1. Введение
Компания имеет конкурентное преимущество, когда у нее есть лучшие позиции, чем у конкурентов, для защиты клиентов и защиты от конкурентных сил. Есть много источников конкурентных преимуществ: разработка продукта с наивысшим качеством, предоставление превосходного обслуживания клиентам, снижение затрат у конкурентов, лучшее географическое положение, разработка продукта, который имеет лучшие характеристики, чем бренды конкуренция.
Конкурентная стратегия состоит в том, что компания делает, чтобы разоружить конкурирующие компании и получить конкурентное преимущество. Стратегия компании может быть в основном наступательной или оборонительной, переходя с одной позиции на другую в зависимости от рыночных условий. Компании по всему миру пытались следовать всем мыслимым подходам, чтобы победить своих конкурентов и завоевать преимущество на рынке.
Три общих типа конкурентной стратегии:
- Стремитесь быть ведущим производителем затрат в отрасли (стремление быть производителем с низкими затратами) Стремитесь отличать предлагаемый продукт от конкурентов (стратегия дифференциации). Сосредоточьтесь на более ограниченной части рынка, а не полный рынок (подход и стратегии специализации).
Тип функции
- Стратегическая цель База конкурентных преимуществ Линейка продуктов Направленность производства Мкт-подход Сохранение стратегии
Лидерство Низкой цены
- Большая репрезентативная выборка рынка. Более низкие цены, чем у конкурентов. Хороший базовый продукт с небольшим количеством лишних элементов. Снижение затрат без ущерба для приемлемого качества. Преобразование характеристик продукта для его низкой стоимости. Экономические цены / хорошая стоимость.
дифференцирование
- Большое сечение рынка. Возможность предлагать что-то другое конкурентам. Многочисленные варианты продуктов. Придумайте способы создания ценности для покупателей. Интегрируйте функции, которые клиенты готовы платить. Используйте функции, чтобы создать репутацию и имидж бренд
фокус
- Ограниченная рыночная ниша. Низкая стоимость обслуживания ниши. Адаптирует специализированные потребности целевого сегмента. Адаптирована к нише. Сообщает о способности удовлетворить требования покупателя. Полностью посвящает себя удовлетворению ниши.
Фокус и специализация стратегии
Они состоят из выбора рыночной ниши, где у коллекционеров есть определенные предпочтения или потребности. Ниша может быть определена географической исключительностью, специальными требованиями к использованию продукта или специальными атрибутами продукта, которые будут привлекать только членов ниши. Например: Rolles Royce (Автомобили класса люкс).
Стратегии фокусировки привлекательны, когда:
Конкурентная сила стратегии фокуса больше, когда:
- Быстрорастущие сегменты достаточно велики, чтобы приносить прибыль, но достаточно малы, чтобы не интересовать крупных конкурентов, другие конкуренты не концентрируются на сегменте, а покупателям сегмента требуются специальные продукты опыта или использования.
Способность компании сфокусироваться налагает барьеры для входа, поэтому другим компаниям, не относящимся к нише, очень трудно войти.
Шесть основных способов стратегического наступления:
1. Нападение на сильные стороны конкурентов:
Чтобы добиться успеха, инициатору необходимы достаточные силы и ресурсы, чтобы получить хотя бы долю рынка у целевых конкурентов.
2.- атака на слабые места конкурентов:
У вас больше шансов на успех, бросая вызов противникам, где они более уязвимы, чем бросая вызов им, где они сильнее, особенно если у соперника есть преимущества в областях, где противники слабы.
3.- одновременная атака по многим направлениям.
Он должен начать великое конкурентное наступление, которое включает в себя несколько важных инициатив, попытаться вывести соперника из равновесия, отвлечь его внимание и заставить его направить свои ресурсы, чтобы защитить все свои фронты одновременно.
4.- боковые наступления
Они избегают прямых столкновений и вместо этого сосредотачиваются на атрибутах инновационных продуктов, технологических достижениях и скорейшем выходе на менее конкурентные географические рынки.
5.- партизанские наступления
Они предназначены для небольших претендентов, у которых нет ни ресурсов, ни видимости на рынке для проведения полномасштабной атаки на компании.
6.- Удары присвоения
Они создают конкурентное преимущество, помещая агрессора в главное конкурентное положение, к которому у конкурентов нет доступа, или в котором они испытывают разочарование и не пытаются совпасть.
2. Объяснение рисунка »Построение и размывание конкурентного преимущества»
Этот следующий рисунок объясняет использование наступательных стратегий, которые некоторые компании используют для обеспечения конкурентного преимущества.
Во-первых, за пределами поля слева мы видим «величину конкурентного преимущества», то есть насколько далеко может пойти та наступательная стратегия, которую компания собирается применить, и внизу за пределами рамки у нас есть «время», которое оно указывает нам как будет разработана наступательная стратегия для достижения конкурентного преимущества в течение трех периодов.
Первый период развития относится ко времени, в течение которого компания начинает реализацию наступательной стратегии или стратегий против своей конкуренции. Если успешное конкурентное наступление достигнуто, наступает период выгоды.
В этот льготный период используются результаты стратегии, достигнутой компанией. Этот льготный период длится до тех пор, пока конкуренты или конкуренты (компании) не начнут контрнаступления и не начнут закрывать то конкурентное преимущество, которого достигла компания. Но другим компаниям может потребоваться много времени, чтобы отключить преимущества, достигнутые другой компанией.
Когда эти контрнаступления существуют, начинается период эрозии. В этот период контрнаступления могут закончиться этим первоначальным преимуществом, которого достигла компания, поэтому рекомендуется использовать вторую наступательную стратегию, поскольку компания всегда должна быть на шаг впереди конкурентов (компаний).
Все компании атакуют оскорбительно: обе компании обладают превосходными ресурсами и превосходят своих конкурентов, тратя больше времени, чем им нужно, чтобы позиционировать себя как лидера рынка и получить конкурентное преимущество; Подобно тем компаниям, у которых нет ресурсов или видимости на рынке для проведения полномасштабной атаки на ведущие компании отрасли, они могут использовать наступательную стратегию партизанского типа (выборочно атаковать, где и когда она может быть использована). временная ситуация в ваших же интересах.
3. Оборонительные стратегии
На конкурентных и глобализированных рынках все компании подвергаются атакам со стороны своих конкурентов.
Атаки обычно бывают двух типов со стороны новых компаний или компаний, стремящихся восстановиться на рынке.
Целью оборонительной стратегии является снижение риска атаки и ослабление воздействия уровней.
Хотя защитная стратегия обычно не увеличивает конкурентное преимущество компании.
Есть несколько способов защитить конкурентную позицию компании:
- Расширьте линейки продуктов компании, чтобы заполнить ниши и свободные места, которые могут занять претенденты. Представьте модели или бренды, соответствующие модулям конкуренции. Сохраняйте низкие цены на эти модели. Подписание эксклюзивных соглашений с поставщиками и дистрибьюторами. Дешевое или бесплатное обучение. Быстрые предложения, купоны и скидки. Сокращение сроков доставки. Увеличение гарантийного покрытия. Патентные альтернативные технологии. Подписание эксклюзивных контрактов со всеми поставщиками. Избегайте поставщиков, которые предоставляют услуги конкурентам. Оспаривание продуктов и практик конкурентов в судебном процессе.
Движения такого типа не только укрепляют текущее положение компании, но и предоставляют конкурентам движущуюся цель.
Хорошая защита предполагает быструю адаптацию к изменяющимся условиям в отрасли, а иногда и первый шаг, чтобы помешать движению потенциальных агрессоров или помешать ему.
Мобильное крыло всегда предпочтительнее стационарного. Второй подход к оборонительной стратегии включает в себя отправку сильных контрзащитных сигналов в случае атаки атакующего. Сигналы могут быть отправлены потенциальным претендентам:
- Публично объявить о своей приверженности сохранению текущей доли рынка. Публично объявить о планах по увеличению производственных мощностей для удовлетворения растущего спроса. Заранее предоставить информацию о новом продукте или новой технологии или о планах по внедрению новых. бренды, ожидающие, что претенденты задержат свои движения, пока они не подтвердят объявленные действия. Публично навязывают компании политику соответствия цен или условий, предлагаемых конкурентами. Дайте сильный ответ на движения слабых конкурентов, чтобы улучшить имидж. компании быть жестким защитником.
4. Преимущества и недостатки первого шага
Часто так же хорошо знать, когда делать стратегический шаг, а какой делать.
Сроки особенно важны, когда есть свои преимущества и недостатки, чтобы сделать первый шаг.
Быть первым, кто начал стратегическое движение, может иметь хороший результат, когда:
- Быть пионером помогает создать имидж и репутацию компании у покупателей. Своевременные обязательства по поиску сырья, новых технологий, каналов сбыта могут дать абсолютное преимущество в стоимости перед конкурентами. Впервые они остаются полностью лояльными к новаторским компаниям, повторяя свои покупки.Принятие первого шага является ударом по поглощению, делая приглашение трудным или маловероятным.
Однако выжидательный подход не всегда влечет за собой потери конкурентоспособности. Сделав первый шаг, вы можете пойти на больший риск, поскольку недостатки возникают, когда:
- Новаторское лидерство намного дороже, а влияние опыта накапливается у лидера. Технологические изменения настолько быстры, что первоначальные инвестиции вскоре устаревают, что легко для тех, кто приходит позже, потому что у них более эффективные процессы.
Те, кто делает последующие шаги, могут легко скопировать и даже превзойти навыки и знания, разработанные лидерами рынка, поэтому хороший выбор подходящего момента является важным компонентом при принятии решения, предпочтительнее быть агрессивным или осторожным.
Скачать оригинальный файл
