Стратегии достижения целей продаж

Отвечая на этот вопрос, подразделение стратегического командования начинает заключительную часть процесса реализации стратегии.

Как? это определенно центральный вопрос. И есть две причины для постановки вопроса на данном этапе Процесса: во-первых, чтобы быть уверенным, что как качественно, так и количественно можно достичь целей, то есть, что есть способы сделать это; во-вторых, установить отсюда руководящие принципы, которые будут определять следующие этапы процесса, особенно этапы выявления и оценки стратегических ресурсов и этап размещения и мобилизации этих ресурсов.

Среди всех анализов и вкладов, которые многие мыслители внесли в деловой мир, синтез, полученный при работе с наставлениями двух из них, представляется наиболее практичным и эффективным, который можно получить при описании сложного процесса Как разработать стратегию:

Первая заповедь соответствует японскому мыслителю Кеничи Омае, который устанавливает, что есть четыре Пути или Пути для разработки Стратегии:

1. Сосредоточение усилий на ключевых факторах успеха

2.

Использование преимуществ относительного превосходства любого типа 3. Реализация агрессивных инициатив

4. Внедрение инноваций

Цели Организации могут быть достигнуты через Стратегию продаж, следуя одному из этих четырех путей. Хорошая и важная вещь заключается в том, что каждый из них является достаточно широким и гибким, чтобы «содержать» множество незначительных действий или указаний. С другой стороны, Четыре Маршрута позволяют одинаково применять как наступательные и оборонительные движения, так и все его варианты.

Неразумно полагать, что Организация может выбрать более одного из этих путей одновременно. Каждый представляет различные фокусные соображения.

Первый путь - использование факторов, которые Организация определила как свои собственные сильные стороны. Мобилизация этих факторов придает прочность стратегии продаж, особенно если они направлены именно против слабых сторон конкурента.

Ключевые факторы успеха формируют прочную основу для разработки стратегии продаж. Это можно сделать даже с точки зрения здравого смысла: сильные стороны всегда будут представлять собой объективное преимущество в усилиях по выполнению задачи, и если в дополнение к этому они используются именно для воздействия на слабые стороны противника, ожидаемые результаты можно увидеть при менее оптимистично.

Маршрут ключевых факторов успеха также соответствует стратегическому принципу: «Атакуйте только тогда, когда у вас есть преимущество перед оппонентом».

В обязанности планирования входит определение и надлежащая оценка сильных сторон Организации. UCE и Strategos оставляют ратифицировать или ставить под сомнение критерии, основываясь на знаниях и опыте работы с ними. С тех пор остается только завершить стратегическую схему маршрута ключевых факторов успеха, если он был сочтен наиболее подходящим.

Когда у Организации нет безопасности или достаточного убеждения, чтобы знать, что она обладает Сильными сторонами, которые составляют (или что они могут сделать), Основными Факторами Успеха в разработке Стратегии, тогда Второй путь становится рекомендуемым вариантом, среди прочего вещи, потому что он поддерживает дух первого, то есть использование преимущества.

Использование любого относительного преимущества является стратегическим императивом и практически постоянным условием действия до такой степени, что оно становится альтернативным значением Тактики.

Использование Относительного преимущества, в отличие от использования ключевых факторов успеха, может означать для Организации большие затраты усилий и времени. Это также требует улучшения условий работы для стратегических ресурсов, которые будут нести бремя задачи в большей пропорции, чем то, что представлено требованиями Пути ключевых факторов успеха.

Последнее может быть результатом длительной работы с течением времени, продуктом стратегических процессов и успехов, накопленных в прошлой или прошлой истории Организации, и, как таковые, имеют собственный источник средств к существованию и не нуждаются в поддержке Ресурсов. Кроме того, стратегические совокупные преимущества Организации могут, в свою очередь, представлять собой стратегический ресурс.

Способ использования Относительных преимуществ, с другой стороны, создает абсолютный спрос на стратегические ресурсы.

Теперь стоит сделать интересное отражение: из четырех Маршрутов, которые Омае предлагает в качестве вариантов для разработки Стратегии, второй, то есть «Использование относительных преимуществ», спасает, как никто другой, основные достоинства Стратегии как концепции упорядочения действий. В процессах, поддерживаемых с течением времени, этот маршрут также становится наиболее используемым. Сама природа Конфликта определяет, что действия, основанные на ключевых факторах успеха, агрессивных инициативах или инновациях, не всегда могут быть поддержаны с течением времени. Со временем единственной устойчивой вещью является возможность (и способность) использовать любое относительное преимущество, чтобы превалировать над противником.

Не следует забывать, что Стратегия - это, наконец, исследование опыта тысяч и тысяч Стратегов на протяжении сотен и сотен лет истории, взаимодействующих с Конфликтом. Это. И этот ценный опыт (если он помогает избежать возможности догмы как таковой) подтверждает, что использование Относительного преимущества является преобладающим условием во время разработки Стратегии.

По этой причине Организация всегда должна быть готова ехать по этому маршруту, гораздо больше, чем она может в конечном итоге пройти по другим дорогам. Двое, которые непосредственно предшествуют и предшествуют ему, - это старшие братья (использующие преимущества ключевых факторов успеха) и младшие братья (агрессивные инициативы), но со временем ситуация почти постоянно вращается вокруг необходимости воспользоваться относительными преимуществами.

Третий путь разработки Стратегии заключается в реализации Агрессивных инициатив. Этот маршрут обычно ведет к Атаке или, по крайней мере, Сдерживанию. Конечно, его можно рассматривать как защитный вариант (необходимо всегда учитывать конкретные обстоятельства), но по существу он соответствует атаке.

Агрессивные инициативы включают риски, превышающие риски, которые можно оценить между предыдущим или последующим вариантами, но они также обещают большие результаты.

В знак уважения к истине, и это может быть подтверждено любым исследованием некоторой глубины, стратегический метод, его концептуальная структура и его собственное философское видение не предназначены для действий типа Агрессивных Инициатив. Кроме того, все восточные стратегические заповеди (особенно древние китайские) основаны на предпосылке наличия успешной Стратегии без необходимости стрелять или проливать каплю крови. Сам Сунь-Цзы, чемпион Восточных стратегов, категорически утверждает: «Высший акт войны - покорить врага, не сражаясь».

Агрессивные инициативы в большей степени зависят от времени и стратегически полезны. Фактически это определяет природу использования, которое они должны иметь: во-первых, не все может рассматриваться как возможность, которая предоставляет себя для развития Агрессивных Инициатив, и, с другой стороны, никакая возможность не остается устойчивой с течением времени, невозмутимой, неизменной.

И наконец, как следует из названия, агрессивные инициативы - это стратегии, которые получают самые жестокие отклики на рынке. Это то, что нужно знать и быть готовым. Трудно измерить силу Агрессивной Инициативы. Также нелегко рассчитать его масштабы. По всем этим причинам лучше готовиться к наибольшему количеству нежелательных эффектов.

Вот некоторые окончательные рекомендации, когда придет время принять этот путь для разработки Стратегии:

• Желательно направлять Агрессивные Инициативы перед лицом абсолютно четких возможностей, предоставляемых рынком или конкурентами, в которых было бы абсурдно упускать момент и момент. Если предыдущий случай не выполнен, попробуйте реализовать Агрессивные Инициативы по бокам защита конкурента. Никогда не реализуйте Агрессивную Инициативу посредством прямой атаки на позиции, которые поддерживают какой-либо элемент защиты. Затраты могут быть очень высокими, почти неоправданными. Атака Агрессивных Инициатив должна идти как можно глубже, в основном по двум причинам: во-первых, потому что эти возможности не всегда представляются и заслуживают их максимального использования, и во-вторых, потому что сразу после их достижения добиться результатов операции,атаки конкурентов в целом будут устойчивыми и неутомимыми, стремясь способствовать возвращению к первоначальному балансу.

Четвертый путь, которым руководствуется разработка Стратегии, гораздо более тонкий и может быть очень эффективным и прибыльным: делать инновации.

Многим нравится понимать это как делать новые вещи. И иногда лучше понять это так, потому что не так уж мало людей (даже стратегов), которые связывают слово «инновации» со строго технологическими факторами. Инновация, конечно, не имеет семантической, концептуальной или эмпирической приверженности, с конкретными или исключительными факторами.

Инновации должны представлять «новинки», «новые вещи». Это подразумевает наличие слова «другое», и когда последнее слово используется в трактовке «Стратегическое» в деловом мире, оно почти всегда приносит успех. Другой способ существования - это инновации, делать новые вещи. Новое всегда отличается.

Теперь должно быть очень ясно, где и как расположены инновации, или, в конечном счете, что инновации?

Во-первых, Инновация не присутствует в «способе делать вещи, чтобы работать на рынке или бороться с конкурентами», то есть Инновация не является самой Стратегией. К вопросу о том, что внедряется в инновации? Ответ не может быть представлен, Стратегия.

Каждая стратегия является новой и отличается от всех других. Нет двух одинаковых стратегий, и они не могут быть классифицированы как «старые» или «старые», Стратегия в этом смысле вечна. Стратегий так же много, как и Стратегов, до, сейчас и после.

Поэтому заповедь «Инновации» не относится к Стратегии и не относится к ней. Скорее, это относится к Предложению, к тому, что Стратегия может принести театру военных действий и может стать способом достижения поставленных целей.

В каких инновациях может поддерживаться стратегия продаж?

Новый продукт, новый сервис, новые сервисы, новые функции, новые виды использования, новые приложения и т. Д. Все это увеличивает количество объективных агентов на рынке, а также дает им возможность получать новое, другое предложение, над которым (в то время) не работает конкурент (для чего-то, что должно составлять инновацию).

Среди всех нововведений, которые можно рассмотреть (правда заключается в том, что эта вселенная ограничена только границами вашего собственного воображения), всегда стратегически целесообразно начинать оценку с продуктов и услуг, которые не предполагают «скачка» или выхода из бизнеса. Это соответствует природе того, что было описано для обработки первого вопроса цикла «Что мы будем продавать?». Инновации, которые вызывают дискриминацию в бизнесе, не обязательно являются плохими идеями, но фактически заставляют Стратегию продаж принимать другие критерии.

Если Кеничи Омае дает нам важные указания, чтобы начать ответы на вопрос «Как мы будем продавать?», Английский автор Барри Джеймс прекрасно их дополняет.

Джеймс описывает набор руководящих принципов стратегических действий, которые он называет стратегическими подходами, которые идеально подходят к этапу, который наступает сразу после того, как Организация и Стратегии определили маршрут или путь для разработки стратегии. Эти руководящие принципы все еще имеют отношение к видению урегулирования конфликта в течение более длительного периода времени, поэтому они предшествуют рассмотрению более точных и подробных действий. Тем не менее, они являются абсолютно важными руководящими принципами при разработке Стратегии.

Вы можете не согласиться с тем, что Джеймс назвал эти руководящие принципы Стратегическими подходами. На самом деле, как будет видно позже, это не «способ видеть вещи» или упорядоченная система заповедей и мыслей; Эти направления составляют Великие Соглашения Стратегии, и по этой причине иногда лучше называть их Великой Стратегией.

Великая стратегия представляет собой видение развития, которое стратегии продаж должны иметь в ходе кампании. Ссылка на последнее во множественном числе логична, поскольку Великая стратегия может включать в себя рассмотрение более чем одной стратегии продаж. Все это зависит от масштаба поставленных целей и сложности, которую представляет задача. Очевидно, что во многих случаях Великая стратегия абсолютно не нужна, потому что измерение задачи не должно иметь более глубокого видения, чем разработка стратегии продаж. В этих случаях процесс реализации Стратегии должен просто игнорировать этот шаг.

Когда Великая Стратегия упоминается как видение развития Стратегий, дело многих Стратегий и многих Бизнесов не обязательно рассматривается, это скорее, в большинстве случаев, один Бизнес и одна Стратегия что меняется со временем. То, как эти изменения должны происходить с течением времени, определяет характер Великой Стратегии.

Формы, которые может принять Великая Стратегия:

1. Последовательные стратегии. - «Это последовательность последовательных шагов, каждый из которых зависит от предыдущего шага и ведет к конечной цели»

Великая Стратегия, основанная на существовании Последовательных Стратегий, обычно имеет дело с трудными задачами для достижения. И для этого необходимо мобилизовать стратегические ресурсы Организации в виде последовательных «волн», точно так же, как морские волны разворачиваются, когда они касаются пляжей: одна за другой, в ритме и порядке, неустанно.

В зависимости от сложности поставленных целей, многие стратегии могут быть разработаны «последовательно». Это не вопрос времени, это больше связано со способностью организовывать последовательные перемещения ресурсов.

Важным фактом, который следует иметь в виду в отношении последовательных стратегий, является то, что они предпочтительно должны работать, ориентируясь на одну и ту же цель, которая в конечном итоге будет достигнута после последовательных усилий. В этом случае в Великой стратегии будут определены движения, которые будут сгруппированы в Стратегию № 1, затем в Стратегию № 2, затем в Стратегию № 3 и т. Д. В той степени, в которой это будет сочтено достаточным, и все они будут работать последовательными «волнами» над задача.

Помимо того, что они очень полезны в атаке на сложные цели, Последовательные стратегии очень помогают в процессе, который сама Последовательность движений устанавливает в процессе реализации Стратегии, то есть Наступление, затем Консолидация позиций, затем Доминирование. позиций, а затем защита позиций. Иногда эти четыре этапа последовательности движения должны работать с более чем одной стратегией, и возникает необходимость иметь Великую стратегию, определенную с помощью четырехкомпонентных стратегий или четырех мутаций основной стратегии для каждого из этапов последовательности.

2. Совокупные стратегии. «Это набор действий, очевидно случайных, но фактически планируемых для достижения результатов, которые постепенно дополняют достигнутые ранее. Со временем они дают отличные результаты ».

В отличие от последовательных стратегий, в которые входят стратегические действия: одно, затем другое, затем другое и т. Д., В совокупных стратегиях поступают действия: еще одно, еще больше, больше других и т. Д.

Эффекты разные, Последовательные стратегии оказывают большее давление на цель, Совокупные стратегии дают больший вес. Оба работают «глубоко», но с разной механикой. Если предыдущий пример помогает нам, проблема может быть хорошо проиллюстрирована: последовательные стратегии подобны морским волнам, которые нападают на пляж, одна за другой, волны достигают пляжа, но как только они прибывают, они уходят, прежде чем появляется новая, В случае кумулятивных стратегий волны достигают пляжа и постепенно наполняют его водой, один плюс один плюс один…, до требуемой точки.

Обычно Великая Стратегия, созданная для работы с Накопительными Стратегиями, должна иметь время в их пользу. Этот метод стратегической работы тяжел, он может иметь много сил, но он медленный. Обычно он используется для плоского изнашивания противника до такой степени, что он вызывает недосмотр или создает лазейку, которая позволяет быстрее и эффективнее осуществлять стратегические действия.

Этот тип Великой Стратегии также распространен среди крупных конкурентов, тех, кому определенно потребуется много кампаний для разрешения ситуаций.

В любом случае, Совокупные стратегии никогда не составляют случайную сумму нескольких стратегий, напротив, они хорошо спланированы, потому что они должны даже предвидеть развитие будущих событий с наименьшей погрешностью.

3. Косвенные или сдерживающие стратегии. - «Они используют психологическое давление, чтобы победить врага, таким образом избегая физического конфликта. Эти стратегии подчеркивают политическое, экономическое, социальное и психологическое давление, а не силу, пытаясь вывести противника из равновесия, прежде чем основная часть сил начнет действовать ».

Как правило, эти типы стратегий не задуманы и не разработаны для работы в одиночку, они, как правило, являются частью набора стратегических намерений и, следовательно, они включены в рамки Великой стратегии. Они могут сопровождаться стратегией атаки, стратегией защиты и т. Д. Эта Великая Стратегия преследует цель подготовить поле операций наиболее удобным образом для ваших собственных интересов, и эта подготовка предполагает использование любого косвенного метода, который может помочь. Переговоры, демонстрации силы, явные или камуфляжные движения, угрозы и т. Д. Известны и очень эффективны в этих случаях.

Практически весь арсенал восточных стратегов (в основном Япония и Китай) основан на использовании этих косвенных стратегий. И они имеют очень положительные эффекты, если они составляют искусство, которое освоено.

Знаменитая книга из 36 китайских стратегий описывает типичную косвенную стратегию и дает пример того, насколько конкретным и насколько полезным может быть ее использование:

«Чэнь Шубао, последний король короткой династии Чен, правивший четырнадцать веков назад, стал жертвой своей собственной стратегии. Непревзойденный поэт и хороший ценитель вина, женщин и музыки, он проводил свой суд откровенно самоуничижительным и ярким образом. Он держал свою наложницу на коленях, даже когда они слушали отчеты о государственных делах от своих министров и генералов.

То, что позже стало династией Суй, консолидировало свою власть в северном Китае, и когда ее основатель Ян Цзянь узнал о распутном характере Чэнь Шубао, он решил, что пришло время пересечь реку Янцзы и покорить юг. Он назначил генерала Хе Нуоби возглавить эту миссию.

Южный берег реки Янцзы был сильно укреплен. Он Нуоби исключил прямое противостояние или неожиданную атаку. Вместо этого он развернул свои силы вдоль северного берега, установил красочные палатки и знамена и начал перемещать войска с одной стороны на другую.

Видя всю эту деятельность, командующий войсками Чэнь предположил, что вторжение было неизбежным, и привел в боевую готовность все свои войска.

Но войска Суй не атаковали, и через некоторое время командующий войсками Чэнь пришел к выводу, что это были обычные маневры. Мало-помалу войска Чэнь устали ждать врага, который так и не появился, и ослабили свою бдительность.

В первый день 589 нового лунного года, когда Чэнь Шубао все еще спал после ночи вечеринок с напитками, женскими и поэтическими концертами, Хе Нуоби организовал неожиданный переход через реку Янцзы и вторгся в столицу Чена, современный Нанкин.

Стратегия пересечения моря, сбивающего с толку небо, работает на основе отношений инь-ян между обнаруженным и покрытым, регулярностью и нерегулярностью, фамильярностью и удивлением. Каждый из элементов этих противоположных пар может скрывать другой, и любой из них может превратиться в свою противоположность ».

Долгое время западные мыслители стратегии (а не только бизнес-стратегии) ​​недооценивали качество и эффективность восточного видения стратегических движений. Единственное, чего они добились в этих усилиях, - это отложить обогащение стратегического мышления до непонятного момента.

4. Прямые стратегии. Здесь включены все те, которые будут обсуждаться позже. Причина, по которой их относят к классификации Великих стратегий, оказывается просто иллюстративной. Когда применяются прямые стратегии, которые не имеют характер, соответствующий последовательному или совокупному порядку, тогда Великая стратегия - это просто конкретная стратегия.

5. Стратегии альянса. В отличие от предыдущих, у них по категориям всегда есть прозвище Великой стратегии. Стратегии альянса встречаются не часто и во всех случаях связаны с большими перемещениями и выделением ресурсов, целей, планов и т. Д. Эти стратегии предусматривают особые соображения, и одна из них заключается в определении надлежащей роли, которую Стратеги играют в этом процессе, учитывая, что этот процесс во многом связан с политическими и институциональными интересами и изначально далек от оперативных соображений конкуренции и рыночная работа.

6. Стратегии противовеса. «Они предназначены для уничтожения или нейтрализации военных целей, особенно важных для противника. Мы можем найти типичные военные примеры использования высокоточных бомбардировок для уничтожения узлов связи и оружейных заводов. В деловом мире некоторые типичные стратегии противовеса, используемые для нейтрализации противника, можно найти в задачах патентов, торговых марок, литературной собственности, рекламных прав конкурента, а также в представлении на рынок продуктов, которые напрямую конкурируют с сильный враг. Например, IBM атакует Xerox с помощью копировальных аппаратов »

Стратегии противовеса обычно сопровождают другие стратегии. Большая Стратегия, которая предусматривает использование некоторого движения противовеса, не основывает результаты или окончательный объем целей на самой Стратегии противовеса, скорее, она обнаруживает, что она может помочь или облегчить процесс.

Однако стратегии противовеса могут быть очень эффективными. Типичными являются те, которые направлены на обеспечение того, чтобы производственные мощности противника были нейтрализованы, потому что он может быть неспособен изготовить новый продукт и, конечно, атаковать невралгические точки интереса конкурента, например, атаковать географический рынок конкурента, на котором он не находится. он имеет деловое присутствие как «противовес» присутствию конкурента на своем собственном рынке; или пример, который Джеймс упоминает в отношении IBM, Xerox и т. д.

7. Стратегии противодействия. «Они направлены на уничтожение или нейтрализацию определенных вражеских населенных пунктов, промышленных объектов или инфраструктуры страны. В деловом мире действия, наиболее сходные с военными стратегиями противодействия, - это нейтрализация основной клиентуры конкурента путем предоставления эксклюзивных услуг конкуренту, а также нейтрализация центров, которые производят сырье, получая или контролируя его доступ. "

Наиболее распространенные стратегии компенсации - те, которые применяются на практике, когда конкурент нажимает на G-Spot противника. С помощью встречных движений цель состоит в том, чтобы создать нестабильность и хаос в противостоящей структуре, разрывая существенные связи между центральной структурой поддержки и бизнес-единицами, либо усложняя или нанося ущерб логистическим процессам конкурента, его финансовой устойчивости, его престиж и т. д.

Когда ключевые клиенты или группы клиентов исключаются для конкурента без особого учета затрат, которые это представляет для их собственных интересов, но влияния, которое это окажет на конкурирующую Организацию, принимаются меры противовеса. Его вариантов может быть много и очень разнообразных, но критерием для действия всегда является противодействие «за» линиями атаки или защиты конкурента, где находятся жизненно важные сети поддержки конкурентной деятельности бизнеса.

Как можно видеть, стратегии противодействия не могут работать в одиночку, они сопровождают или дополняют линейную работу.

Отдельные стратегии, которые составляют Великие Стратегии и составляют основу, на которой упорядочиваются все предписания, критерии, ориентации и стратегические движения, можно упорядочить в трех больших группах:

Стратегии атаки

Среди них сама суть Стратегии. М. В. Фрунзе сказал: «На войне победа принадлежит тем, кто находит в себе разрешение атаковать; те, кто просто обороняются, обречены на поражение ".

Стратегии атаки являются наиболее представительными для стратегического чувства. Большинство стратегических намерений и диспозиций Strategos тяготеют к его характеру.

С Стратегиями Атаки большинство Стратегических Принципов усовершенствовано. Именно они суммируют всю мудрость и способности, которыми обладает Стратегия как метод взаимодействия с Конфликтом.

Стратегии атаки можно классифицировать следующим образом:

1.- Фронтальные атаки: Барри Джеймс говорит: «Фронтальная атака используется для проникновения в центр позиции противника, возможно, это самый старый наступательный военный маневр. Тем не менее, фронтальная атака является прямым нападением на противника и, следовательно, является наименее желательной формой атаки, поскольку атаки на хорошо организованные оборонительные системы почти всегда заканчиваются неудачей. Некоторые из самых впечатляющих успехов и самых катастрофических неудач на поле битвы произошли в результате фронтальных атак ».

«Ключевым фактором успеха лобовой атаки как в бизнесе, так и на войне является уверенность в том, что у вас достаточно ресурсов, чтобы одолеть противника и продолжить бой, а также понесенные потери они предсказуемы и смогут получить поддержку, не нарушая организацию бизнеса ».

Для осуществления Фронтальной атаки не следует забывать рекомендацию Сун-Цзы «Расчет пропорций»: «Когда на каждого врага по десять, окружите его. Когда на каждого врага по пять, атакуйте его ».

Ориентация ясна: для осуществления лобовой атаки необходимо важное и очевидное преимущество в ресурсах.

Это важное превосходство ресурсов может отвечать трем реалиям:

а) Сравнительное преимущество, которое ставит Организацию в конкретное состояние превосходства. Это преимущество может представлять собой реальность, поддерживаемую с течением времени, или оно может быть косвенным. В обоих случаях его следует использовать без задержки.

Случаи, в которых Организация имеет очевидное и устойчивое сравнительное преимущество с течением времени, являются наименьшим. Они кажутся откровенно подходящими для выполнения Фронтальных Атак. Эти случаи часто приводят к вопросу, почему же тогда это преимущество не используется эффективно? И среди ответов чаще встречаются недостатки управления, чем лазейки между стратегической логикой.

Очевидно, что могут существовать противоречивые мнения относительно порядка действий, которым должна следовать Организация, имеющая значительные сравнительные преимущества с точки зрения наличия ресурсов, но стратегический критерий требует в каждом из этих случаев немедленного и эффективного ИСПОЛЬЗОВАНИЯ превосходства.

Если есть возможность нанести серьезный вред конкуренту в результате обладания определенными преимуществами в ресурсах, нет никаких оснований этого не делать. Все разные аргументы очень близки к софизму.

Сравнительные преимущества отличаются от конкурентных преимуществ тем, что последние должны быть «построены», в то время как первые «существуют». Умные стратеги высоко ценят сравнительные преимущества именно потому, что они необычны.

Сравнительные преимущества должны быть использованы немедленно и с максимально возможной силой. В противном случае они больше не являются преимуществом.

Фронтальные атаки, основанные на сравнительных преимуществах, даже не требуют сложных стратегических процессов, у них есть «математика» в их пользу, «критическая масса» и инерция, которую они провоцируют, для достижения благоприятного результата.

В конечном счете, затраты на Фронтальную Атаку могут быть выше, чем у других стратегических движений, но величина завоевания и наносимый конкуренту урон обычно щедро компенсируют усилие, таким образом, немедленные затраты не будут значительными в время.

Многие организации, которые работают на конкурентной основе с очевидным преимуществом ресурсов, утверждают: «Я не теряю деньги, я завоевываю рынок». Это утверждение предполагает конкретное рассмотрение инвестиций, а не затрат или расходов.

Фронтальные атаки для сравнительного преимущества, продолжающиеся в течение долгого времени, ясно показывают преимущество перед всеми агентами рынка, особенно клиентами. В этих атаках преимущество «раскрывается» таким образом, чтобы не вызывать никаких сомнений. Это возможно, потому что сравнительные преимущества, безусловно, имеют в свою пользу объективный критерий, фактическую оценку, и эти факторы являются мощным оружием против любых попыток позиционирования или умственной интерпретации реальности.

Если коммерческая организация имеет очевидное преимущество в качестве продукта, ценах, преимуществах, услугах и т. Д., Она должна четко и убедительно продемонстрировать это клиенту, чтобы он не мог не признать, что преимущество является объективным и экономически иррационально отказываться от него. Фронтальные атаки дают сравнительное преимущество «перед лицом» клиента и конкурента. Они не жалеют ресурсов или усилий для достижения этого эффекта. Фронтальные атаки основываются на рациональном интеллекте отдельных людей, а не на эмоциональном интеллекте, который обуславливает почти все реакции на рынке. И там, где эффекты достигаются в рациональном, гораздо легче дополнить их эмоциональными элементами. Эта комбинация определенно подавляющая.

Фронтальная атака представляет клиенту и рынку простое и убедительное сравнение факторов: цена против Цена; Качество против Качественный; Сервис против Обслуживание; Обеспечение против Выгода; Рекламная кампания против Рекламная кампания; Гарантия продукта против Гарантия на продукт и т. Д. Механике не нужно больше этого, она проста, прямолинейна, жестока; короче говоря, это то, что делается спереди, «лицом к солнцу», как сказал Сезар Борджиа.

Стратеги, которые уважают императив Стратегического принципа, чтобы сделать победу единственным вариантом, любят сравнительные преимущества и хотят быть в состоянии начать лобовую атаку в каждый момент своей профессиональной жизни.

б) Конкурентное преимущество может привести к косвенному состоянию ресурсного преимущества и позволить рассмотреть фронтальную атаку.

Это частный случай возможности, возникающей в конфликте. Но возможность, которая каким-то образом была «создана» с течением времени, учитывая, что именно в этом и заключаются конкурентные преимущества.

В отличие от сравнительного преимущества, этот другой не проявляется устойчиво с течением времени, скорее он возникает косвенно, во многих случаях неожиданно. Обычно Конкурентное преимущество - это продукт других типов стратегических предприятий, которые благодаря своим собственным достоинствам «обусловили» существование состояния значительного преимущества ресурсов.

Теперь, косвенный или, вероятно, непредвиденный характер этих возможностей вовсе не означает, что они не используются стратегами. Он полностью осознает, что любые стратегические действия, которые позволяют ему «в какой-то момент» достичь состояния, позволяющего начать лобовую атаку, весьма благоприятны.

Но в отличие от государства, имеющего сравнительные преимущества, один из этих типов требует много навыков, которые будут определены в нужное время. Это именно то, что есть возможность. Существуют определенные моменты и ситуации, когда конкурентное преимущество дает возможность начать фронтальную атаку, и им нужно немедленно воспользоваться.

Когда появляется возможность начать лобовую атаку, Организация должна отложить в сторону все другие стратегические намерения, которые она имела бы. Фронтальные атаки требуют концентрированного и одновременного использования всех стратегических ресурсов.

в) пренебрежение участником - это еще один способ найти положение дел, которое оправдывает начало лобовой атаки.

Эта ситуация также имеет форму ценной возможности, но в отличие от предыдущей, в этом случае такая возможность не обязательно была создана, скорее она стала подарком конкурента.

Теперь, возможно, нет лучшего подарка, чем тот, который позволяет нам подумать о начале лобовой атаки, потому что она всегда массивна и работает глубоко.

Здесь объясняется разница между «небрежностью» и «уязвимостью». Первый предназначен для лобовой атаки, а второй - не обязательно. Уязвимость не всегда подразумевает простое завоевание, поскольку ее можно быстро изменить. Во многих случаях уязвимость сознательно рассчитывается конкурентом. Стратегос обычно знает о своих уязвимостях, даже если он не может косвенно воздействовать на них. Пренебрежение, с другой стороны, никоим образом не предвидится, оно происходит без какого-либо предшествующего события.

Когда такая возможность возникает из-за пренебрежения участником, точный расчет превосходства ресурсов может не обязательно быть результатом арифметики, а скорее из-за низкого состояния готовности и подготовки ресурсов конкурента или из-за того, что они серьезно занимаются другими задачами или проблемами. Эти ситуации предлагают возможности преодоления противоположных ресурсов с той же силой, что и случай в обычных сравнительных ситуациях.

С другой стороны, нет необходимости понимать, что «халатность» конкурента обязательно связана с халатностью. Есть много упущений, которые являются исключительно результатом «расширений линий», которые участник должен защищать. Когда в этих линиях задействовано много предприятий, множество рынков, множество сегментов рынка и т. Д., Они всегда могут представлять собой слабое место, одно из которых «более игнорируется», чем другие. Там выполнены условия для фронтальной атаки.

Например, если конкурент концентрирует свои ресурсы, свои усилия и свое внимание на работе определенного географического рынка, он предлагает «теоретически» важную возможность начать фронтальную атаку на другом из спорных географических рынков. В этом случае передняя атака настраивается на противовес. Если, с другой стороны, конкурент сильно сконцентрирован в определенном сегменте рынка, он дает возможность начать лобовую атаку на другом из спорных сегментов.

Хотя верно и то, что в этом случае критерий превосходства ресурсов принимает относительную форму (то есть преимущество ресурсов в определенном месте на линии), он, тем не менее, не оправдывает фронтальную атаку, поскольку последствия этого типа Атака атаки очень серьезна для участника, находящегося «за пределами» конкретной точки атаки. Фронтальная атака в забытой точке вынуждает участника отозвать свои ресурсы для выполнения других задач, выбивает его из равновесия и может привести к совершенно другому состоянию в конечных условиях по сравнению с начальными условиями, даже в абсолютном выражении.

Вероятно, самое важное соображение, которого заслуживает изучение лобовой атаки, резюмируется в заявлении Джеймса: «Некоторые из наиболее впечатляющих успехов и самых катастрофических неудач на поле битвы произошли в результате лобовой атаки», Умелый и умный Стратег, тот, кто тщательно оценил условия, никогда не упустит конкретную возможность начать Фронтальную Атаку, потому что его умственное расположение всегда сосредоточено на первой части утверждения: «возможность впечатляющего успеха».

2. Атаки с фланга: Джеймс говорит о них: «Атаки с фланга предназначены для оказания давления на фланги вражеских линий таким образом, чтобы оборонительные линии были переброшены и повернуты к центру, создавая тем самым хаос. В бизнесе фланговые атаки стремятся использовать слабые стороны защиты конкурента, применяя силу против слабости противника, и используются для атак в определенных географических условиях по какой-либо коммерческой или технологической причине ».

Наряду с нетрадиционными атаками фланговые атаки являются наиболее распространенными в деловом мире. Среди них объясняется большинство великих стратегических движений в конкурентной борьбе и во взаимодействии с конфликтом.

Атаки с фланга отвечают на устойчивую динамику рынков. Они включены в постоянное «дай и возьми» конкурентного участия. С точки зрения стратегического горизонта, фланговые атаки носят тактический характер, поскольку они не определяют конфликт в широком смысле, но редко бывают высокоэффективными.

Очевидно, вполне допустимо предположить, что возникают ситуации, когда атака флангов приводит к необычайным успехам или неудачам, но это не норма, а исключение.

Особенно это связано с тем, что большинство организаций и стратегов постоянно обеспокоены своими флангами. Фланки всегда интерпретируются (и не без оснований), как те слабые места, которыми нельзя пренебрегать. И, по сути, они делают это, тем самым предотвращая драматические результаты наступления конкурентов.

Правда в том, что каждое стратегическое атакующее движение и даже каждое стратегическое движение порождают фланги. Это неизбежно, поскольку в динамике конфликта невозможно держать компактную линию бесконечно долго, всегда будут «стороны», «правая и левая», те точки, где видение нейтрализовано, до такой степени, что они становятся « мертвые точки »в зеркале заднего вида автомобиля.

Организация не имеет четкого видения своих флангов. Они не находятся в центре внимания из-за того простого факта, что они не могут быть, они являются уязвимыми точками для простого факта, что они не могут перестать быть таковыми.

Единственное, что можно сделать с флангами, это не пренебрегать ими, и большинство организаций и стратегов знают об этом.

И когда организации и стратеги забывают об этом фундаментальном факте, фланговая атака может иметь разрушительные последствия, поскольку она имеет тенденцию нацеливаться на самый центр интересов Организации.

Боковые атаки настоятельно рекомендуются, когда конкурент проводит очень глубокое наступление на географическом рынке, в каком-то его сегменте, с определенным продуктом, проведением определенной рекламной кампании и т. Д. Эти нарушения большой глубины оставляют фланги конкурента замечательно открытыми, то есть они оставляют многие аспекты без защиты, без достаточного внимания. В этих точках применяется «фланкирование», и с его помощью участник вынужден остановить свое продвижение и изменить порядок своих защитных схем, и в этом случае есть конкретная возможность одновременного получения определенного завоевания.

Некоторые авторы из делового мира утверждают, что Стратегия атак с фланга типична для конкурентов, являющихся третьими сторонами в споре, то есть тех, кто не вовлечен в конкретные стратегии лобовой атаки или конкретные стратегии защиты. Эти авторы утверждают, что ведущие организации, так или иначе, всегда вовлечены в стратегии защиты, в то время как организации, которые следуют, концентрируют свои усилия на постоянной атаке. В этих ситуациях, по их словам, спорные третьи стороны применяют фланговые атаки, концентрируя свои усилия на тех моментах, которые не обслуживаются другими.

Аль Рис и Джек Траут в своей книге «Маркетинговая война» ссылаются на гигантов автомобильного рынка США, чтобы проиллюстрировать эту тему: GMC является лидером в бизнесе и в основном защищает себя, Ford Motor Company - вторая и В основном атакующий, Крайслер занимает третье место в споре и в основном принимает фланговую атаку.

Эта ориентация имеет очень важное иллюстративное значение, но она не исключает возможности того, что фланговые атаки могут быть выполнены любым из участников конкурентной борьбы. Правда в том, что природа этих атак настолько гибка, что может принести пользу любому типу стратегических намерений.

Единственное, в чем нуждается фланговая атака, - это выявить важные аспекты, которые конкурент не рассматривает, те, которыми он не занимается (группы клиентов, целые сегменты, целые рынки и т. Д.). Там, в этом слабом месте, все силы и ресурсы применяются. Благодаря этому Атака флангов была усовершенствована.

Последняя рекомендация для выполнения фланговой атаки заключается в том, что она в конечном итоге фокусируется на тех «чувствительных точках», которые участник не выполняет. Чувствительный момент должен пониматься как важный для интересов участника и конфликта в целом. Эти пункты отличаются от других распространенных, потому что их обработка вызовет необычайные последствия и, как следствие, изменение состояния баланса или баланса Конфликта.

В этом отношении фланговая атака отличается от фланговой контратаки. В последнем случае цель состоит в том, чтобы остановить участника, в первом случае инициатива проявляется.

Атаки с фланга можно классифицировать следующим образом:

• Атака по флангам по географическим причинам. Это атаки, которые проводятся на конкурента на определенном географическом рынке, очевидно, не единственного, который управляет и, желательно, не основного. Всегда будет рынок, который конкурент не обслуживает наилучшим образом, вероятно, потому, что его внимание сосредоточено на другом. Атака на ВСЕ рынок - это эффективное фланговое наступление, поэтому оно должно иметь преимущество перед остальными. Весь рынок является хорошим призом для инициативы и, безусловно, очень серьезным ударом по общим интересам конкурента.

Атака с фланга по географическим причинам меняет баланс вещей, вызывает серьезное нарушение баланса.

Этот тип флангового наступления превосходит только фланговый, основанный на Стратегии отличного противовеса, то есть тот, который ослабляет конкурента новой линией продуктов или услуг или целым бизнесом, в котором собственная организация еще не имеет участвовать. Например: если у конкурента есть бизнес по производству мороженого на основе молочных сливок, а другой - с мороженым с «йогуртом», а сама Организация конкурирует на рынке только с мороженым с молочным кремом, может произойти существенное дублирование. когда Организация сама нападает на конкурента в своем Бизнесе по производству мороженого на основе «йогурта», предполагая, что этот Бизнес не заслуживает того же внимания, которое конкурент уделяет другому.

• Боковая атака по маркетинговым причинам. Джеймс говорит: «Боковые атаки на рынке состоят из нападений, которые пытаются использовать демографические и социальные факторы поведения; Эти факторы могут быть преобразованы в потребности рынка, которые не удовлетворяются существующим бизнесом и уязвимы для нападения ».

Это наиболее распространенные фланговые атаки, поскольку они основаны на большом наборе возможностей. Между демографическими и социальными факторами поведения почти нет ограничений, и любой из них может быть интересной возможностью для атаки с флангов.

Атаки этого типа настоятельно рекомендуются. Согласно способностям и пониманию Организации и Стратегий, эти наступления обещают многое.

• Атака по флангам по технологическим причинам. «Переполнение конкурентов с помощью новых технологий имеет целью защитить клиентуру с помощью инновационного преимущества, часто основанного на использовании или применении, которое конкуренты не смогут утилизировать немедленно».

Боковые атаки по технологическим причинам не всегда доступны каждому, даже если определение технологии не обязательно связано с большими задачами или требованиями. В любом случае, их нельзя не упомянуть, потому что они обладают огромной эффективностью, где это может быть реализовано на практике.

Стратегии, которые сформулированы из Стратегического маршрута инноваций, часто прибегают к этому ресурсу, формируя его посредством значительной степени воображения и подозрительности. Не следует забывать, что во многих случаях Идея превалирует над технологической природой того, что вы хотите реализовать на практике. Это касается, например, существования банкоматов в качестве финансовой услуги. Эта концепция имеет неизмеримо большую ценность, чем сам технологический факт, и в целом представляет собой интересное конкурентное качество без тщательного рассмотрения того, что это в то время должно было представлять для тех, кто впервые получил эту идею.

Большинство технологических инноваций, оправдывающих фланговую атаку, следует рассматривать под этой логикой: инновационные преимущества и различные виды использования или приложения для того, что уже каким-то образом установлено, и все же находится далеко от точки внимания конкурента., 3. Конвертные атаки: «Одна реакция на каждое действие противника. Конкурентный продукт для каждого продукта противника. Как в военной, так и в деловой борьбе успех стратегии взаимодействия зависит от превосходства сил или ресурсов, используемых для охвата противника. Если эти силы неадекватны, атакующему подразделению грозит чрезмерное распространение и возможность подвергнуться разрыву со стороны противника, который направляет превосходящие силы против самой слабой точки атаки.

Стратегии, которые поддерживают атаки на развитие, очень интересны. Они оказывают давление на участника, которого нельзя легко избежать, требуя от него выполнения без возможных сбоев и ошибок.

Эти типы стратегий обычно требуют равных условий игры (с точки зрения ресурсов) со стороны участников.

Атаки на конверты имеют то преимущество, что не требуют больших усилий с точки зрения инноваций, творчества или воображения. Скорее, они сосредотачиваются на способности сформулировать точный ответ для каждого действия, выполняемого участником: реакцию на каждое действие.

Более чем несколько стратегов предпочитают помещать себя в «воздушный туннель», предлагаемый конкурентом вперед (так же, как гоночные машины «прилипают» к машине перед ними и сталкиваются с меньшим сопротивлением со стороны воздух), ожидая действий, которые он предпринимает, а затем реагируя более эффективно, извлекая выгоду из всех успехов и ошибок соперника.

Один из наиболее наглядных примеров применения Стратегии этого типа представлен компаниями Boeing и Airbus в сфере коммерческого производства самолетов. Аэробус отвечает на Боинг с моделью самолета для каждой модели, которую делает конкурент, и таким образом это "обернуто". В то время как во многих случаях Boeing вкладывает самые большие усилия в области исследований и разработок, Airbus максимизирует свою производительность, оценивая опыт и результаты своего конкурента, а затем реагируя соответствующим образом.

4. Атаки изоляции: «Ключом к стратегии защиты позиции являются укрепленные опорные пункты и траншеи, предназначенные для прорыва фронтальных атак противника. Противоположностью позиционной обороны является стратегия изоляции, при которой силы оставляются позади большей частью сил, которые будут сметены последующими волнами войск или оставлены до тех пор, пока они не сдадутся ».

В деловом мире «изоляция» возникает, когда один из конкурентов из-за действий другого остается в состоянии иметь очень мало конкурентных преимуществ или очень мало сравнительных преимуществ со своими оппонентами.

В этом случае конкурент был изолирован и, следовательно, в чрезмерно хрупкой ситуации, независимо от характера преимуществ, которые он все еще сохраняет.

Атаки на изоляцию проводятся против конкурентов, которые имеют очень очевидное преимущество и которые очень трудно преодолеть в каком-либо конкретном аспекте: качество, цена, охват рынка, система распределения, экономия от масштаба и т. Д.

В этих случаях зачастую выгоднее избегать затрат и времени на то, чтобы справиться с очевидной силой соперника в каком-либо аспекте, и приложить усилия ко всем другим факторам, которые обуславливают конкурентный процесс. В определенный момент участник заканчивается только своей основной силой и собственной Организацией с преимуществом во всех других связанных аспектах.

Изоляционные атаки имеют ту же механику, что и фланговые атаки, но, в отличие от атак, они стремятся «взять» все (или почти все) элементы, о которых участник не заботится или которые развивают так же, как и его основная сила. Таким образом, предполагается оставить его изолированным в своем главном атрибуте.

Этот тип атаки дает очень хорошие результаты, потому что в процессе попытки изолировать конкурента в его основной силе, он постепенно завоевывает позиции и размывает соперника. Это одна из немногих стратегий, чьи частичные результаты имеют высокую степень убедительности и эффективности.

5. Нетрадиционные атаки: «Нетрадиционные атаки или партизанская война - это форма боя, применяемая нерегулярными силами, ведущими ограниченные мелкомасштабные действия против православных вооруженных сил. В бизнесе нетрадиционные атаки используются в качестве основной стратегии борьбы в агрессивной роли, чтобы преследовать конкурентов до такой степени, что компания может выиграть уступки в виде увеличения доли рынка ».

Нетрадиционные атаки можно классифицировать следующим образом:

• Атаки по цене: например, выборочные атаки по ценам. Атаки по продвижению: например, сравнение продуктов. Интегрированные продажи: закрытие дверей для конкурентов. Атаки по продуктам: предложение инновационных альтернатив. Атаки через альянсы. Атаки через вторжения. Исполнитель: напр. Найм сторонних специалистов. Нападения с помощью юридических маневров: напр. Принятие антимонопольного законодательства, присвоение патентов, нарушение тарифов, присвоение товарных знаков и т. Д.

Нетрадиционные атаки оттачивают некоторые из наиболее важных навыков, которыми могут обладать стратеги. Этот тип наступательной стратегии для всего, он не имеет ограничений с точки зрения воображения и творчества. Это предъявляет только одно требование: способность Организации быть очень гибкой и гибкой, с тем чтобы она могла по возможности избегать длительных и дорогостоящих конфронтаций.

Применение Стратегии этого типа устраняет различия в величине и ресурсном потенциале, существующие между конкурирующими организациями. Через них маленький конкурент может войти в высшую лигу и быть уважаемым так же, как и любой другой, из-за элементарной причины ощущения эффекта их действий на рынке.

Эти стратегии совершенствуются все больше и больше. Логика, которой они руководствуются, подражает динамике стратегий, которые включают инвестиции и движение больших ресурсов. Эти стратегии очень хорошо согласуются с природой некоторых из наиболее важных тенденций, существующих сегодня на рынках: атомизация спроса в связи с растущим прогрессом сегментации и мини-сегментации рынков (сами действия по определению « нишевый рынок), сильно меняющийся ритм вкусов, привычек, моды и т. д.

Сама тенденция к глобализации экономик и рынков заставляет рядового потребителя «индивидуализироваться» и, таким образом, чувствовать близость к инициативам с небольшими предложениями, которые заметно отличаются от инициатив «крупных игроков».

Многие из крупнейших рыночных преобразований произошли в результате применения нетрадиционных стратегий.

Оборонные стратегии

«Защитные стратегии - это боевые маневры, используемые для противодействия атаке и нанесения противнику таких потерь, что он вынужден либо отступить, либо предоставить защитнику возможность взять на себя инициативу и контратаковать».

Оборонные стратегии можно классифицировать следующим образом:

1. Защита позиций: «Защита позиции или точки состоит в использовании защиты укрепленных позиций. Защита позиций в бизнесе включает в себя разработку укреплений или барьеров для входа вокруг продукта, услуги или компании, чтобы защитить их от агрессии конкуренции ".

Защита позиций может развиваться вокруг следующих элементов работы на театре военных действий:

• Дифференциация. Это может быть достаточно надежной защитой, поскольку собственное предложение создает у потребителя конкретное представление об отличии от остального предложения. Если Организация концентрирует свои усилия на поддержании качества различий в своем предложении, она создает прочную точку защиты. Стратегия защиты позиций, основанная на дифференциации, тесно связана с необходимостью работать с продуктом, в этом смысле производственная функция становится более чувствительной для поддержания бизнеса.

• Служба потребителю. Несмотря на то, что ее можно понимать по-разному, Служба как таковая по своей сути является оружием обороны. В лучшем случае его можно рассматривать как инструмент, который сильно тяготеет на наступательной стадии, требующей консолидации позиций, но в любом случае это не наступательное оружие. Фактически, атака на конкурента не может быть произведена предложением конкретной Услуги, Услуга - это восприятие ценности, которую клиент развивает на основе определенного опыта работы с Организацией.

С другой стороны, есть несколько элементов, которые имеют согласованность службы для защиты позиций и интересов. Когда Организация достигает всеобъемлющего и высокопрофессионального управления услугами, эффективность ее защиты может быть гарантирована.

• План. Это менее сильный элемент защиты позиций, чем предыдущий, особенно если он не представляет собой силу, которую Организация могла бы развить со временем. И Дифференциация, и Сервис - это задачи, которые можно «относительно быстро» построить для поддержки стратегий защиты. Дизайн, однако, должен быть разработан с течением времени, что представляет собой исключительный навык в конкурентной конфронтации. распределение. Хотя распределение возникает в результате создания структуры, оно отвечает всем условиям, чтобы стать надежной точкой защиты интересов Организации на театре военных действий. Фактически, это финансовый и логистический барьер для входа. Если вы дополнительно сосредоточитесь на обслуживании четко ограниченного сегмента рынка, это может быть практически неприступной позицией в течение определенных периодов времени. долговечность.- Это атрибут продукта, который должен управляться аналогично дизайну, чтобы считаться надежным элементом защиты. Долговечность не может сформировать оборонительную позицию в короткие периоды времени. Если у Организации есть этот фактор для его развития с течением времени, то возможность использовать его для защиты своих собственных интересов является оправданной. исключительность. Часто предполагается, что этот фактор основан на той роли, которую Стратегия продаж отводит Распределению в конкурентной кампании, но, с другой стороны, он может стать нервным центром всей Стратегии, если Организация определила концентрацию здесь его работа в театре военных действий. Эксклюзивность обычно строится путем ограничения производства, поддержания высокого уровня качества и продажи по высоким ценам через хорошо контролируемые каналы сбыта. Помимо этого, продукт эффективного построения, позиционирования и управления брендом также создает восприятие эксклюзивности, которое может быть использовано в качестве точки защиты. Если все эти факторы соберутся вместе, эксклюзивность станет огромным препятствием для участия в конкурсе. Образ.- Это эффективный способ сохранения оборонительных позиций, но он требует высокопрофессионального подхода к управлению вашими интересами. Это сложная задача, зарезервированная для немногих, тем более, если она составляет «оборонительную колонну». С другой стороны, Имидж является продуктом непрерывной работы с течением времени и поэтому не может рассматриваться как инструмент условной работы на театре военных действий. Во многих случаях Имидж ассоциируется с усилиями исключительности, и вместе с ним он образует синергию, которая укрепляет целое.

Защита позиций на основе имиджа не может быть рекомендована без уверенности в том, что она представляет собой совершенно консолидированный элемент среди сильных сторон Организации. В противном случае он может стать одним из наиболее уязвимых элементов поддержки обороны.

• Упаковка. Пока она связана с финансовыми и логистическими усилиями, она может служить элементом защиты позиций. В противном случае это слабый фактор, который может быть легко нейтрализован конкуренцией. Качество. Качество - это не только физический атрибут предлагаемого продукта или услуги, в большинстве случаев это скорее продукт восприятия потребителя. Если у Организации есть качество в качестве силы, то у нее очень прочный фактор защиты позиции. Конкурентам обычно приходится инвестировать значительные ресурсы, чтобы попытаться изменить сравнительную картину, которая является устойчивой по качеству. Это дает преимущество в стоимости несомненной защиты. надежность.- Этот аспект очень похож на предыдущий, но он пытается придать больший вес объективному признанию качеств продукта (поскольку он не может быть легко связан с услугой), создавая относительное восприятие потребителем, которое не связано с конкретный опыт. Надежность обычно сочетается с сильными сторонами, основанными на эксклюзивности и качестве. Удовольствия.- Определенно, здесь мы работаем с субъективными аспектами восприятия потребителя. Эта задача требует особых способностей Организации в соответствии с интересами ее клиентов. Сила Стратегии защиты позиции, основанной на потребительских вкусах, заключается в сложности самого процесса. Многие стратеги предпочитают оборонительные позиции, которые представляют большую степень сложности именно из-за этого факта, потому что отсюда они препятствуют наступательным намерениям конкурента.

Этот тип стратегии защиты позиции имеет свой «центр тяжести» за линией фронта. Истинная сила находится среди хорошо обученных и гибких человеческих ресурсов, которые могут поддерживать постоянно обновляемую линию обороны.

• Технологии. - Наполеон сказал: «Если у вас есть должность, то у вас ее просто есть». Если у Организации есть возможность поддержать защиту позиции на основе технологии продукта или услуги, превосходящей конкурентную, то остается только завершить всю систему вокруг нее.

Немногие позиции защиты могут быть сильнее, по структуре и времени. В этих случаях критический путь работы Организации переходит к производственной функции, которая должна сосредоточить свои усилия на сохранении технологического преимущества.

• Ценность. Барри Джеймс цитирует это как еще один элемент, вокруг которого может быть сформирована защита позиций, но на самом деле Ценность можно считать продуктом эффективной работы, которая проводится в любой из других переменных. Ценность должна пониматься как соответствующая связь между ценой и характеристиками продукта или услуги с точки зрения потребителя. Это значение фактически будет существовать, если стратегия защиты позиции, основанная на любой из описанных переменных, будет успешной, и, если она не существует, сама защитная позиция может быть интерпретирована как несуществующая. Расходы.- Управление затратами создает хорошие оборонительные позиции. Это доступно для всех участников, как только они могут настроить свои структуры внутри. Поскольку система требует комплексных усилий, она с некоторой легкостью становится дифференцирующим элементом для Организации. Основная проблема этого подхода заключается в том, что он обычно ставит Организацию в качестве центральной цели для атак со стороны всех конкурентов. Частота атак на оборонительные позиции, поддерживаемые в управлении затратами, обычно выше, чем в других случаях, особенно потому, что это крайне оборонительная позиция и мало признаков для быстрого создания контрнаступления. Этот факт поощряет конкурента в его собственных атаках. Продвижение.- Этот ресурс используется главным образом в наступательных усилиях, но, поскольку его природа ставит его под Стратегический принцип, который утверждает, что нет лучшей защиты, чем атака, он может использоваться очень эффективно.

Барри Джеймс говорит о продвижении как элементе поддержки оборонительных позиций: «максима, уже установленная на быстро меняющемся рынке, таком как потребительские товары, устанавливает, что лидер продаж должен увеличить свою долю поддержки продукта быстрее, чем рост рекламной поддержки, оказываемой рынком в целом, поскольку в противном случае вероятность сохранения лидерства будет ниже ».

Учитывая, что догма является самой отдаленной точкой стратегической доктрины, нет оснований преуменьшать повышение в должности как элемент защиты позиций. В худшем случае, вероятно, стоит только упомянуть, что его характер помещает его на ту самую границу между тем, что можно считать системами позиционной защиты и системами мобильной защиты.

• Расширения линий. Еще один ресурс, выполняющий свою функцию по линии между наступательными и оборонительными интересами. В этом случае стратегическая оценка, вероятно, даст преимущество как защитный ресурс, если он очень хорошо спланирован, поскольку вершина этого ресурса в наступательном аспекте, очевидно, может консолидировать оборону.

Джеймс цитирует: «Введение расширений продуктов и услуг в бизнес-линию представляет собой широко применяемую стратегию позиции, когда защитник использует расширение для продвижения продукта и таким образом вступает в битву на новой территории или на территории. от самого претендента, или чтобы отклонить и ослабить конкурентный импульс ».

Наиболее важный фактор, который должна учитывать эта Стратегия защиты, заключается в рассмотрении того, что каждое расширение линии само по себе вызывает ослабление общей линии и поэтому должно использоваться в конкретной концепции, которую упоминает Джеймс: как элемент, который заставить противника потерять равновесие и динамику.

• Право собственности. С помощью цитаты Джеймса на данный момент цель этого стратегического варианта хорошо проиллюстрирована: «Общей чертой текущей борьбы в бизнесе является приобретение других компаний в качестве средства для завоевания рыночных позиций, роста, факторов решающее значение для бизнеса ».

2.- Мобильная защита«Мобильная защита - это стратегии, нацеленные на то, чтобы предоставить защитнику гибкий ответ на атаки и оттуда проявить инициативу. В военном бою и тактика, и вооружение использовались для облегчения мобильной защиты; И все же настоящая мобильная оборона во многом зависит от мобильности и маневренности вооруженных сил. В деловом бою передвижные оборонительные движения аналогичны тем, которые используются военными, в которых предпринимаются попытки ответить на наступление противника движущимися силами, чтобы противостоять нападению. Стратегии мобильной защиты в бизнес-центре сосредоточены вокруг плановой замены продукта, улучшения продукта и изменений в продолжительности и продолжительности жизненного цикла продукта.Стратегия разработки продукта дает организации возможность быть активной и реагирующей на конкурентные и экологические угрозы ».

Короче говоря, разработка продуктов и услуг является наиболее важной стратегией мобильной обороны. Под защитной тенью концепции «Развитие» и стараясь не перемещаться по областям, которые находятся за ее пределами, можно работать со многими переменными: постепенная замена продуктов (хороший пример тому - электронные продукты), добавление атрибутов к продукту, умножение конечного использования продукта (мобильные телефоны сегодня даже камеры), управление жизненными циклами продукта и т. д.

Однако теперь, в отличие от того, что Джеймс мог оценить в середине 1980-х годов, термин «Развитие» не только квалифицирует продукт, но и просто становится конечной стадией процесса, его окончательным обоснованием. Сегодня разработка продукта требует особого ритма в непрерывном развитии всей Организации, поэтому, прежде всего, требуется развитие самой Организации для достижения разработки продукта, которая может стать основой стратегии мобильной защиты. Факторы, которые сегодня определяют разработку продуктов, имеют величины универсального порядка, это резервирует эту область только для самых превосходных, для самых компетентных, для тех, кто обладает достаточными возможностями.

Разработка продукта осуществляется каждый момент в разных широтах земного шара и оттуда создает конкурентные условия. Это один из фактов, который напрямую объясняет существование глобализации. Если Организация не будет развиваться такими темпами, которые требуются для этого явления, она никоим образом не сможет конкурировать на основе Стратегии разработки продукта.

В этих условиях развитие организации в настоящее время основано на развитии ее людских ресурсов, и этот путь не представляет альтернативы. И это развитие человеческих ресурсов должно быть понято в широком поле: образование, обучение, обучение и воспитание.

Момент, связанный с оценкой стратегических ресурсов, позволит вникнуть в характер процесса и существенную разницу между каждым из его компонентов, но на данный момент стоит сделать довольно практическую оценку: любая из конкретных стратегий, которые Раньше они конкурировали на театре военных действий, будь то оскорбительные или оборонительные, требовали эффективного участия человеческих ресурсов, но в каждом из них требования разные, особенно в качественном отношении. Организация может эффективно конкурировать (по крайней мере, она может достичь такого типа результатов), применяя стратегию флангового подхода по географическим причинам, прибегая к своим соответствующим образом подготовленным человеческим ресурсам, или она может выполнять стратегию защиты позиций на основе распределения,с человеческими ресурсами достаточно обучены. То есть требование в квалификации человеческих ресурсов не всегда проходит через их идеальное развитие в целостности системы: образование, обучение, тренировка, воспитание, по крайней мере, на практике.

Есть условия конкуренции, которые могут быть удовлетворены с меньшими требованиями. Это не плохая новость для организаций, поскольку она дает им незаменимую возможность работать для достижения идеальных ситуаций и не иметь идеальных ситуаций для работы. Сама философия Стратегии хочет, чтобы она сначала была задумана и рассматривалась как фундаментальное преимущество, в сущности, она хочет избежать того, чтобы ограничения были преобладающим фактором между ее успехом или провалом. Если Стратегия, в конечном счете, не является «практическим» подходом к действиям (сама ее сущность абсолютно прагматична), то на практике это ничего не может изменить.

Из-за того характера, который имеет отношение к Стратегическому, важно выделить определенные вещи, когда они силой порождают некоторую разницу с заявленными принципами. Это случай комплексного развития людских ресурсов для работы в Mobile Defense, основанной на разработке продуктов. Здесь нет другого: либо человеческие ресурсы полностью разработаны, либо принят другой тип стратегии для поддержки позиций.

3.- Стратегии защиты от превентивных ударов: «Превентивный удар» - это атака, начатая в предположении неизбежной атаки противника, и что превентивный удар нанесет такой физический и психологический удар, что противник, застигнутый врасплох, или Вы не сможете установить защиту от будущих атак или будете вынуждены запросить условия сдачи. В бизнесе упреждающий удар по конкуренции принимает различные формы, будучи использованным в качестве средства поддержания победы в защиту ».

Превентивные ручные удары имеют все характеристики наступательных действий и различаются только по объему и основной цели: их сфера действия явно более ограничена, чем формальные атаки, и их основная цель состоит в консолидации оборонительных позиций., Джеймс описывает следующие типы превентивных ударов руками, каждый из которых следует понимать как любое из соответствующих наступательных действий:

• Рука пробивает ресурсы.
• Обеспечить предоставление специальных входов, например.
• Ручные удары в технологии Ручные удары на рынке Финансовые ручные удары Ручные удары в клиентуре Ручные удары в распределении Политические ручные удары

4.- Защита фланга. Этот метод защиты является одним из тех, которые наилучшим образом служат стратегическим целям самого чистого суда, поскольку он включает в себя тонкости, которые дополняют само оборонительное действие. Эти тонкости имеют формы, которые могут сильно сбить с толку конкурента и в конечном итоге явно изменить баланс в пользу того, кто «очевидно» защищает себя.

Барри Джеймс описывает их так: «Стратегия боковой обороны направлена ​​на то, чтобы часть сил обороны могла подавить наступательные маневры агрессора».

Когда Организация концентрирует свои усилия на защите уязвимого фланга, а это не обязательно известно противнику, на самом деле у нее есть не только важные возможности, чтобы помешать наступлению противника, но и использовать большую мощь ресурсов в качестве защиты от контратаки., Наступательные действия, по крайней мере на ранних этапах, истощают стратегические ресурсы Организации в гораздо большей степени, чем оборонительные действия, и если добавить, что наступательные действия (особенно фланговые) встречают твердую оппозицию, а не только провал В нападении способность атакующего защитить себя также уязвима, так как он приложил значительные усилия для атаки.

Риск обороны фланга заключается в том, что он не рассчитывает должным образом, где будет происходить противоположное наступление, потому что, если оно не происходит на ожидаемом фланге, а наоборот, происходит по центральным интересам, защитник окажется в ситуации гораздо сложнее.

Опять же, стоит упомянуть, что Восточная стратегия работает очень хорошо в этом типе действий, они принадлежат к группе, которой Восточные Стратеги дают привилегию в своем изучении и применении; Они даже вложили значительные усилия в разработку способов «приглашения атаки» со стороны конкурента в ситуациях и в тех случаях, когда такие атаки отвечают наилучшим интересам защиты.

5.- Контрнаступление: это момент, когда все оборонительные действия ожидают: возможность получить громадную выгоду от эффективности защитных действий. Барри Джеймс говорит: «Контрнаступление - это классический ответ на атаку, цель которой состоит в том, чтобы захватить инициативу у атакующего, сдерживая его импульс (или обратить его вспять) с помощью контратаки».

Контрнаступление не должно рассматриваться как «вторая часть» оборонительных усилий, обусловленная результатами, полученными в результате атаки и защиты. Тот, кто защищает себя с целью начала контрнаступления, должен располагать свои стратегические ресурсы таким образом, чтобы он сознательно позволил ему проявить инициативу в нужный момент. Это случаи, когда Великая стратегия должна работать многократно, принимая ориентацию последовательных стратегий: первая стратегия обороны, которая не выделяет чрезмерных ресурсов (китайцы любят называть их «очевидными слабостями»), и вторая стратегия, должным образом спланированная, чтобы взять на себя инициативу когда защита достигла ожидаемых целей. Вот как происходит откат.

Существуют и другие случаи, которые не всегда желательны или разыскиваются, в которых контрнаступление становится настоятельной необходимостью, либо потому, что произошло неожиданное нападение, либо потому, что насилие нападения могло бы сломить все средства защиты. В этих случаях контрнаступление приобретает первостепенное значение, и Организация должна быть в состоянии его осуществить.

Для того чтобы последнее было возможно, рекомендуется, чтобы Организация оставила в запасе определенные стратегические ресурсы, которые можно мобилизовать в чрезвычайных ситуациях: большую часть времени она состоит в мобилизации "звездных" продуктов или услуг с явными преимуществами для потребителя (прямой маршрут). цена или косвенная для акций, скидок, ликвидаций и т. д.) или запуска продуктов или услуг с другой предельной чувствительностью, которые обеспечивают высокий уровень гибкости предложения и благодаря своим характеристикам могут быстро оказывать влияние на потребителей, Другими стратегическими ресурсами, которые можно сохранить в резерве, являются эффективные рекламные кампании, финансовые средства для краткосрочной поддержки, альянсы (например, с каналами распространения) и т. Д.

Барри Джеймс цитирует следующие типы Counteroffensives:

• Контрнаступление продукта, контрнаступление рекламы, контрнаступление производственного процесса, финансовое контрнаступление, контрнаступление альянса, комбинированное контрнаступление.

6.- Стратегический вывод: Из всех оборонительных стратегий это самое важное для понимания и управления. На их понимание, как правило, влияет сам характер действия, что приводит к чрезмерной чувствительности ожиданий и пожеланий всех членов Организации (особенно старшего руководства). Во многих случаях стратегический вывод можно спутать с неудачей, когда его цель как раз противоположна: сохранить статус стратегических ресурсов Организации, чтобы найти более подходящие позиции и моменты, а затем принять другие направления действий. Также во многих случаях бизнесмены не знают об опыте организаций, которые обязаны не только существованию, но и последующему процветанию эффективному стратегическому выводу.

Во-вторых, стратегическим выводом очень трудно управлять, потому что оно включает в себя важные перемещения ресурсов, которые в силу одного лишь факта наличия этого стратегического варианта не могут одновременно прекратить боевые действия; намного меньше в рискованных условиях, вызванных движением отступления, и в динамике, которая, вероятно, вызвала у конкурента, который поддерживает атаку. Последнее является серьезным риском и важной возможностью. Участник, который атакует и воспринимает движения вывода в своем противнике, рискует больше, вкладывает больше средств, задействует больше ресурсов в операции и может даже работать в опасных состояниях уверенности, недооценивая соперника.

Этот набор фактов может стать возможностью. Опять же, в этом аспекте Восточных Стратегов есть чему поучиться.

Барри Джеймс описывает «Стратегические отступления» следующим образом: «В тот или иной момент почти все армии и компании, даже когда они грамотно управляются, хорошо вооружены и хорошо снабжены, были вынуждены проводить стратегические отступления. Цель стратегического отступления, оборонительного маневра, состоит в том, чтобы спасти как можно больше людей и материалов с неустойчивой позиции, предлагая возможность перегруппироваться, перевооружиться и пополнить запасы ».

Стратегии альянса:

Этот заголовок, который Джеймс использует для описания стратегий Альянса, не может быть более подходящим. Ни один альянс не имеет возможности для достижения целей, для которых он был создан, если нет принципиального баланса между стратегическими ресурсами организаций, которые его формируют. Есть обоснование для действия, по крайней мере, в его существенной конкурентной составляющей.

Составные части альянса должны дополнять друг друга с целью повышения их конкурентоспособности. Термин «комплемент» используется здесь намеренно, потому что по сути это и есть альянс: взаимное дополнение. Будьте очень осторожны с целями, которые стремятся «добавить», а не дополнять, потому что, поскольку альянсы создаются для взаимодействия с другими рыночными агентами (в основном, с конкурентами), и так как это взаимодействие приводит к измененному положению дел и В отличие от начального состояния, составные части альянса могут столкнуться с длительным и неудобным процессом определения «членства, пропорционального сумме», которое каждый из них рассчитывает выполнить в интересах альянса. Следовательно, понятие «дополнение» более уместно в этой механике.

Барри Джеймс не меняет эту преобладающую концепцию при описании альянсов: «Основная цель военного альянса - объединить имеющиеся силы в случае войны, чтобы подавить противников или убедить потенциальных врагов не вступать в конфликт. На войне защитники ищут защитников в ответ на нападение. В бизнесе альянсы состоят из общих боевых стратегий, которые формируются для обслуживания таких интересов, как поддержание баланса на рынке, контроль сфер влияния и защита корпоративных интересов компаний. Эти альянсы объединяют финансовые, коммерческие, производственные или технологические ресурсы таким образом, что они служат достижению общей цели ».

Джеймс описывает следующие типы основных стратегий альянса:

• Лицензии. Эти альянсы легче всего понять, потому что во многих случаях они вызывают полное соответствие цели дополнения, которая может быть достигнута двумя организациями: одна, которая имеет конкретную лицензию, и которая не имеет необходимой структуры для оптимизации ее использования и тот, который имеет структуру, но может извлечь выгоду из использования лицензии другого. Это может не только создать хорошую оборонительную позицию, но и генерировать наступательный потенциал.

• Маркетинговые соглашения.- Это еще один тип альянса, очень распространенный и очень полезный. Он основан на использовании двух различных структур, которые, с их объединением, оптимизируют структуры затрат, расходов и инвестиций, с одной стороны, и с другой, придают больше динамики их задачам по продажам. Формы, которые могут развиваться в альянсах этого типа, очень разнообразны, по сути, они не имеют большего предела, чем тот, который накладывается самой природой системы альянса. Как защитный механизм, альянсы для маркетинговых соглашений могут быть очень сильными. В конечном итоге могут возникнуть проблемы, когда оборонительное государство может начать наступательные действия; В этой ситуации бывают случаи, когда агенты, входящие в альянс, не достигают единых критериев или общего видения будущего.

• Общие риски (совместные предприятия). Этот тип альянсов встречается главным образом при разработке крупных операций на театре военных действий. Они часто, потому что они очень полезны, дополняют усилия, требуемые Mobile Defenses на основе разработки продукта. Масштабы, которых может достичь альянс такого типа, являются важной гарантией консолидации оборонительной позиции, особенно если она должна заботиться об очень важных интересах. Альянсы с совместным риском имеют очень важное прямое отношение к размеру операции, поэтому они нечасты при лечении мелких операций.

• Франшизы. В этом глобализированном мире альянсы по типу франшизы предоставляют оператору поддержку агента с обширным опытом управления бизнесом. «Франчайзер» имеет доступ к опыту многих бизнес-единиц и из них делает важные выводы, которые поддерживают целое. В большинстве случаев он также обладает глубоким «ноу-хау», который применяется и развивается у франчайзи на систематической основе. В свою очередь, тот же самый франчайзи дает важные знания о театре операций, в котором работает бизнес, и вместе с этим создает взаимное дополнение, которое дает большую силу всему.

Франчайзинговые альянсы могут быть полезными инструментами для защиты интересов, но они в основном используются в наступательных процессах для открытия новых предприятий, освоения новых рынков, новых продуктов и т. Д. Очевидно, что, имея более продолжительный жизненный цикл, чем другие типы альянсов, он поддерживает интересы Организации за рамками конкретного этапа работы. Вероятно, это сделает его одной из самых популярных систем в мире бизнеса.

• Назначение бренда. Когда бренд, которым управляет один из операторов, представляет собой силу, которую можно дополнить структурной поддержкой, предоставляемой другим оператором, создается альянс, который облегчает многие рабочие процессы на рынке. Удельный вес знаков очень велик; они представляют и обобщают ряд усилий, которые в противном случае должны быть разработаны в полной мере. Когда этих усилий можно избежать, приняв ранее существующую марку, операция усиливается. Продавцы Альянсы- Покупатель. - Когда уровень успеха как продавца, так и покупателя зависит от кооперативного участия, вырабатывается стратегия альянса продавец-покупатель. Такие союзы обычно имеют место в крупномасштабных проектах и ​​когда компонент продукта может оказать критическое влияние на ключевой фактор успеха, такой как стоимость, упаковка или распространение. Альянсы Консорциума - Альянсы на основе консорциума возникают, когда стоимость конкуренции чрезвычайно высока, и одна компания не может финансировать затраты на разработку, производство и дистрибуцию. Исследовательские альянсы. Обычно они производятся для того, чтобы объединить ресурсы для финансирования дорогостоящих и долгосрочных исследований для важных технологических инноваций. Технологические альянсы и доступ к рынкам. Этот тип альянсов распространен в условиях, которые глобализированные рынки представляют сегодня, и в значительной степени обусловлен технологическими факторами. Они являются важным дополнением к усилиям и, как правило, ставят амбициозные цели, пропорциональные размеру предприятия.

Барри Джеймс приводит интересный и очень актуальный пример этого типа альянса: «В случае технологий японские компании ищут доступ к новым продуктам с западного рынка. В случае доступа к рынку западные компании стремятся к местным альянсам, чтобы проникнуть на японский рынок под жестким контролем, ассоциируя себя с авторитетными японскими компаниями с местным авторитетом в производстве, распределении и на рынке ».