«Тот, кто благороден, хочет создавать новые вещи и новую добродетель, но тот, кто добр, цепляется за старые вещи и хочет сохранить их», Фридрих Ницше. Так говорил Заратустра.
Основной аргумент представлен на основе разработки Комплексной модели навыков и способностей для коммерческих команд и их подразделений внутренней поддержки, это никоим образом не означает, что остальная часть структуры организации будет подвержена нормальным подъемам и спадам динамики трудовые и коммерческие компании, но с такой простой и глубокой идеей, что мы не должны упускать из виду: перед клиентами, на всех фронтах, продается вся Компания.
Нетрудно сделать вывод, что вся Компания, то есть люди, которые ее составляют, несут ответственность во всех аспектах, не только за принятие обязательств по росту, но и за разработку, руководство, применение и развитие всех стратегий, процедур и задач, которые приведите нас к этому росту, повторяя все, что на практике оказалось успешным, и улучшая то, что в определенных условиях даже не сработало; Я рекомендую исключить ни одну идею или возможность того, что когда-то это не сработало бы, это не значит, что не будет, если мы изменим обстоятельства, в конце концов, прогресс в том, чтобы знать, как это не даст результатов, теперь мы должны выяснить, как мы их получим.
Опыт компаний всех размеров по всему миру ясно показывает их руководителям, что они стремятся к росту, используя различные способы действий. Мы можем обобщить эти пути в большие группы:
1.- Анализ, обновление - адаптация и погашение портфеля или рост на сегментированных рынках на основе конкретных портфелей.
2.- Экономика и рост.
3.- Определены маркетинговые и рекламные стратегии (социальные сети и цифровые стратегии).
4.- Увеличение доли рынка (SOM) и инновации.
5.- Рабочая сила и создание рабочих мест.
6.- Репутация и управление брендом.
Опыт показывает, что компании, которые одновременно и значительно успешно выполняют совершенно четко определенные действия в этих группах, растут быстрее и достигают более высокой рентабельности, чем те, которые находятся в стагнации только в одной или двух из этих групп - даже когда их руководство необычайно.
В трудные времена мировой экономической рецессии компании, которые сумели выжить лучше всего в неспокойные времена и применили вышеупомянутые группы к своей глобальной бизнес-стратегии, росли более быстрыми темпами.
Постоянно конкурентные коммерческие контексты обязывают компании определять и пересматривать свои амбиции роста, а также устанавливать чрезвычайное планирование - управление - мониторинг своих источников роста в качестве целей путем изучения того, как и как они выступают сегодня в этих; еще больше, как их результаты улучшатся от их комбинации. Фактом является то, что компании растут более высокими темпами, когда их офисы и / или перерабатывающие заводы географически находятся на развивающихся рынках, будь то местные, региональные или глобальные; больше, чем в уже развитых странах или на зрелых рынках с закрытыми кругами конкурентов.
Очевидно, что процентные темпы роста как на зрелых, так и на развивающихся рынках позволяют дифференцировать высокие темпы роста в небольших компаниях с небольшими затратами, что, по-видимому, является крупным и устойчивым ростом, однако также очевидно, что как крупные компании, так и небольшие компании сталкиваются с такими же проблемами на сокращающихся рынках.
Преимущество небольших компаний по сравнению с крупными корпорациями всегда будет заключаться в гибкости и начальной привлекательности, с хорошими планами обслуживания и персонализированным контактом. В этих случаях рост быстро выражается в увеличении доли рынка в качестве датчика измерения роста. В настоящее время мы можем подчеркнуть, что комбинированное обновление / погашение портфеля, сопровождаемое отличной стратегией рекламы и продвижения, будет иметь большее значение для роста крупных корпораций, чем для завоевания позиции на рынке; Обычно они занимают достаточно высокие рыночные позиции на достаточно зрелых рынках.
В повседневных результатах эти различия не удивительны. Малые предприятия обычно растут быстрее, чем их собственные отрасли, потому что они не ограничены по размеру, и их рост основан на новых бизнес-моделях, которые они могут предложить, не опасаясь каннибализации своих собственных линий. Однако мы находим здесь урок для крупных компаний: изучите действия небольших компаний и подумайте, что они могут служить моделью управления для небольших подразделений, и сравните их не только с точки зрения продуктов, но и их сочетаний. ваше управление ростом.
Все производственные группы, независимо от того, предлагают ли они готовую продукцию для непосредственного потребления, промежуточные детали с точными спецификациями, разнообразные модели, услуги и нематериальные активы, требуют установления реальных ожиданий циклического роста, чтобы оставаться в силе на рынке в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Мы не будем сейчас вдаваться в различные модели, чтобы проанализировать ситуацию, в которой Компания оказывается для применения разнообразных стратегий, но мы можем настаивать на том, что очень важно точно знать уровень, на котором она находится, и устанавливать При обновлении статуса, чтобы стратегии имели ожидаемый эффект, при успешном назначении всегда необходим хороший предыдущий диагноз.
Лично я считаю, что анализы персонала Компании, собранные наилучшим образом, всегда будут лучше, чем анализы сторонних внешних сервисов, поэтому по высокой цене они говорят нам то, что мы уже знали, но по разным очевидным причинам.
Практические упражнения
1. Кратко определите, какие стратегии роста применяются во всем мире, независимо от того, сработали они или нет, спросите своих соавторов.
2. Разделите ваш список на две группы, чтобы проанализировать отдельно те, которые работали, и те, которые не имели
3. Попросите ваших сотрудников проанализировать каждую группу отдельно, описав, почему они работали и почему нет, в каждом случае для лучшего анализа выделите отдельные внешние и внутренние факторы.
4. После разделения выберите среди успешных стратегий наиболее эффективные с точки зрения затрат / выгод и подумайте, как их можно улучшить и адаптировать к эволюции Компании и ее среднесрочным и долгосрочным целям.
5. Из менее успешных стратегий проанализируйте, почему они не работали и было ли это вызвано внешними или внутренними факторами, и может ли изменение контекста заставить их работать, чтобы включить их в первую группу.
6. Что может быть применено / оценено / воспроизведено немедленно?
Поделитесь соглашениями, достигнутыми с руководителями каждого департамента, и рассмотрите возможность применения некоторых из стратегий, обсуждаемых выше, в разумный период времени для сбора информации и проверки ее для официальной установки с программой для мониторинга и оценки результатов.
Отрывок из книги «Изложение новой карты роста» под редакцией Académica Española 2012. www.morebooks.com (978-3-8484-6001-4). Авторские права © 2012 принадлежат автору и LAP Lambert Academic Publishing GmbH & Co. KG и лицензиарам. Все права защищены. Саарбрюккен 2012.
