Похоже, что среди управляющих и предпринимателей существуют некоторые разрушительные предубеждения относительно необходимости или полезности документирования их процессов и процедур (что и как из того, что нужно делать), а также систематической регистрации того, что на самом деле делается. Я хотел бы сослаться на два из этих предрассудков, которые, по моему мнению, объединились, чтобы ухудшить имидж этих инструментов в глазах менеджеров, и которые проистекают из неполного понимания их истинной важности, функции и использования.
Первое предубеждение, на одном конце спектра мнений, обрекает эти документы на неблагоприятное место врагов эффективности, застойных бюрократических редутов, которые сопротивляются вытеснению технологиями, или откровенных раздражений, которые вынуждают откладывать гораздо более производительные задачи. когда нет другого выбора, кроме как сделать их. Это видение рассматривает документированные процедуры как зло, которое необходимо, например, когда вы хотите сертифицировать систему управления, но о которой забывают после достижения цели, пока кто-то не спросит, применяются ли они. Это то, что требуется аудиторам, и что консультанты обычно разрабатывают, иногда с дефицитными и ошибочными информационными ресурсами,предоставленные чиновниками, которые более склонны хранить секреты своей деятельности при себе - на всякий случай - чем прилагать свои знания черным по белому, чтобы кто-то другой мог их использовать.
В этой гипотезе эксплуатационные документы представляют собой мертвые листы, которые будут накапливать пыль в каком-то ящике стола до следующей ревизии системы, в которой каждый будет бегать с одной стороны на другую в течение двух или трех безумных недель, чтобы обновить инструкции, которые были мало применены, и формы регистрация, которая была редко должным образом завершена. Это сводится ко многим «системам управления качеством», которые были реализованы в соответствии с требованиями маркетинга, а не вдохновлены подлинным стремлением к улучшению. И печально то, что в большинстве случаев этих двух или трех недель работы достаточно, чтобы сохранить привилегию, несмотря на некоторое недовольство одиторов.
И есть другой предрассудок, на противоположном конце спектра. Многие предприниматели, чьи операционные проблемы преодолели их, часто нанимают консультанта, который помогает им написать «что нужно сделать» и тем самым стараются заставить всех выполнять свои задачи, как ожидалось. Эта концептуальная транспозиция воспринимает людей как программируемые машины и приводит к большему количеству конфликтов, ошибок, сопротивления, дезертирства и неудач, из которых плохой консультант - который не смог объяснить бизнесмену, что это не сработает - обычно платит высокую профессиональную цену ошибки за занятый. Для предпринимателя это все равно будет хорошей идеей, которая была неудачно исполнена.
Столь же опасно полагать, что документы являются просто бюрократией, так как приписывать им магическую силу изменять реальность, которая имеет свои собственные правила. Поведение человека является сложным, настолько, что ученые, посвятившие свою жизнь изучению его, благодаря современным современным инструментам открывают для себя очень мало того, что они действительно знают о том, как работает наше мозговое оборудование. Однако некоторые очень базовые данные могут помочь решить многие из наших текущих практических трудностей, если мы перестанем думать, что такие данные бесполезны в реальном мире. Поэтому мы собираемся рассмотреть некоторые из них и их значение в контексте того, что мы делаем в организациях, чтобы оценить, какие из них неправильны, и какие изменения целесообразно внести для их улучшения.
Как избежать организационной шизофрении
Успешное выполнение процедуры включает в себя неврологические ресурсы и процессы различного рода, которые должны быть поняты, по крайней мере, базовым образом, если мы хотим достичь приемлемого результата. Развертывание этих ресурсов в правильной последовательности позволяет ожидать беглости на протяжении всей реализации, чтобы обеспечить заключение в соответствии с планом.
Человеческий мозг имеет пять функционально дифференцированных областей, хотя все они действуют вместе, выполняя важные задачи, которые в этом нуждаются. Лобная доля занимается планированием и принятием решений; Для этого он получает специализированный информативный вклад других четырех областей мозга: анализ контекстуальных ощущений (сенсорная кора), эмоциональная интерпретация задействованных переживаний (лимбическая система), перечень мелкой моторики, доступной для немедленного использования (мозжечок) и оценка ценности выживания того, что предполагается сделать (ствол или ствол мозга). Такой самый элементарный скриншот мы могли себе представить.
После того, как курс будет выбран, каждый из пяти регионов сможет посвятить себя своей функциональной специальности, в тесном и постоянном взаимодействии с другими областями мозга. Периодически они будут выполнять, консультировать, оценивать и исправлять в соответствии с отзывами, которые они получают, когда они что-то делают, потому что каждый прекрасно знает свою миссию в команде и свой вклад в конечный результат. Это тот же процесс, которому должна следовать любая система, потому что правила на этом уровне идентичны. И каждая организация - это система.
Огромная, огромная разница между отдельными существами и командами заключается в том, что каждый из нас в своей жизни и неосознанно создал «модель» реальности, которую мы используем в качестве «карты». ссылки думать, действовать и относиться к окружающей среде. Хотя опыт постоянно обновляет эту ментальную карту - которая, следовательно, никогда не бывает равной себе в любые два момента жизни - мы чувствуем, что у нас есть личность и схема ценностей, принципов и критериев, которыми мы руководствуемся., на основании которого мы делаем то, что делаем.
Вместо этого команда должна построить эту карту или модель реальности «искусственным» способом и должна сделать это, не забывая ни одного из своих членов, потому что каждый должен иметь возможность внести свой вклад в общую модель, чтобы она была жизнеспособной., так что это имеет законность и законность. И это должно быть сделано с системной точки зрения, которая рассматривает целое и взаимодействия между его компонентами, путем построения диаграммы «нейронной сети», которая будет служить для определения конкретной миссии каждой подгруппы и каждого человека в контексте глобальных целей., Все остальное, что мы делаем, приведет к опасному несоответствию с реальностью, что приведет к тому, что часто называют «шизофренической организацией».
Только здесь уместно и уместно посвятить себя определению последовательности задач и их соответствующих руководителей на оперативных уровнях, разработке способа их выполнения с вероятным успехом и предвидению средств управления, которые будет удобно выполнять для его обеспечения. В каждом из этих случаев будет необходимо соблюдать эргономические принципы, которые позволяют людям с высокой вероятностью прогнозировать текучую среду.
И наконец, пришло время документировать.
Память организации, поддержание памяти команды
Документы, которые представляют процессы и процедуры организации, составляют ее процедурную память, ее отчет о том, как все делается, ее ноу-хау. Они представляют собой теоретическую материализацию их ценностей и их культуры, независимо от того, сделаны они явно или нет, и поэтому должны соответствовать им. До сих пор мы нашли единственный способ подражать мнемонической функции человеческого мозга, когда мы переносим схему на командный уровень, который должен «знать и помнить коллективно». Таким образом, общение между всеми его членами будет простым и плавным, поскольку все они смогут говорить на одном и том же языке. Это способ, которым организация может учиться, и точка, с которой можно правомерно говорить о «управлении знаниями».
Записи о деятельности, тем временем, являются эпизодической памятью организации, биографическим архивом, который позволяет нам продолжать учиться на своих ошибках и наших успехах. То, что мы на самом деле делаем и чего мы достигаем на основе этого, помогает нам пересмотреть наши прошлые действия и запланировать своевременные изменения, чтобы улучшить их. Поэтому записи даже важнее процедур, поскольку они отражают реальность, повседневную практику, сохраняя всегда скрытую опасность написания того, что мы хотим сделать, а не того, что мы действительно делаем. Именно смиренная ванна некоторых процедур является грехом волюнтаризма.
Этого достаточно? Ни за что. Потому что нам все еще нужно преобразовать эту процедурную память организации - это просто «план работы», простой учебный материал - в процедурную память человека, которая позволяет людям выполнять организационную миссию. Именно здесь вмешиваются данные, на которые я ссылался в начале и которые показывают нам, как мы можем гарантировать, что каждый из них сделает то, что ожидается. Мозг имеет свои собственные правила работы, и для достижения этой цели важно соблюдать их.
Лобная доля, инструмент наших самых передовых умственных способностей, также является эволюционно самой молодой и незрелой областью человеческого мозга. Есть те, кто настаивает на том, чтобы люди использовали этот ресурс для выполнения сложных действий, не принимая во внимание, что рабочая память, которая управляет этой областью коры, страдает от серьезного ограничения в ее способности управлять информацией в сочетании с еще большим количеством характеристик. Критики, такие как его высокая летучесть, высокое энергопотребление и кратковременная емкость временного хранения. Во многих случаях «уделение большего внимания» приводит только к большему количеству ошибок, в то время как мы можем гарантировать его практически полное отсутствие, если автоматизируем все, что может быть разумно автоматизировано. И это то, что мозжечок, основное место человеческой процедурной памяти,Он научился делать более трехсот миллионов лет эволюции на планете. Потому что мы должны делать большинство вещей всегда одинаково, не «думая об этом». Как мы делаем в повседневной жизни.
Чем более эргономичен дизайн процедуры, тем короче кривая обучения. Чем быстрее мы автоматизируем поведение посредством систематического повторения тщательно описанных действий, тем быстрее мы сможем освободить наше сознательное внимание для выполнения задач, которые действительно требуют его. И чем лучше мы понимаем взаимодействие между различными процессами, тем более плавной становится внутренняя связь. Это то, что мы называем максимальной эффективностью и оптимальной эффективностью.
И все потому, что мы научились правильно документировать, что мы делаем.
