Стратегия и конкурентное преимущество в диверсифицированных компаниях

Разработка корпоративной стратегии для многопрофильной компании состоит из четырех элементов:

1. Принять необходимые меры для ввода новых предприятий. Первая проблема при диверсификации заключается в том, какие новые отрасли промышленности следует вводить и следует ли это делать, начиная новый бизнес с базы или приобретая компанию, в которой целевая отрасль уже существует.

2. Инициировать действия по улучшению совокупной эффективности бизнеса, в направлении которого компания диверсифицирована. Поскольку позиции создаются в выбранных отраслях, разработка корпоративной стратегии фокусируется на двух способах консолидации конкурентных позиций и прибыли бизнеса, в которую компания инвестировала в долгосрочной перспективе. Как правило, стратегии быстрого роста востребованы в наиболее многообещающих компаниях диверсифицированной компании, предпринимаются попытки изменить положение слабых, но потенциальных предприятий, а те, которые более не являются привлекательными или не устранены, исключаются. они соответствуют долгосрочным планам стратегического видения менеджмента компании.

3. Найдите способы уловить взаимодействие между смежными бизнес-единицами и превратить его в конкурентное преимущество. Когда компания диверсифицируется в бизнес со связанными технологиями, аналогичными действиями в цепочке создания стоимости, теми же каналами распределения, общими клиентами или некоторыми другими синергетическими отношениями, они приобретают потенциал конкурентного преимущества, которое недоступно для компании, которая диверсифицирует к несвязанным бизнесам. Связанная с этим диверсификация предлагает возможности для передачи навыков и обмена опытом и возможностями, что позволяет снизить общие затраты, укрепить конкурентоспособность некоторых продуктов компании, улучшить возможности бизнес-подразделений, которые могут представлять собой источник конкурентного преимущества.

4. Установите инвестиционные приоритеты и направьте корпоративные ресурсы в наиболее привлекательные бизнес-единицы. Руководство должно 1) определить приоритеты для капиталовложений в различные виды деятельности компании, 2) направить ресурсы в области, где потенциал для получения прибыли высок, и 3) устранить бизнес-единицы, которые хронически неэффективны. или что они находятся в отраслях, которые становятся менее привлекательными.

Когда диверсифицировать

Решение о том, когда диверсифицировать, зависит отчасти от возможностей роста компании в ее нынешней отрасли и отчасти от возможностей использования ее ресурсов, ее опыта и возможностей в других сегментах рынка.

Условия, которые делают диверсификацию привлекательной

Когда возможности роста в бизнесе, который служит основной поддержкой компании, начинают уменьшаться, диверсификация является наиболее жизнеспособным вариантом для оживления перспектив компании. Диверсификация также должна учитываться, когда компания обладает основными компетенциями, конкурентными возможностями и достаточными ресурсами для успешной конкуренции в других отраслях.

Решение о диверсификации в новые предприятия поднимает следующий вопрос:

Какая диверсификация и в какой степени?

Почему стремительная диверсификация не обязательно является хорошей стратегией?

Компании, которые сосредоточены на одном бизнесе, могут быть успешными в течение многих десятилетий, не прибегая к диверсификации. McDonald's, Delta Airlines, Coca Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Walt-Mart, Федеральный экспресс, timex, Суп Кэмпбелл, Ксерокс, Гербер и Полароид.

Концентрация в одной сфере деятельности имеет важные преимущества. Проясните, «кто мы и чем занимаемся». Энергии направлены на бизнес-траекторию. Все силы направлены на расширение на географические рынки. Скорее всего, появятся хорошие идеи о том, как оптимизировать технологию производства. Все руководители компании могут иметь прямой контакт с основным бизнесом и глубокое понимание операций на местах.

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока компании не будет не хватать привлекательных возможностей для роста в ее основном бизнесе. Концентрация в одном бизнесе имеет важные организационные, административные и стратегические преимущества.

Риски концентрации на одном бизнесе. Конечно, самый большой риск сосредоточиться на одном бизнесе - это сложить все ожидания компании в одной отрасли.

Факторы, которые сигнализируют, когда пришло время диверсифицировать. Суждения о том, когда диверсифицировать, должны приниматься в каждом конкретном случае, исходя из собственной ситуации в компании, то есть потенциала роста, оставшегося в ее нынешнем бизнесе, привлекательности возможностей для передачи ее навыков и возможностей новым бизнес-сегменты - любые возможности экономии средств, которые могут быть использованы принадлежностью к тесно связанным предприятиям, наличие у вас ресурсов для поддержки усилий по диверсификации и наличие у вас административного охвата и глубины для работы в бизнесе несколько предприятий.

Создание акционерной стоимости: главное оправдание диверсификации

Чтобы создать акционерную стоимость, диверсифицированная компания должна войти в бизнес, который под общим руководством может работать лучше, чем в качестве отдельных компаний.

Три теста для оценки меры диверсификации

1. Тест на привлекательность. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, чтобы постоянно приносить хорошую отдачу от инвестиций.

2. Подтверждение стоимости дохода. Стоимость входа в целевую отрасль не должна быть такой высокой, чтобы это разрушало потенциал для получения хорошей прибыли. Однако здесь может сложиться тупиковая ситуация. Чем привлекательнее отрасль, тем дороже она может быть.

3. Доказательство того, чтобы быть в лучшем положении. Диверсифицируемая компания должна предлагать потенциал конкурентного преимущества новому бизнесу, в который она входит, или это должно добавить потенциал конкурентного преимущества к текущему бизнесу компании. Проверка наилучшего положения включает изучение потенциальных новых предприятий, чтобы определить, есть ли у них конкурентные ценные корректировки в цепочке создания стоимости с существующими предприятиями компании, то есть корректировки, которые предлагают возможности для снижения затрат, возможностей передачи или технологии. Переходите от одного бизнеса к другому, создавайте ценные новые навыки или используйте имеющиеся ресурсы.

Стратегии диверсификации

После того, как было принято решение о диверсификации, необходимо сделать выбор между тем, чтобы делать это с родственными или несвязанными предприятиями, или какой-то их комбинацией. Предприятия связаны между собой, когда существуют конкурентные ценные отношения между деятельностью их цепочек добавленной стоимости, а не когда нет общих сходств в их соответствующих цепочках создания стоимости.

Мы можем лучше понять стратегические аспекты, с которыми сталкиваются корпоративные менеджеры при создании и управлении бизнес-группой, если мы рассмотрим шесть стратегий, связанных с диверсификацией.

1. Стратегии выхода на новые отрасли; приобретение, запуск и совместные предприятия. Ввод новых предприятий может принимать любую из трех форм: приобретение, внутренний запуск и совместные предприятия.

Приобретение существующего бизнеса. Это самый популярный и быстрый способ диверсификации. Препятствием для вхождения в привлекательные отрасли посредством приобретения является сложность поиска подходящей компании по цене, которая удовлетворяет критерию доходной стоимости. Это предполагает создание новой компании под корпоративной структурой, чтобы она конкурировала в нужной отрасли. Создание компании для входа в новую отрасль наиболее привлекательно, когда: 1) есть время для развития бизнеса с нуля; 2) существующие компании, вероятно, будут медленными или неэффективными в своем ответе на попытки нового участника открыть рынок; 3) внутренний доход имеет более низкие затраты, чем средний доход от приобретения;4) компания уже владеет большей частью или всеми мощностями, необходимыми для эффективной конкуренции; 5) добавление новых производственных мощностей не окажет отрицательного влияния на баланс спроса и предложения в отрасли; 6) Целевая отрасль состоит из множества относительно небольших компаний, поэтому компании-участнику не нужно напрямую конкурировать с более крупными и влиятельными конкурентами. Совместные предприятия. Они полезны для получения доступа к новому бизнесу, по крайней мере, в трех типах ситуаций: 1) это хороший способ сделать что-то, что одна организация не может решить экономически или рискованно;2) они удобны, когда объединение ресурсов и компетенций двух или более организаций создает организацию, обладающую большими ресурсами и конкурентными активами, для того, чтобы стать мощным конкурентом на рынке; 3) Совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственным или лучшим способом преодоления импортных квот, тарифов, национальных политических интересов и культурных препятствий.

2. Связанные стратегии диверсификации. Это включает в себя диверсификацию бизнеса, чьи производственно-сбытовые цепочки имеют конкурентоспособные ценные «стратегические корректировки» по сравнению с текущей деятельностью компании. Стратегическое соответствие между различными предприятиями существует до тех пор, пока их производственно-сбытовые цепочки достаточно схожи, что дает им возможность обмениваться опытом, проявлять больший рычаг в переговорах с общими поставщиками, совместно изготавливать детали и компоненты, совместно использовать общую группу продаж. использовать те же средства распределения… и т. д. Что делает связанную с этим диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегические корректировки в конкурентные преимущества.Стратегические корректировки между смежными предприятиями открывают потенциальные конкурентные преимущества: а) более низкие затраты; б) эффективная передача ключевых возможностей, технологических знаний или управленческих знаний от одного бизнеса к другому; c) способность делиться общим товарным знаком и / или d) улучшение сильных сторон ресурсов и конкурентных возможностей. Целевая экономика возникает из-за способности устранять издержки, управляя двумя или более предприятиями в рамках одной корпоративной структуры; Возможности экономии могут возникнуть в результате корреляции в любом месте цепочки создания стоимости бизнеса.c) способность делиться общим товарным знаком и / или d) улучшение сильных сторон ресурсов и конкурентных возможностей. Целевая экономика возникает из-за способности устранять издержки, управляя двумя или более предприятиями в рамках одной корпоративной структуры; Возможности экономии могут возникнуть в результате корреляции в любом месте цепочки создания стоимости бизнеса.c) способность делиться общим товарным знаком и / или d) улучшение сильных сторон ресурсов и конкурентных возможностей. Целевая экономика возникает из-за способности устранять издержки, управляя двумя или более предприятиями в рамках одной корпоративной структуры; Возможности экономии могут возникнуть в результате корреляции в любом месте цепочки создания стоимости бизнеса.

Технологические корректировки. Поделитесь общей технологией Настройки работы. Объедините действия или передайте навыки / способности в получении материалов, в исследованиях и разработках, в улучшении производственных процессов, в производстве компонентов и т. Д. Распределение и корректировки, связанные с клиентами. Когда цепочки добавленной стоимости различных предприятий пересекаются таким образом, что продукты используются одними и теми же клиентами, они доставляются через обычные дистрибьюторы и розничные продавцы. Когда разные бизнес-единицы имеют схожие бизнес-проблемы, административные или операционные проблемы, что позволяет передавать административные знания в одной сфере деятельности в другую.

3. Несвязанная стратегия диверсификации. Несвязанная стратегия диверсификации предполагает использование ее для любых отраслей и предприятий, которые предлагают привлекательную финансовую выгоду; эксплуатация отношений стратегической корректировки является вторичной. Требуется много времени и усилий, чтобы исследовать и находить кандидатов для приобретения, используя такие критерии, как:

Если бизнес может удовлетворить корпоративные цели прибыльности и окупаемости инвестиций. Если новый бизнес потребует капитальных вложений для замены основных средств, расширения фонда и обеспечения оборотного капитала. Если бизнес находится в промышленности с потенциалом для Значительный рост. Если бизнес достаточно велик, чтобы внести существенный вклад в линию материнской компании. Существует вероятность возникновения профсоюзных трудностей или неблагоприятных правительственных постановлений, когда речь идет о безопасности продукта или окружающей среде. отрасль слишком уязвима для рецессии, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в государственной политике.

Компании с несвязанными стратегиями диверсификации сосредотачиваются на том, чтобы идентифицировать кандидатов приобретения, которые предлагают возможности получения прибыли, из-за их "особой ситуации". Есть три типа предприятий, которые могут иметь эту привлекательность:

Компании, чьи активы оцениваются по цене ниже их реальной стоимости, Компании, которые испытывают финансовые затруднения, Компании, которые имеют хорошие перспективы роста, но имеют небольшой инвестиционный капитал.

Двумя основными недостатками несвязанной диверсификации являются трудности компетентного управления несколькими различными предприятиями и не считая дополнительного конкурентного преимущества, которое обеспечивает стратегическая корректировка.

4. Стратегии выбытия и ликвидации. Необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса, когда корпоративные стратеги приходят к выводу, что он прекратил регулироваться или что он больше не является привлекательной инвестицией. Отчуждение может принимать одну из двух форм: родитель может изменить направление деятельности как финансово и административно независимую компанию, в которой он может сохранять или не сохранять частичное владение. Или родитель может сразу продать блок, и в этом случае должен быть найден покупатель. Альтернатива ликвидации является наиболее неприятной и болезненной, особенно для одной бизнес-компании, где организация перестает существовать. В случае нескольких отраслей, для компании менее травматично ликвидировать одно из направлений своей деятельности.

5. Стратегии изменения корпоративного положения, экономики и реструктуризации портфеля. Они вступают в игру, когда руководство диверсифицированной компании должно улучшить состояние портфеля предприятий, находящихся в тяжелом положении. Низкая производительность может быть связана с большими потерями в одном или нескольких подразделениях, которые наносят ущерб общей эффективности компании и т. Д.

Стратегии изменения корпоративной позиции направлены на то, чтобы сделать бизнес диверсифицированной компании, которая снова теряет деньги, прибыльным, а не избавляться от них. Стратегия корпоративной экономики предполагает сужение сферы действия. диверсификация на меньшее количество предприятий. Экономия обычно осуществляется, когда корпоративное управление приходит к выводу, что компания слишком занята и нуждается в сокращении своей базы. Иногда диверсифицированные компании экономят, потому что они не могут сделать определенные предприятия прибыльными после нескольких разочаровывающих лет попыток, или потому, что у них нет средств для удовлетворения инвестиционных потребностей своих дочерних компаний.Стратегии реструктуризации портфеля предполагают радикальное изменение структуры и доли видов бизнеса в портфеле. Реструктуризация может быть мотивирована любым из следующих условий:

я. Когда обзор стратегии показывает, что долгосрочные перспективы компании больше не являются привлекательными, потому что в портфеле слишком много медленно растущих, убывающих или слабо конкурирующих бизнес-единиц.

II. Когда один или несколько основных направлений деятельности компании становятся жертвами трудных времен.

III. Когда новый генеральный директор вступает в должность и решает сменить направление деятельности компании.

внутривенно Когда появляются «передовые» технологии или продукты, и необходима полная реорганизация портфеля, чтобы создать положение в потенциально крупной новой отрасли.

против Когда у компании есть уникальная возможность совершить такое крупное приобретение, что ей необходимо продать несколько существующих бизнес-единиц, чтобы финансировать новое приобретение.

пила. Когда основные бизнесы в портфеле становятся все менее и менее привлекательными, что приводит к полной реорганизации портфеля, чтобы обеспечить удовлетворительные долгосрочные корпоративные результаты.

VII. Когда изменения на рынках и в технологиях определенных предприятий движутся в таких разных направлениях, что лучше разделить компанию на отдельные части, чем продолжать работать в рамках одной корпоративной структуры.

6. Многофункциональные стратегии диверсификации. Признаками, которые отличают многофункциональную стратегию диверсификации, являются разнообразие предприятий и разнообразие национальных рынков. Использование возможностей для стратегической координации между предприятиями и странами обеспечивает путь к устойчивому конкурентному преимуществу, которое недоступно для компании, которая конкурирует только в одной стране или бизнесе. Многофункциональная корпорация может получить конкурентное преимущество, диверсифицировавшись в глобальные отрасли, которые имеют связанные технологии или отношения цепочки создания стоимости, что приводит к экономии внимания.

Конкурентное преимущество Honda

Опыт в технологии бензиновых двигателей

На первый взгляд любой, кто рассматривает линейку продукции Honda - автомобили, мотоциклы, газонокосилки, генераторы энергии, подвесные моторы, сани, снегоочистители и культиваторы - может прийти к выводу, что компания искала несвязанная диверсификация. Но в основе очевидного разнообразия его продуктов есть нечто общее: технология бензиновых двигателей.

Стратегия Honda включает в себя передачу опыта компании в технологии бензиновых двигателей для других дополнительных продуктов, используя его недорогие, высококачественные производственные возможности, используя все фирменные продукты. от известной и уважаемой Honda, продвигающей несколько продуктов в одном промо (один в шутку спросил потребителей: «Как вы можете хранить шесть Honda в гараже на две машины? А потом он показал гараж в где можно было увидеть автомобиль, мотоцикл, салазки для мотора, газонокосилку, генератор энергии и подвесной мотор (все это сделано Honda).Отношения в цепочках создания стоимости продуктов Honda в своей сфере деятельности дают компании конкурентное преимущество в виде экономии внимания, продуктивных возможностей для передачи своих технологий и возможностей из одного бизнеса в другой и экономической занятости общий товарный знак.

Источники информации: