Если бы мы собирали информацию о литературе, направленной на управление и стратегическое направление, мы бы обнаружили, что слово «стратегия» является наиболее используемым, приближенным и из того, что породило множество теорий, противоречий, схем, конгрессов и экспозиций субъекта.
Если бы я спросил вас, что вы подразумеваете под стратегией, вы наверняка ответили бы следующее:
- Он обычно используется для создания конкурентного преимущества в краткосрочной или долгосрочной перспективе в зависимости от стратегического прогноза компании. Он используется для создания бренда и построения имиджа. Позиционирование Конкурентная дифференциация Выход на новые рынки Привлечение большего количества клиентов и лояльность к текущим Получение преимуществ для уровень товаров и услуг
Какой из этих ответов кажется вам правильным?
Все эти ответы являются правильными отчасти, поскольку они прямо или косвенно связаны с ним.
Но само по себе, что означает слово стратегия? Этот термин происходит от греческого языка, и если мы проанализируем этимологию, это выражение, которое относится исключительно к бою, для которого слово «Strategos» означает, что водитель - это тот, кто определяет действия, которые должны быть выполнены, и направление армии в бою.,
Следует понимать, что стратегия не является изолированным актом, это цепочка выборов, которая проходит через всю компанию, включая все аспекты, влияющие на ее деятельность.
Сама природа стратегии включает в себя:
- Принятие решений. Организационный прогресс. Адаптация к изменяющимся условиям. Реализация целей и задач.
Все указанные рекомендации основаны на стратегическом курсе, который состоит из 4 основных этапов:
Стратегический анализ: Понимание текущей ситуации компаний.
Стратегическое планирование: то есть выбор направлений действий для достижения целей.
Стратегическая реализация: процесс подготовки различных действий, предусмотренных в планах.
Стратегический контроль: набор корректировок и исправлений, которые должны быть сделаны в процессе реализации, чтобы оставаться на ходу.
Но как насчет компаний? Есть ли у них четкая концепция стратегии? Его лидеры, которые определяют ежедневное маневрирование организаций, оказываются потерянными перед лицом такой турбулентности, постоянных изменений в международной экономике и угрожающего роста все более вредной глобализации во всем мире, что для них трудно провести исчерпывающий стратегический анализ организация.
Стратегия напрямую не определяется вариантом, который выбирает старшее руководство, она не просто выбирает дифференциацию или лидерство в затратах, гибридную стратегию или стратегию с добавленной стоимостью, она имеет гораздо более сложный охват.
Так же, как и в военной области, стратегия основана на воинственной силе, которой обладает страна, то же самое происходит и с компаниями, стратегия всегда основана на ресурсах, которыми обладает компания, и в которых она действительно может противостоять целям и рекомендациям. изложил в то время, которое вы считаете необходимым для достижения желаемой цели.
Существует несколько уровней стратегий:
Во-первых, это то, что известно как корпоративная стратегия, которая включает в себя те решения, которые будут приняты всей компанией, в основном сосредоточены на высшем руководстве, и ее основная цель заключается в создании и поддержании баланса бизнес-портфеля. На этом уровне видение, миссия компании и общие политики для развития организации установлены.
Конкурентная стратегия: это решения, специфичные для каждой бизнес-единицы. Его целью является создание и поддержание позиции против конкуренции, ее основными функциями являются: конкурентный подход, действия по расширению, атаки и защита от конкуренции.
И, наконец, функциональная стратегия классифицируется для каждой бизнес-единицы в частности, которая направлена на обеспечение оперативной поддержки каждой области компании.
Сама по себе стратегия должна рассматриваться не из воображаемой парадигмы, а в реальности воплощаться в действия, которые ее сотрудники совершают, считая эту стратегию живой, как известно, с наивысшим уровнем согласованности и согласованности между уровнями принятия решений.
На поле боя, когда командир распределяет приказы, солдаты знают, какую стратегию они собираются использовать для достижения цели, если они должны атаковать с тыла, если они собираются делать это со слабого фланга или в лобовом бою, который Что, если солдаты не знали, что делать, когда они были в разгар битвы, или просто, что каждый солдат независимо расшифровывал и делал разные вещи и стрелял в мертвых, чтобы убить или сохранить свою жизнь, действительно ли это был бы желаемый результат? Удивительно, но некоторым компаниям это удается, когда они не встревожены своей стратегией или просто оставляют это на волю случая.
Целенаправленная стратегия, как правило, не применяется на практике, за некоторыми исключениями, часто бывает так, что некоторые компании выбирают неверный путь или отклоняются от своей стратегии.
Чтобы реализовать реальную стратегию, вы должны знать, какие реальные ресурсы доступны.
Стратегия напрямую связана с ресурсами, поскольку существуют стратегические ограничения для реализации.
Если компания пытается позиционировать себя в качестве лидера, если у нее нет ресурсов, доступных для ее достижения, она не будет работать, поэтому предложите ее и разработайте лучшую стратегию для внедрения или наличия потенциального интеллектуального специалиста в ваших сотрудниках.
Реальность также отмечает, что компании должны иметь четкие навыки, несмотря на то, что у них нет оправданий, у них должен быть трансцендентный план для достижения результатов.
Это все равно, что ехать по дороге и не идти по правильному пути, чтобы попасть в то место, которое мы хотим, и не иметь ни малейшего представления о пути, по которому мы идем, - это неправильное.
Идея, таким образом, представляет собой практическое руководство по стратегическим показателям, которые можно ежедневно просматривать, количественно оценивать и выполнять, чтобы это не было чем-то метафорическим.
Ответ на запрос корректируется с учетом доступности компании.
Предположим, что компания хочет выйти на рынок напитков, но не имеет соответствующей инфраструктуры или не имеет сильного имиджа на рынке, было бы бессмысленно хотеть позиционировать себя как лидер или претендент на рынке, когда у вас нет ресурсов для решения этой проблемы.
Компания могла бы выбрать доход от стратегии проникновения с низкими ценами, чтобы войти в рыночную нишу и позиционировать себя в качестве таковой - это то, что группа Vaneduc занималась семейным бизнесом, который был на образовательном рынке с 1960 года, его диверсификация заставила их расширяться на пути к созданию университета. Но как конкурировать на рынке, где он очень конкурентный и сложно позиционировать себя?
Стратегия состояла из низких цен и хорошего качества образования, но ее основная стратегия заключалась в сочетании вирусного маркетинга из уст в уста и проникновения по низким ценам.
Рекомендации профессоров студентам и от них другим сделали сильный рост в университете, что позволило открыть филиалы в разных частях страны, рост был прибыльным, поэтому он занял прочную позицию в своей нише, создав тем самым сильный корпоративный имидж., Стратегии могут поддерживаться с течением времени - это так называемая «линейная стратегия», которая будет зависеть от рынка, на котором она работает, является ли она нестабильной или нет, обладает ли она достаточной привлекательностью для привлечения инвестиций, нестабильностью, которой она обладает тип турбулентности и существующая конкурентная сила.
Существуют случаи, которые заставляют компанию модифицировать свою стратегию, это так называемая «инкрементная стратегия», когда компания видит свою стратегию под угрозой, или рынок, на котором она работает, становится нестабильным, она решает ее изменить, и Таким образом, он становится новой стратегией, трансформированной и адаптированной к изменениям.
Сама природа стратегии строится на ресурсах и стратегических инновациях.
Реальность самой стратегии зависит от двух факторов:
1) ресурсы организации
2) топология и стратегические инновации
Оба фактора идут рука об руку, успех этого зависит не от каждой отдельной переменной, а в сочетании друг с другом.
И реализация, и инновация, и ресурсы, которыми располагает компания, являются двумя ключевыми факторами успеха. Но эти контролируемые переменные набирают только 50% успеха, остальные 50% будут зависеть от среды.
Поэтому все эти факторы являются относительными с точки зрения эффективности реализации стратегии.
Несмотря на это, в непредвиденных условиях многие компании стремятся к росту, но как этого добиться в условиях неопределенной нестабильности в среде? Какие стратегии и тактики вам нужно знать, чтобы добиться успеха? Теперь мы перечислим существующую ортодоксальную топологию.
Устранение стратегических наложений:
Эта модель может быть организующим принципом и иметь хорошие результаты.
Наложение является уступкой, что у клиентов нет другого средства правовой защиты или выбора, чтобы сделать или принять соответственно. Давайте рассмотрим пример: гараж заставляет клиента оставить свой автомобиль минимум на три часа, даже если он остается час или два, цена не делает это будет меняться, будет так же. Таким образом, навязывание осуществляется таким образом или никоим образом, как правило, клиенты определяют, что сектор прав, и принимают оплату, с которой им приходится сталкиваться.
Генри Форд сделал то же самое в автомобильной промышленности, его клиенты не могли выбрать цвет автомобиля для покупки, с его знаменитым девизом любой клиент может выбрать цвет своего автомобиля, если он черный, определяет стратегическое наложение, Вероятно, некоторые из лучших идей по снятию налогов были на форуме.
General Motors предложила клиенту свободный выбор цвета, что бы произошло, если бы Ford не приспособился к изменяющимся условиям или устранил это наложение?
Сегодня мы видим, что автомобильная индустрия изменилась, не только они предлагают цвета, но также и тип автомобиля, который хочет клиент, будь то пять дверей или три двери.
Несмотря на всевозможные варианты или инновации для устранения всевозможных ограничений или навязываний в правильных обстоятельствах, организация имеет большие возможности для роста, вы должны думать как клиенты, а не как генеральные директора, чтобы находить и использовать преимущества навязывания для достижения быстрый рост и хорошая прибыль
Ценность инноваций:
У нас есть точка соприкосновения с традиционной стратегией и инновационной ценностью, которые отличаются друг от друга по базовым и сложным аспектам стратегии.
Традиционная стратегия основана на условиях, которые преобладают в среде как невозможно изменить, они позволяют конкурентам устанавливать параметры своего стратегического мышления, инновация стратегической ценности не использует окружающую среду или ее опорных конкурентов.
Он ищет общие интересы клиентов.
Давайте рассмотрим в следующей таблице различия двух стратегических логик:
Этот тип стратегии, основанный на ценностных инновациях, обеспечивает планирование роста, преимущества в экономике постоянных изменений, что позволяет нам анализировать реструктуризацию, которая необходима для изменения парадигмы, и оставить структуру, которая нас окружает, и не позволяет нам видеть куда направляется современный бизнес
Рост за счет приобретения компаний:
Таким образом, многие компании предпочли рост, покупая компании из разных видов бизнеса и действуя как холдинг.
Конкурентные преимущества, которые компания может получить, выбрав такой тип стратегии, основаны на следующем:
- Повышение интеллектуального капитала Ликвидность Увеличение активов Расширение привлечения клиентов и новых сегментов для работы Получение новых брендов Снижение затрат
Но когда кто-то рассматривает культурный аспект, оказывается, что это самая важная вещь для рассмотрения.
Давайте предположим, что General Electric включает новую компанию, необходимо знать, что интеграция не заканчивается после того, как соглашение достигнуто, а скорее наоборот, так как это более ранний шаг, потому что это утверждение имеет свои корни в иллюстративном аспекте, так как культурные предположения и адаптивность должны быть адаптированы.
Это то, что менеджеры часто беззаботно и игнорируют при анализе результатов и плохой способности реагировать на требовательные проблемы клиентов.
Чтобы интеграция была успешной, она должна объединять не только различные технические аспекты бизнеса, но и несогласные культуры. Каков тогда наилучший способ ее достижения? Сотрудники должны будут как можно скорее работать вместе, чтобы решить проблемы компании и достичь результатов, которые ранее не могли быть достигнуты.
Как мы видели в этой ортодоксальной топологии роста, центральные стратегии, рассматриваемые в этой работе, являются координаторами для эффективного функционирования компании, не говоря уже о том, что есть статьи, книги и теории различных топологий, на мой взгляд, ортодокс является наиболее эффективен в реализации.
Другая топология виртуального типа также охватывает увеличение производительности и экономический рост организаций, но нам придется проанализировать виртуальную цепочку, дополнительные услуги и стратегическую диверсификацию, которая не представляет интереса для этой статьи.
На протяжении всего вышеперечисленного мы видели все случаи, вызванные определением стратегии в направлении компании, и ее аксиоматические результаты, поскольку срок полезного использования организации зависит от нескольких факторов, но стратегия не имеет места. сомневаться в моторном нерве компании для выживания в изменяющемся мире бизнеса, попрощаться, я был бы рад сделать это с помощью знаменитой фразы от автора Гей Хэмел
«Стратегия это не все, но это самое главное»
