Компания имеет конкурентное преимущество, когда она имеет лучшую позицию, чем ее конкуренты, для страхования клиентов и защиты от конкурентных сил. Есть много источников конкурентных преимуществ: разработка продукта с наивысшим качеством, предоставление превосходного обслуживания клиентам, снижение затрат у конкурентов, лучшее географическое положение, разработка продукта, который имеет лучшие характеристики, чем бренды конкуренция.
Конкурентная стратегия состоит в том, что компания делает, чтобы разоружить конкурирующие компании и получить конкурентное преимущество. Стратегия компании может быть в основном наступательной или оборонительной, переходя с одной позиции на другую в зависимости от рыночных условий. Компании по всему миру пытались следовать всем мыслимым подходам, чтобы победить своих конкурентов и завоевать преимущество на рынке.
Три общих типа конкурентной стратегии:
- Стремитесь быть ведущим производителем затрат в отрасли (стремление быть производителем с низкими затратами) Стремитесь отличать предлагаемый продукт от конкурентов (стратегия дифференциации). Сосредоточьтесь на более ограниченной части рынка, а не полный рынок (подход и стратегии специализации).
Чтобы выжить в новой рыночной системе здравоохранения, поставщики и покупатели должны будут: измерять, управлять и понимать результаты; выявлять и адаптировать лучшие практики с помощью административных и клинических сравнений; и - внедрить и использовать Общее управление качеством (TQM).
За чем следить: не ждите. Слишком много людей ждут, чтобы увидеть, что происходит в Вашингтоне, округ Колумбия, парализованные, чтобы действовать. Это было бы фатальной ошибкой. Рекомендуя скорость, я нарушаю совет одного из моих любимых философов, Мэй Уэст, который сказал: «Все, что стоит делать, стоит делать медленно». В этом случае он платит, чтобы сделать это и платит, чтобы сделать это быстро. Поставщики систем здравоохранения могут извлечь уроки из ошибок и уроков североамериканской индустрии, которая часто действовала слишком медленно и слишком долго ждала.
Участие в группах
По мере приближения измерения и управления результатами к медицинскому процессу они становятся еще более важными для совместного участия покупателей и поставщиков. Существует опасность: если измерение производительности действительно не понято, покупатели (и администраторы больниц) будут использовать его как кнут или оружие атаки, а не как инструмент для улучшения. Это может натолкнуть покупателей на продавцов, и данные будут игнорироваться или игнорироваться.
Информация о результатах также может помочь улучшить рекомендации. В настоящее время под руководством Американской ассоциации групповой практики (AGPA) проводится 50 или более исследований в области госпитальной астмы для оценки влияния руководящих принципов клинической практики на результаты. Другое исследование направлено на измерение функциональных результатов у пациентов, перенесших полную замену тазобедренного сустава. Более широкой целью является «интеграция подхода к управлению качеством с обычной медицинской практикой». Большая часть работы на сегодняшний день выполняется в больницах, но со временем результаты должны включать амбулаторное лечение и долгосрочную медицинскую помощь.
Хотя не все вопросы, связанные с заключением контрактов на систему здравоохранения на основе измерения результатов, были решены, ясно, что это произойдет. Большинство предпринимателей предпочли бы иметь какую-то информацию, а не вообще никакой информации. На самом деле это уже происходит.
Миннесотский Голубой Крест был первым в Соединенных Штатах, который связал возмещение клиента напрямую с результатами лечения пациента. И Hershey Foods использовала результаты больниц, опубликованные Советом по контролю расходов на здравоохранение Пенсильвании, чтобы выбрать сеть из 10 больниц. Некоторые компании используют данные результатов в обход своих управляемых медицинских организаций и заключают прямые соглашения с поставщиками.
Кроме того, коалиции, сформированные в Кливленде и Орландо, собирают и используют данные о результатах.
В некоторых штатах, например, в Пенсильвании, Колорадо и Айове, измерение результатов является обязательным требованием. Пенсильвания через свой Совет по сдерживанию расходов на здравоохранение требует, чтобы больницы с 1 или более койками собирали и представляли информацию для публикации результатов и цен, скорректированных в зависимости от тяжести пациента. MedisGroups используется в качестве системы измерения с поправкой на гравитацию.
В некоторых больницах цены ниже, а смертность ниже ожидаемой, то есть лучшее качество при меньших затратах.
Сообщение должно быть очевидным для других больниц:
- Определите свои собственные процессы для эффективности и результативности Узнайте, как другие больницы достигли этих результатов; и адаптировать эти процессы и улучшить.
Это бенчмаркинг.
- Возьмите лучшие практики в качестве ориентира
Проще говоря, бенчмаркинг это:
Постоянное сравнение собственных практик и результатов с лучшими в разных местах:
В компании; Вне сектора; и национальный или иностранный.
- Узнайте, как это сделать. Примите меры, которые находятся на высоте лучших или превосходят их.
В системах здравоохранения существует два основных типа сравнительного анализа:
- Административный бенчмаркинг Клинический бенчмаркинг.
Большинство усилий по сравнительному анализу, предпринимаемых на сегодняшний день в системах здравоохранения, являются «административными», поскольку они направлены на достижение лучших практик в области выставления счетов, приема, планирования, медицинских заказов… Слишком много нацелено на поиск «лучших практик» только в другие медицинские организации, когда следует искать лучшие практики в других отраслях, таких как производство, гостиницы, банки, коммунальные услуги.
Интерактивный центр обмена информацией Американского центра производительности и качества помог 30 больницам установить эталон для процесса приема, сравнив их процессы не только с другими больницами, но также с Marriott, Avis и American Airlines, всеми компаниями, которые имеют аналогичные процессы «прием». Выйдя «из коробки» и наблюдая аналогичные процессы, больницы смогли предложить инновационные идеи.
Клинический бенчмаркинг, хотя еще не получил широкого распространения, будет расти по тем же причинам, что и административный бенчмаркинг: необходимость учиться на лучших практиках других.
Сравнительный анализ помог поставщикам определить тех, кто использует аналогичные процессы и которые достигают превосходных результатов. Эта информация может быть получена из литературы, слова или, еще лучше, из баз данных, которые имеют обширную информацию о результатах.
Существует два этапа клинического бенчмаркинга:
- Определите наиболее эффективные больницы для данного диагноза и лечения. Изучите и поймите, как лица, ответственные за эти лучшие показатели, достигли превосходных результатов.
Информация о результатах часто концентрируется в неправильном конце распределения: худшие случаи. Тенденция состоит в том, чтобы наказать худших исполнителей, а не использовать информацию для улучшения. Клинический бенчмаркинг фокусируется на противоположном конце распределения: лучшем.
Использование клинического бенчмаркинга таким образом позволяет достичь нескольких желаемых улучшений:
- Вы учитесь у лучших, что очень привлекательно для врачей; или поставлены более высокие цели, зная, что другие достигнут этих целей; и - эталонный стандарт становится источником мотивации для профессионалов участвовать в улучшении клинического процесса… Внедрить программу TQM
Пол Эллвуд из Jackson Hole Group говорит, что TQM и управление результатами являются взаимоподдерживающими дисциплинами. Обе дисциплины стремятся к улучшению. Но так бывает не всегда. Исследовательский проект, проведенный в 1991 году и опубликованный в Обзоре управления здравоохранением в том же году, позволил выяснить, действительно ли измерение результатов использовалось в 31 больнице, в которой сообщалось о результатах с поправкой на тяжесть. Результаты были:
- 45% приняли статус-кво и использовали измерение результатов, чтобы изолировать себя от изменений, 35% начали осуществлять административный контроль медицинского качества путем мониторинга врачей с информацией о результатах, а 20% стремились управлять качеством и ценой посредством информированного обсуждения и открыт для сложных медицинских вопросов профессионалами и администраторами. Почему только 20% использовали измерение результатов для достижения истинного улучшения? Поскольку результаты не были дополнены философией или средой TQM, то есть не было никакого механизма внутренней поддержки или людей, которые верили в это, кто был вовлечен или кто принимал измерение результатов.
Некоторые ошибочно полагают, что врачи не будут поддерживать TQM и бенчмаркинг. Неправильно. Когда врачи информированы и вовлечены, и цель не в том, чтобы наказать, а улучшить, клиницисты активно поддерживают применение TQM и сравнительный анализ. Это происходит в таких местах, как Intermountain, Системы здравоохранения Генри Форда и Клиника Майо. Сопротивление возникло, когда врачи не вовлечены, не информированы и не являются партнерами в этом процессе. Вы их вините
Теоретически, TQM должен предшествовать результатам и бенчмаркингу, так что когда данные будут собраны, проанализированы и использованы, они будут иметь поддержку и признание всех - врачей, медсестер, менеджеров, техников, всех сотрудников, даже пациентов -, Но если это возможно, не ждите. Продолжайте измерять результаты и управлять ими, но используйте их в качестве модели общего подхода, который ведет к созданию настоящей программы TQM с участием врачей.
TQM, дополненный клиническим и административным сравнительным анализом, обладает невероятным потенциалом. Согласно MediQual в Уэстборо, штат Массачусетс, если бы все больницы должны были перейти на более высокий референтный уровень, это могло бы обеспечить ежегодную экономию в размере 100 миллиардов долларов по всей стране. Пациенты будут получать лучшую помощь. Поставщики будут предлагать лучшее качество, снижать затраты и зарабатывать больше денег. Магия? Нет. Рынок.
Совет
Восстановление системы здравоохранения до рыночной системы, управляемой ценой и качеством, может быть нашей единственной попыткой в течение длительного времени. Если это не сработает, мы, вероятно, столкнемся с национализированной системой здравоохранения, где есть только один плательщик, с централизованной государственной системой с глобальными бюджетами. Он не будет работать. В фильме REDS Луиза Брайант злобно осуждает провалы социализма в русской революции 1917 года. «Джек, ничего не работает! Это просто не работает!
Реформа системы здравоохранения также «не сработает», если контроль сохранится. Почему я такой строгий? За 18 месяцев работы в качестве администратора национальной системы контроля над ценами, за прочтение 40-летнего провала контроля над ценами, за 17 лет управления центром качества и производительности, а также за создание Национальной премии за качество Малколма Болдриджа и Международный центр сравнительного анализа, я абсолютно убежден, что государственный контроль над системой здравоохранения "не сработает!" Рынок делает.
- Лидерство при низких затратах Широкий срез рынка. Затраты ниже, чем у конкурентов. Хороший товар с небольшим количеством лишних элементов. Снижение затрат без ущерба для приемлемого качества. Преобразование характеристик продукта для низких затрат. Экономичные цены / хорошая стоимость.
