсальные конкурентные стратегии Портера

В 1980 году Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, опубликовал свою книгу «Конкурентная стратегия», которая стала продуктом пятилетней работы в области промышленных исследований и когда-то была важной вехой в концептуализации и практике анализа отрасли и конкуренты.

Портер описал конкурентную стратегию как наступательные или защитные действия компании по созданию защищаемой позиции в отрасли, действия, которые были реакцией на пять конкурентных сил, которые автор указал как определяющие характер и степень конкуренции, окружили компанию и в результате стремились получить значительную отдачу от инвестиций.

Хотя каждая компания стремилась достичь этого конечного результата разными способами, вопрос заключался в том, что для компании ее лучшая стратегия должна отражать, насколько хорошо она понимала и действовала в контексте своих обстоятельств. Портер определил три общих стратегии, которые можно использовать по отдельности или вместе, чтобы в долгосрочной перспективе создать защищаемую позицию, превосходящую показатели конкурентов в отрасли. Эти три общие стратегии были:

• Подход дифференциации лидерства низкой общей стоимости

Лидерство с низкой общей стоимостью

Это была очень популярная стратегия в 1970-х годах из-за глубоко укоренившейся концепции кривой опыта. Поддержание наименьших затрат по сравнению с конкурентами и достижение высоких объемов продаж было центральной темой стратегии. Поэтому качество, обслуживание, снижение затрат благодаря большему опыту, эффективная экономия за счет масштаба, жесткий контроль над расходами и, в частности, за счет переменных затрат, постоянно подвергались тщательному анализу. Клиентов с минимальными показателями производительности избегали, а минимизацию затрат требовали в областях исследований и разработок, отдела продаж, рекламы, персонала и в целом в каждой области деятельности компании.

Если компания имела низкозатратную позицию, это должно было привести к тому, что она получит прибыль выше среднего по отрасли и защитит ее от пяти конкурентных сил. Когда конкуренты боролись за цену, их прибыль уменьшалась до тех пор, пока те, которые оставались на уровне, ближайшем к наиболее эффективному конкуренту, не были устранены. Очевидно, что наименее эффективные конкуренты первыми пострадали от конкурентного давления.

Достижение позиции низкой общей стоимости часто требовало высокой относительной доли рынка (относится к доле компании на рынке относительно ее наиболее важного конкурента) или другого типа преимущества, такого как доступ к материалам. кузены. Также может потребоваться проектирование продукта для облегчения производства, поддержки широкой линейки сопутствующих продуктов для распределения затрат между собой и обслуживания больших сегментов клиентов для обеспечения объема продаж. В свою очередь, реализация стратегии с низкими затратами может включать крупные капиталовложения в самые современные технологии, агрессивные ценообразования и снижение прибыли для покупки большей доли рынка. В это время,стратегия лидерства с низкими затратами стала основой успеха таких компаний, как Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker и Du Pont.

дифференцирование

Вторая стратегия состояла в том, чтобы создать что-то или продукт, который был бы воспринят в отрасли как уникальный. Дифференциация рассматривалась как защитный барьер от конкуренции из-за лояльности к бренду, что в результате должно привести к снижению ценовой чувствительности. Дифференцировать себя означало пожертвовать долей рынка и участвовать в дорогостоящих мероприятиях, таких как исследования, дизайн продукта, высококачественные материалы или повышение уровня обслуживания клиентов. Однако такая ситуация несовместимости со стратегией лидерства с низкими затратами встречалась не во всех отраслях, и были компании, которые могли конкурировать с низкими затратами и ценами, сопоставимыми с конкурентами. Компании, которые отличились в то время, приняв некоторую форму дифференциации, были:Mercedes-Benz (дизайн и имидж бренда), Caterpillar (дистрибьюторская сеть) и Coleman (технологии) и многие другие.

фокус

Третья стратегия заключалась в том, чтобы сосредоточиться на определенной группе клиентов, сегменте линейки продуктов или географическом рынке. Стратегия была основана на предпосылке, что компания была в состоянии обслуживать меньшую стратегическую цель более эффективно, чем конкуренты с широким охватом. В результате компания дифференцировала себя за счет лучшего обслуживания потребностей конкретного целевого рынка или сокращения расходов за счет обслуживания этого рынка или обоих. Компания Martin-Brower Co., один из крупнейших дистрибьюторов продуктов питания в Соединенных Штатах, была примером принятия стратегии подхода, когда в свое время она ограничивала свое обслуживание только восемью основными сетями ресторанов быстрого питания (Сегодня он распространяется только в McDonald´s).

Три общих стратегии Портера были альтернативами, жизнеспособными способами противодействия конкурентным силам. Компания, которая не смогла разработать свою стратегию хотя бы в одном из этих руководящих принципов, оказалась в центре, как и компания C на рисунке, расположенная в крайне плохом стратегическом положении (компания с высокой ценой на продукты, воспринимаемая как низкая качественный). Портер описал этот тип компании как потерю доли рынка, капиталовложений и ограниченной способности маневрировать, чтобы реализовать стратегию низкой стоимости, дифференциации или фокусировки.

Компания L отличается невысокой ценой и качеством. Компания М отличается высокой ценой и качеством. Компания C находится в центре, так как большинство клиентов задаются вопросом, почему они должны покупать у C, когда они могут получить лучшее качество по той же цене от компании M, или получить (более или менее) такое же качество продуктов C. и по более низкой цене, покупая L. Поскольку пространство между L и M велико, ситуация C может быть еще более сложной, если новый конкурент, кажется, занимает пустое пространство, также атакует L и M или если один из конкурентов текущие движения к стратегии полной линии.

В своей работе «Конкурентное преимущество наций» (1990) Портер признает новые рыночные условия, нестабильность этих трех общих стратегий и необходимость использования более динамичных моделей для создания конкурентного преимущества.

Три общих стратегии, изложенные здесь, относятся к статическим моделям стратегий, которые описывают конкуренцию в определенное время. Они были полезны, когда в мире происходили медленные изменения и когда целью было сохранить конкурентное преимущество. Реальность такова, что преимущества сохраняются до тех пор, пока наши конкуренты не копируют или не превосходят их. Скопированные или превышенные преимущества становятся ценой. Копир или новатор может использовать свое преимущество только в течение ограниченного периода времени, прежде чем его конкуренты отреагируют. Когда конкуренты реагируют, первоначальное преимущество начинает ослабевать, и необходима новая инициатива.

Вот серия полезных видео для продолжения изучения стратегии и конкурентных преимуществ. Во-первых, профессор Фернандо Дорал Фабрегас из Школы бизнеса и менеджмента ENyD анализирует конкурентные стратегии дифференциации, лидерства в затратах, ожидаемых движений и таргетирования. Далее профессор Антонио Верду из Университета Мигеля Эрнандеса в Эльче представляет теоретические основы общих стратегий Портера. (4 видео - 1 час 15 минут)