Работа работников отеля «Виктория» в Гаване, в основном сфокусированная на деловом и туристическом туризме, представляет различные проблемы, которые в результате высокой степени устаревшей стратегии и других структур планирования делают вывод, что Структурированная система управления, которая действует на нее, также не является руководством для руководства компании.
Учитывая ситуацию, эта работа была предложена для предоставления предложений по улучшению проблем, поставленных в отеле, и нового стратегического дизайна, чтобы предложить более качественное обслуживание посредством анализа его отделов и других ключевых областей, которые составляют, сказал установка, применяя в то же время научные методы, такие как интервью для получения различных результатов. Новые стратегии также представлены для стратегических бизнес-единиц и, наконец, предложение о реализации нового плана, который должен быть выполнен в компании в соответствии с ее целями.
Ключевые слова: цели, стратегии, планирование и дизайн.
Резюме
Работа работников в отеле «Виктория», расположенном в Гаване, в основном направлена на деловой и развлекательный туризм, представляет различные проблемы, из-за высокого уровня неосвоенной стратегии и структур стратегического планирования был сделан вывод, что такой системы структурного контроля не существует. которая действует над собой или представляет собой руководство для компании. Цель этой проектной работы состоит в том, чтобы предоставить предложения по улучшению уже упомянутых проблем в отеле, новый стратегический дизайн и, следовательно, предложить более качественное обслуживание благодаря анализу его отделов и других ключевых областей, составляющих гостиницу, в в то же время научные методы, такие как интервью и опрос общественного мнения или опрос, с целью получения различных результатов, которые мы должны найти.В нем также представлены новые стратегии для бизнес-стратегических подразделений и, наконец, предложено изложить новый план, который компания должна использовать в будущем.
Ключевые слова: цели, стратегии, планирование и дизайн
Введение
Карибское море сохраняет девственные районы, но островное положение Кубы делает его чрезвычайно уязвимым. У нас прекрасные пейзажи, но нам не хватает обильных водных ресурсов. В то время как средиземноморская традиция все еще вызывает славу ветхого Парфенона и бесконечного управления египетскими пирамидами, жертвами неоколониальных перспектив, культура не пользуется аналогичным признанием. Экзотизм всегда поддерживает недооценку, и наши жители пострадали на психологическом уровне от этой обусловленности. Индустрия развлечений выросла за последние полвека, когда «прибыл командир, и он остановился». Отели, которые размножались в Гаване, были освещением игровых приютов, мест встречи квалифицированной проституции и бизнес-центров расширяющейся мафии.В то время был разработан генеральный план развития Гаваны, в котором были сформулированы интересы различных видов. Недостаточно места, выделенного для этой хищной вселенной, перед Малеконом будет построен плавучий остров, дополненный пологими холмами, которые формируют профиль города в направлении его географического центра, нынешней площади Революции. Столица страны, жемчужина в короне истории и культуры, будет непоправимо расчленена.Жемчужиной в короне истории и культуры она была бы непоправимо расчленена.Жемчужиной в короне истории и культуры она была бы непоправимо расчленена.
Для такой страны, как наша, не имеющих большой добычи богатства, туризм является источником дохода бесспорного значения. Задача состоит в том, чтобы разработать стратегии, которые расширяют возможности их развития в пользу нации, культурно и по-человечески, потому что душа нации живет в добродетелях нашего народа. Возникающий спрос на крупномасштабный проект, ориентированный на азартные игры в пользу преимуществ доступности солнца и песка, должен сопровождаться анализом связанных рисков, чтобы подготовить необходимые аналоги. Удобно отказаться от понятия индустрии развлечений и иметь в виду, что мода на пляжный отдых может быть временной. Крепость находится в состоянии большого острова, наделенного множеством возможных вариантов,многие из них основаны на культурной и исторической традиции, а также на возможности предлагать проекты, ориентированные на оценку хорошей жизни, скрытую в больших и малых городах, в разнообразной ландшафтной среде и в выживании малоизученных уголков, созданных для мера человека и с глубоким взглядом внутрь.
Массовый туризм был предпочтительным способом для туристической индустрии увеличить производительность и прибыль. Но обстановка резко изменилась. И туризм в его трансформации требует сложных форм планирования, организации и управления, которые, преследуя большую производительность и эффективность, поддерживают принципы высокого качества, гибкости, развития, интегрированного с окружающей средой, цели, ориентированной на клиента, а также инновации и высокое качество. как парадигма. Затем практика ориентируется на стратегическое и оперативное планирование.
Необходимо изучить стратегическое планирование отеля Виктория с учетом повышения конкурентоспособности в том месте, где он расположен, учитывая разнообразие отелей, расположенных в таких местах, как Капри, Фокса и Ведадо, ориентированных на него. сегмент рынка. Увеличение предложения для клиентов делает необходимым изучение ключевых факторов успеха, определенных ключевыми областями результатов, которыми владеет гостиница, а также правильное планирование, направленное на достижение высшей цели предприятия.
Эволюция концепций, связанных со стратегическим управлением.
Концепция Стратегии происходит от военной области и происходит от греческого слова «Strategos», что означает «глава армии», что эквивалентно разговору о «командующем» в военной иерархии, и уместно ссылаться на того, кто отвечает за группу людей, которых он направляет, должным образом обученных для достижения конкретных целей. Эта концепция применяется в стратегическом управлении применительно к коммерческим организациям в смысле совместной адаптации ресурсов и возможностей их к постоянно меняющейся среде, в которой работает указанная организация. (Andrews, 1976).
Что касается первых авторов, обозначивших концепцию Стратегии, одним из наиболее важных является Питер Друкер, который отмечает, что термин Стратегия относится к процессу, который включает пространство, которое должна охватывать организация, из бизнеса, в котором настоящее есть и где оно должно быть, в соответствии с планированием, выполненным на определенный период будущего времени (Drucker, 1980)
Есть много авторов, которые должны быть признаны классиками при разработке концепции стратегии, в том числе: Эндрюс (1965), Ансофф (1965), которые фокусируют внимание на наборе целей, задач, планов и политики, которые компания он должен реализовать, чтобы достичь этих целей в течение определенного периода времени, и сосредоточиться на центральных аспектах бизнеса, в котором работает компания. Другой автор, которого также можно считать классиком в вопросах бизнес-стратегии, Чендлер, А. 1962, вносит важный вклад в развитие концепции, когда он приходит к выводу, что основная роль стратегии компании неразрывно связана со структурой компании. организации, в конечном итоге сделав вывод, что структура должна соответствовать и следовать стратегии, определенной организацией.
Различные авторы дифференцируют эволюцию Стратегического управления, определяя первую стадию начинаний и достижений между 1960-ми и 1990-ми годами (Hermida, Serra, Kastika, (1992). Они показывают, что идеи о концепциях Стратегии можно представить как принадлежащие к двум областям, которые они называют «жесткими» и «мягкими», относящимся к первым областям, связанным с проблемами рынка, конкуренцией, а также к тем, которые связаны с характеристиками окружающей среды, с которой они сталкиваются, такими как рост, спад Спад и турбулентность В качестве второй области упоминаются темы, связанные с участием и креативностью управленческой команды, поведением людей, мотивацией к достижениям и характеристиками конкретной компании.
Бизнес-стратегия направлена на то, чтобы объяснить или детализировать отличные варианты компании, которые будут решительно определять решения компании относительно ее деятельности и организационных структур, а также установить систему координат, в которой все действия, которые Компания предпримет в течение определенного периода времени.
По этой причине стратегия приобретает свое значение в рамках стратегического планирования, определяемого некоторыми авторами как «рациональный анализ возможностей и угроз, которые окружающая среда представляет для компании, сильных и слабых сторон компании по отношению к этой среде. и выбор стратегической приверженности между этими двумя элементами, которая наилучшим образом отвечает чаяниям менеджеров по отношению к компании ».
Стратегическое направление имеет дело с направлением деятельности организаций. Хотя его происхождение находится на практике, его прогресс зависит от построения теорий, которые помогают объяснить и предсказать организационные успехи и неудачи. Он сгруппирован в три основных периода: первые теории стратегического управления, стратегического управления и экономики и ресурсное видение компании. Эта дисциплина перешла от подхода, основанного на внутренних аспектах компании, к подходу, основанному на внешних аспектах, от конкретного подхода на уровне компании к общему подходу на уровне групп компаний или отраслей; от качественных методов до количественных методов.
Несмотря на это, можно видеть, что со временем были разработаны все более изощренные модели, которые позволяют нам лучше понимать, объяснять и предсказывать явления, которые происходят в организациях.
Среди первых соответствующих работ в области стратегического управления - «Ансофф Лидерство в администрировании, стратегии и структуре, корпоративной стратегии» (1965).
В целом, подход, использованный этими первыми авторами, был нормативным или предписывающим, с использованием тематического исследования в качестве первого инструмента. Первые два не искали обобщения, вместо этого Чендлер искал его, используя индукцию (Rumelt, Schendel, and Teece, 1991).
Многие из ранних работ представляли организации как закрытые системы. Однако бизнес во всех организациях - это открытые системы (Thompson, 1967), поэтому для изучения стратегии необходим открытый системный подход.
Необходимость в более прочном фундаменте и эмпирических доказательствах теории привела в другом смысле к исследованиям. Таким образом, исследования по стратегии перешли к использованию экономической теории. Шендель и Хаттен (1972) утверждали необходимость нового видения стратегического направления, подчеркнутого развитием новой теории, из которой были получены гипотезы и проверены эмпирически.
Сегодня Стратегическое направление охватывает большее количество внутренних факторов, таких как организационная структура, лидерство, культура, человеческие ресурсы и их координация и мобилизация, а также внешние факторы, такие как характеристики конкуренции, структура сектора, общие экономические условия, эволюция технологий.
Таким образом, стратегическое направление появляется с целью охвата всей стратегической проблемы, где этап формулирования бизнес-стратегии в основном включает в себя подход стратегического планирования, хотя расширяет область анализа от жестких (технических) переменных. -экономические) к мягким переменным (социально-политическим и культурным).
Стратегическое управление относится к принятию решений о наиболее важных проблемах, возникающих в организации, но оно также должно стремиться сформулировать стратегию и применить ее на практике.
Стратегическое планирование. Концепции
Стратегическое планирование представляется лишь частичной атакой на стратегическую проблему в том смысле, что анализ окружающей среды основан на экономических и технологических переменных, игнорируя психосоциально-политические переменные, поскольку как социальная, так и политическая динамика считаются неактуальными и незатронутыми, когда оказывается, что эти переменные имеют и будут иметь все более реальное значение; внимание сосредоточено на отношениях компании и окружающей среды, согласно основной гипотезе, что внутренняя конфигурация компании останется практически неизменной, вместо того, чтобы предлагать необходимые внутренние структурные изменения; акцент делается на формулирование стратегии, предполагая, что организация продолжит свою деятельность, не заботясь о необходимых условиях для реализации сформулированной стратегии,а также его собственное выполнение и контроль, когда именно плохое выполнение может означать провал лучшей стратегии.
Стратегическое планирование - это непрерывный процесс, который требует постоянной обратной связи о том, как работают стратегии. В частном секторе организации имеют признаки своей деятельности через четкие показатели, такие как прибыль, возврат инвестиций, продажи и т. Д. Индикаторы предоставляют ценную информацию для принятия решений относительно хода осуществления стратегий, их валидации или показывают необходимость внесения корректировок. В общественных организациях сигналы не так ясны, и разработка индикаторов для контроля за ходом стратегий является постоянной проблемой.
Когда мы говорим о стратегическом планировании, речь идет о важных решениях, об установлении стратегических целей, которые позволяют реализовать Миссию и Видение. Таким образом, стратегическое планирование является основой или основой для создания механизмов мониторинга и оценки для этих целей, то есть управленческий контроль не может осуществляться без предварительного процесса стратегического планирования.
Миссия представляет собой описание причины существования организации, устанавливает ее
Институциональная «задача», товары и услуги, которые она предоставляет, основные функции, которые отличают ее и отличают от других учреждений и оправдывают ее существование.
Видение соответствует желаемому будущему организации. Это относится к тому, как субъект хочет быть узнаваемым, представляет ценности, на которых будут основаны его публичные действия.
Стратегические цели
Стратегические цели - это достижения, которых государственный орган, министерство или орган надеются достичь в течение определенного периода (более одного года), чтобы эффективно и результативно выполнять свою миссию.
Стратегические цели - это следующий шаг, который будет определен после создания Миссии. Вопрос для ответа:
- Куда мы хотим идти? Каких результатов мы надеемся достичь?
В бюджетной методологии, основанной на результатах, определенной в Главном бухгалтерском учете
Офис США, установлено, что стратегические цели описывают определенный уровень приверженности в рамках определенной цели или миссии. Таким образом, стратегические цели помогают определить, выполняется ли общая цель или нет.
Из разных определений стратегических целей, используемых в методических пособиях разных стран8, можно выделить следующие характеристики:
- Они напрямую связаны с миссией. Они ориентированы на определение ожидаемых результатов для достижения миссии за определенный период времени. Они выражают релевантные или критические переменные ожидаемой эффективности, и они являются основой для определения показателей конечного результата или воздействия. Они представляют собой основной инструмент для определения предпочтительных направлений действий в определенный срок (как правило, в среднесрочной перспективе), на котором определяются основные элементы необходимых ресурсов.
Фундаментальный шаг, который методология стратегического планирования предусматривает для определения стратегических целей, связан со старым и классическим анализом внешней среды и внутренней среды, или также называемым «SWOT». Это в основном состоит из анализа институциональных пробелов, которые должны быть предприняты субъектом для достижения целей. Они могут быть результатом организационных слабостей или возможных пробелов, которые возникнут перед лицом новых вызовов. Этот SWOT-анализ позволяет проводить динамическую диагностику учреждения. Важно помнить, что перед принятием решения о типе результата необходимо проанализировать, сможет ли организация принять этот вызов.
Если мы начнем с того, что стратегические цели - это заявление о том, каких результатов мы хотим достичь как организация для выполнения миссии, которая сталкивается с необходимостью устранения определенных институциональных и финансовых ограничений или как использовать определенные условия, благоприятные для предприятия оптимизировать достижение этих результатов.
Формулирование стратегий для стратегических бизнес-единиц
Когда организация работает в нескольких разных бизнесах, планирование может быть облегчено путем создания стратегических бизнес-единиц. Стратегическая бизнес-единица (UEN) представляет собой отдельный бизнес или группу связанных бизнесов, то есть это набор действий или бизнесов, однородных со стратегической точки зрения, для которых можно сформулировать общую стратегию и, в свою очередь, отличаться от соответствующая стратегия для других видов деятельности и / или стратегических подразделений. Стратегия каждого подразделения является автономной, хотя и не зависит от других стратегических подразделений, поскольку они интегрированы в стратегию компании. У каждого UEN будет своя особая миссия и разные конкуренты. Это позволяет UEN иметь стратегию, независимую от других предприятий более крупной организации.
Функциональная стратегия. Стратегия на функциональном уровне стремится ответить на вопрос: как мы можем поддержать стратегию на уровне бизнеса? Для организаций с традиционными функциональными отделами, такими как производство, маркетинг, отдел кадров, исследования и разработки и финансы, эти стратегии должны поддерживать стратегию на уровне бизнеса. На этом третьем и последнем уровне вопрос заключается в том, как использовать и применять ресурсы и навыки в каждой функциональной области, существующей в каждой деятельности или каждой стратегической единице, чтобы максимизировать производительность указанных ресурсов.
Есть два подхода или цели стратегических бизнес-единиц
1.- В одном случае их можно рассматривать как единицы анализа, созданные для облегчения размышлений, которые, как ожидается, будут лучше определять конкурентную стратегию, которая может быть наиболее успешной в каждом виде деятельности или бизнеса. Мы можем назвать этот подход к определению UEN «формулированием стратегии», так как этот аспект преобладает в их создании.
2.- Согласно другому подходу, UEN рассматриваются как организационные единицы с их собственными действиями и функциями, связанными с набором предприятий, которые представляют достаточную стратегическую однородность. Таким образом, понимание UEN
Мы будем называть это «реализацией стратегий», поскольку именно организационная поддержка, на которой разрабатывается стратегия, имеет значение.
Подход или подход UEN как единиц формулирования стратегии первоначально возникает как ответ на необходимость переосмыслить процесс стратегического планирования и, следовательно, с четко ориентированной целью для этой цели. UEN являются основным компонентом известных матриц портфелей, которые были настолько успешными в 1970-х годах для стратегического планирования в диверсифицированных компаниях.
Этот подход, ориентированный на разработку стратегий, оправдывается отсутствием глобальной конкурентной позиции в диверсифицированных компаниях, а скорее разными конкурентными позициями для каждого вида деятельности, поскольку каждое мероприятие осуществляется в разной конкурентной среде и требует разных компетенций для что требует разных решений.
Типы стратегий
Стратегии в соответствии с жизненным циклом компании
Указано, что компания проходит последовательные стадии (рост, зрелость или стабильность и спад); Это не делает невозможной для какой-либо компании оставаться на неопределенное время ни в одной из них, если она разрабатывает и использует соответствующую стратегию. В этой ситуации мы говорим о стратегиях роста и стабильности и стратегии выживания.
1) Стратегии роста. Их можно развивать за счет внутреннего роста, то есть за счет инвестиций в новое производственное оборудование, новые производственные мощности и т. Д. Или за счет внешнего роста, то есть за счет приобретения, слияния или других альтернатив. Мы различаем:
- Стабильные стратегии роста. Это консервативные, непрерывные и оборонительные стратегии без намерения увеличить долю рынка. Темпы роста такие же, как и в предыдущие годы. Стратегии роста. Эти стратегии, в отличие от предыдущих, в большей степени ориентированы на расширение участия компаний на рынке или рынках, на которых он работает, на расширение сферы их действия на другие рынки и / или на предоставление компании новых продуктов.
Стратегия диверсификации предполагает для компании разработку новых продуктов для рынков, на которых она уже работает, коммерциализацию существующих продуктов на новых рынках или разработку новых продуктов для новых рынков.
С помощью стратегии вертикальной интеграции компания стремится к росту, расширяя спектр своей деятельности, поддерживая свои текущие продукты или услуги. Короче говоря, компания будет осуществлять деятельность до или после операций цепочки создания стоимости продуктов, необходимых для получения продуктов или услуг, которые она коммерциализирует и которые в настоящее время ею не осуществляются.
2) Стратегии стабильности и выживания.
- Санитарная стратегия. Мы будем применять их на этапах нестабильности, чтобы попытаться остановить падение продаж и прибыли, повысив эффективность компании и улучшив ее экономическое и финансовое положение. С этой целью мы продолжаем: заменить старшее руководство, исключить некоторые активы или использовать их в других видах деятельности, стремясь повысить эффективность. Когда ситуация в компании относительно хорошая, несмотря на снижение продаж, но без достижения отрицательных результатов и ситуаций несостоятельности, удобно реализовать стратегию такого типа, которая в основном состоит в сокращении инвестиций в эти мало или не выгодные виды деятельности,снижение затрат и создание ликвидности, которая будет использоваться для очистки компании и возобновления роста. Стратегия отчуждения и ликвидации. Эта стратегия должна быть реализована, когда две вышеупомянутые стратегии оказываются неэффективными, ухудшая ситуацию в компании, и будут состоять из продажи частей компании с последующей внутренней реструктуризацией, чтобы впоследствии возобновить деятельность. из гораздо меньшего измерения. Эта ликвидация деятельности позволит сократить расходы, погасить долги и даже сделать новые инвестиции в поисках большей эффективности. В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.Эта стратегия должна быть реализована, когда две вышеупомянутые стратегии оказываются неэффективными, ухудшая ситуацию в компании, и будут состоять из продажи частей компании с последующей внутренней реструктуризацией, чтобы впоследствии возобновить деятельность. из гораздо меньшего измерения. Эта ликвидация деятельности позволит сократить расходы, погасить долги и даже сделать новые инвестиции в поисках большей эффективности. В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.Эта стратегия должна быть реализована, когда две вышеупомянутые стратегии оказываются неэффективными, ухудшая ситуацию в компании, и будут состоять из продажи частей компании с последующей внутренней реструктуризацией, чтобы впоследствии возобновить деятельность. из гораздо меньшего измерения. Эта ликвидация деятельности позволит сократить расходы, погасить долги и даже сделать новые инвестиции в поисках большей эффективности. В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.ухудшение ситуации в компании и будет состоять из продажи частей компании, переходящих к внутренней реструктуризации, чтобы впоследствии возобновить деятельность из гораздо меньшего измерения. Эта ликвидация деятельности позволит сократить расходы, погасить долги и даже сделать новые инвестиции в поисках большей эффективности. В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.ухудшение ситуации в компании и будет состоять из продажи частей компании, переходящих к внутренней реструктуризации, чтобы впоследствии возобновить деятельность из гораздо меньшего измерения. Эта ликвидация деятельности позволит сократить расходы, погасить долги и даже сделать новые инвестиции в поисках большей эффективности. В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.В худшем случае эти стратегии служат для полной, более или менее постепенной ликвидации компании.
Конкурентные стратегии
Она направлена на то, чтобы обеспечить компании устойчивое и длительное конкурентное преимущество по сравнению с конкурентными силами конкретного рынка.
- Стратегия лидерства затрат. Он состоит из производства одного или нескольких продуктов, что сопряжено с более низкими затратами, чем у конкурентов, хотя такими аспектами, как качество, обслуживание и т. Д., Нельзя полностью пренебрегать. Эта стратегия состоит в том, чтобы предлагать продукт, который потребитель считает отличным от предлагаемого конкурентами, что побуждает его платить за него более высокую цену. С помощью этой стратегии компании удается изолировать себя от конкурентного соперничества из-за лояльности клиентов и более низкой чувствительности к результирующей цене. Стратегия подхода или высокая сегментация. Он будет состоять из сосредоточения на определенной группе клиентов или на определенной географической области.Ограниченная область конкуренции, эта стратегия может, в свою очередь, быть лидером или дифференцировать затраты с обычными преимуществами и недостатками, которые представляют обе стратегии.
Общая цепочка создания стоимости
Инструментом для внутреннего анализа каждого подразделения стратегического анализа, которое предлагает Портер, является цепочка создания стоимости. Сильные и слабые стороны единицы нельзя понять, рассматривая единицу анализа в целом; Чтобы изолировать их, необходимо проанализировать каждое из действий для выполнения производственной функции, в широком смысле, деятельности, систематическим образом, чтобы проанализировать, в каждом звене этой цепочки создания стоимости, производительность в сравнении с производительностью у остальных компаний с подразделениями, работающими в этом секторе, возможность достижения конкурентных преимуществ либо за счет более низкой стоимости, либо путем дифференциации. Стоимость продукта - это сумма, которую покупатели готовы заплатить компании за то, что она предоставляет. Создать ценность для покупателей,так что полученная стоимость превышает стоимость ее достижения, является целью любой общей стратегии, основанной ли она на достижении низкой стоимости или стремлении к дифференциации.
В конкурентном отношении стоимость - это сумма, которую покупатели готовы платить за то, что предоставляет компания. Таким образом, стоимость измеряется общим доходом. Компания прибыльна, если ее стоимость превышает затраты, связанные с созданием продукта. Каждое ценностное действие использует широкий спектр ресурсов, которые могут варьироваться от потребления сырья или использования человеческих ресурсов до применения какого-либо типа технологии для выполнения своей функции и в то же время создавать ценность, которая вносит вклад в цепочку Общая стоимость. Разница между стоимостью входных данных, используемых в каждом действии, и созданной стоимостью является маржой прибыли, соответствующей этому виду деятельности.
Для определения ценностных действий необходимо выделить те, которые носят чисто технологический и стратегический характер. Ценные виды деятельности редко соответствуют учетным классификациям. Эти групповые действия с использованием различных технологий и разделения затрат, которые являются частью одной и той же деятельности.
Основные виды деятельности: деятельность, связанная с физическим созданием товара, его продажей и передачей покупателю. Существует пять общих категорий основных видов деятельности, связанных с конкуренцией в любой отрасли.
- Входящая логистика. Включает действия, связанные с получением, хранением и распределением ресурсов продукта: обработка материалов, складирование, контроль запасов, планирование транспортных средств и возврат поставщикам. Деятельность, благодаря которой ресурсы преобразуются в конечный продукт: обработка, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, тестирование, печать и заводские операции. Выходная логистика. Виды деятельности, посредством которых продукт получается, хранится и распределяется среди клиентов: хранение готовой продукции, обработка материалов, доставка транспортных средств, обработка заказов и составление графиков. Маркетинг и продажи.Действия, с помощью которых создаются средства, позволяющие клиенту купить продукт, а компания побуждает их сделать это: реклама, продвижение, продажи, цитаты, выбор канала, отношения канала и ценообразование. Включает действия, для которых Предоставляется услуга, которая повышает или сохраняет ценность продукта, установку, ремонт, обучение, поставку деталей и настройку продукта.
Поддержка деятельности для ценностей. Те другие, которые обеспечивают производительные факторы (материалы, технологии и рабочая сила) и инфраструктуру, необходимую для нормальной работы начальных школ.
- Приобретение: функция покупки ресурсов, которые будут использоваться в цепочке создания стоимости, а не от них. Вот некоторые из них: сырье, материалы и другие расходные материалы, а также такие активы, как машины, лабораторное оборудование, офисное оборудование и здания. Хотя эти исходные данные могут быть связаны с основными видами деятельности, они связаны с ценностями, включая вспомогательные ценности. Любая связанная с ценностями деятельность включает в себя технологию, практические процедуры, методы или технологию, встроенную в рабочую группу.
o Управление людскими ресурсами. Эта функция состоит из действий, связанных с набором, наймом, обучением, развитием и компенсацией всех типов персонала. Поддерживает основные и вспомогательные действия и всю цепочку создания стоимости. Кадровая деятельность осуществляется в различных частях организации. o Организационная инфраструктура. Он состоит из нескольких видов деятельности, в том числе: общее администрирование, планирование, финансы, бухгалтерский учет, управление правовыми аспектами, государственные дела и управление качеством. В отличие от других видов поддержки, он обычно поддерживает всю цепочку, а не отдельные виды деятельности. В многопрофильной компании,Связанные с инфраструктурой действия часто повторяются между бизнес-подразделением и корпоративным уровнем.
Виды деятельности
В каждой категории основных и вспомогательных видов деятельности есть три вида деятельности, которые играют различную роль в конкурентном преимуществе:
- Действия, непосредственно связанные с созданием ценности для покупателя, такие как сборка, обработка деталей, работа торгового персонала, реклама, дизайн продукта, поиск и т. Д. Действия, которые позволяют осуществлять прямые действия на постоянной основе такие как техническое обслуживание, планирование, эксплуатация объекта, управление продажами, управление исследованиями, регистрация поставщиков и т. д. Обеспечение качества. Деятельность, которая обеспечивает качество других видов деятельности, таких как мониторинг, инспекция, тестирование, проверка, корректировка и доработка. Обеспечение качества не является синонимом управления качеством, потому что многие ценностные мероприятия способствуют повышению качества.
Анализ стоимости - это подход, который позволит на этапе анализа
Внутренний, определить виды деятельности, которые обеспечивают ценность для продукта или услуги
(сильные стороны) и аналогично, определить соответствующие недостатки. В этом процессе анализа стоимости можно выделить три этапа: во-первых, должны быть подготовлены организационные диаграммы, отражающие профессию каждого человека, количественную оценку функции, выполнение функции и вклад функции. Это создает диаграмму потока информации и диаграмму потока работ. Во-вторых, относительные данные о стоимости каждой функции должны сравниваться с критериями «стоимость» - цена, степень желательности и полезности. И в-третьих, извлекать рекомендации относительно того, что было проанализировано.
Наконец, можно сказать, что анализ цепочки создания стоимости подчеркивает роль, которую ИТ-специалисты играют или могут сыграть в преобразовании исходных данных в конечный продукт. Таким образом, компания может начать понимать, насколько это зависит от технологии и какова задача, стоящая перед стратегией по улучшению текущей ситуации или просто по поддержанию стратегической позиции, достигнутой до тех пор. Это также позволяет идентифицировать и анализировать стратегически релевантные действия, чтобы получить некоторое «конкурентное преимущество».
Матрица конкурентного профиля
Матрица конкурентного профиля - это инструмент, который сравнивает компанию и ее конкурентов и выявляет ее сильные и слабые стороны.
Чтобы лучше понять внешнюю среду и конкуренцию в конкретной отрасли, компании часто используют ее. Матрица идентифицирует основных конкурентов компании и сравнивает их с помощью критических факторов успеха в отрасли. Анализ также выявляет сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами, поэтому компания будет знать, какие области следует улучшить, а какие защитить.
Критические факторы успеха (FCE) являются ключевыми областями, которые должны быть доведены до максимально возможного уровня совершенства, если компания хочет добиться успеха в конкретной отрасли. Эти факторы различаются между разными отраслями или даже между разными стратегическими группами и включают как внутренние, так и внешние факторы. В этом примере было включено 11 FCE, чего обычно недостаточно.
Каждый критический фактор успеха должен иметь относительный вес, который колеблется от 0,0 (незначительная важность) до 1,0 (высокая значимость). Число указывает на важность фактора в отрасли. Если бы не были назначены веса, все факторы были бы одинаково важны, что является невозможным сценарием в реальном мире. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Независимым факторам не следует уделять слишком много внимания (присваивая вес 0,3 или более), поскольку успех в отрасли редко определяется одним или несколькими факторами.
Рейтинг в матрице показывает, насколько хорошо компании работают в каждой области. Они варьируются от 4 до 1, где 4 означает большую силу, 3 - незначительную силу, 2 - незначительную слабость и 1 - сильную слабость. Оценки, а также веса, субъективно присваиваются каждой компании. Этот процесс можно упростить с помощью сравнительного анализа. Сравнительный анализ показывает, насколько хорошо компании справляются друг с другом или в среднем по отрасли. Помните, что материнским компаниям могут быть присвоены равные рейтинги по одному и тому же фактору.
Методологические этапы исследования
В настоящем расследовании гостиница «Виктория» отличается тем, что проведенное расследование носит описательный характер. Кроме того, «количественный» и «качественный» анализ отражается для получения первичной информации.
Таким же образом, в соответствии с методологической стратегией, которую он рассматривал, его можно классифицировать как «исследование действий», потому что оно основано на реальности, существующей в отеле, для диагностики его ситуации и возможности адекватно влиять на эту реальность.
С учетом проанализированной информации настоящее исследование классифицируется как
«Смешанный», поскольку используются первичные источники информации: интервью, опросы и непосредственное наблюдение, а также вторичная консультация и обзор документальной информации для характеристики объекта исследования.
Используемые методы и приемы
Методологическая процедура, используемая в исследовании:
Этап 1. Теоретические основы исследования
Обзор научных статей, научных книг использовался для поиска библиографической информации, поддерживающей предмет предмета исследования, как теоретического, так и концептуального.
Теоретические методы:
- Анализ-синтез: он позволил оценить специализированную библиографию, связанную с предметом, а также сделать выводы Индуктивно-дедуктивный: он присутствовал во всех исследованиях в поисках решения существующей проблемы. Гипотетически-дедуктивный: он позволил сформулировать гипотезу исследования. Историко-логический : он позволил проанализировать эволюцию концепций, связанных со Стратегическим направлением.
Этап 2: Характеристика отеля "Виктория".
Отель "Виктория" был охарактеризован. Для этого были использованы теоретические методы, изложенные на предыдущем этапе.
Кроме того, был проведен документальный анализ, для которого
Процедуры в отеле "Виктория" и его учетные записи.
Студенты второго курса факультета туризма Университета Гаваны провели интервью с руководителями отделов, чтобы подтвердить соответствие заявленным ценностям и административным аспектам, включенным в руководство по процедуре, и получить их. информация, связанная с характеристиками человеческих ресурсов.
Этап 3: Оценка атрибутов в отношении стратегического планирования гостиницы "Виктория".
Наблюдение, интервью и опрос были эмпирическими методами исследования, использованными для оценки текущей ситуации в отеле.
Наблюдение: оно было применено с целью анализа элементов общей цепочки создания стоимости.
Интервью:
Они способствовали получению достоверной информации по темам исследований. Личное общение было установлено между интервьюером и интервьюируемым.
Были применены полуструктурированные интервью, то есть руководство к вопросам с фундаментальными аспектами, которые вы хотите знать, хотя способ их формулирования не был стандартизирован.
Обзоры:
Они были применены для определения степени удовлетворенности внешнего клиента, в соответствии с их восприятием качества продукта-услуги, выявив стратифицированную выборку из 15 человек. Анкета приведена в Приложении 2 с учетом переменных Установка, предложение, обслуживание через аспекты, связанные с контактным персоналом, и соотношение цены и качества.
Методы, используемые для определения конкурентной ситуации:
Перед подготовкой матрицы конкурентного профиля была проведена характеристика предприятия по отношению к его среде.
Анализ цепочки создания стоимости
Анализ проводился по методике, предложенной Портером:
- Проанализируйте возможности, которыми фирма может управлять и в которых она должна преуспеть, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества. Разработка конкурентного профиля, измеряющего сильные и слабые стороны бизнеса по отношению к каждому из наиболее важных конкурентов. общие сильные и слабые стороны
Анализ цепочки создания стоимости приводит к изучению деятельности и под-деятельности компании с целью:
- Минимизируйте или устраните ненужные расходы, которые не увеличивают ценность для клиента. Содействуйте действиям, которые увеличивают ценность и источники дифференциации. Координируйте процессы и действия интегрированным способом. Найдите источники дифференциации, которые могут обеспечить конкурентные преимущества.
Подготовка конкурсной профильной матрицы:
Он использовался для определения и оценки целей, стратегий, слабых и сильных сторон конкурентов, поскольку считается наиболее важной частью процесса разработки стратегии. Это «входной» инструмент, который обобщает важную информацию о конкурентах.
Для его строительства в рамках процедуры была проведена идентификация ключевых факторов успеха отеля Victoria, затем был проведен поиск конкурентов, которые находятся в одном и том же сегменте рынка, предлагая одинаковые продукты по сходным ценам и потенциальным клиентам. они идентифицированы одинаково. Впоследствии была подготовлена матрица профиля конкуренции с целью определения основных конкурентов предприятия, а также их конкретных сильных и слабых сторон в отношении образца его стратегического положения.
Суммирование каждого конкурента было проведено, и они были оценены как очень сильные (те, которые близки к рейтингу 4) к сильным (те, которые близки к оценке 3); наименее слабые (те, кто близок к рейтингу 2) и слабые (те, кто близок к рейтингу 1).
Этап 4: Глобальный анализ результатов в качестве основы для предлагаемой стратегии.
Факторы, которые негативно влияют на текущую конкурентную ситуацию в отеле, были выявлены после всестороннего анализа результатов, полученных с использованием различных методов и методик.
Наконец, стратегии стратегических бизнес-подразделений и планы действий, которые улучшат вашу конкурентную ситуацию.
Обсуждение результатов
- Характеристика отеля Виктория.
Расположенный в самом сердце Ведадо, демонстрируя его беллетристику и будучи правым относительно своего местоположения в так называемом «Пасо-де-лос-Вьентос» на восточной оконечности, разместив его как усадьбу на Калле М и 19 в Ведадо, где на открытом воздухе находится Отель Виктория поражен чем-то похожим на обжигающий ветер Симун. Его строительство началось в 1925 году и завершилось в 1928 году. Строительство здания соответствовало времени и было оформлено в колониальном стиле. Отель был открыт 14 июля 1930 года под названием Hotel Residencial Vedado из-за его расположения в этом районе, жилом районе рядом с наиболее важными учреждениями того времени. Его арендовала американская пара, г-н Рикардо Парра и миссис Синса Чуман, американца по национальности.Его первое использование было в качестве гостевого дома с особыми характеристиками, поскольку у них был автомобиль, в котором они перевозили своих арендаторов в аэропорт, на экскурсии и т. Д. Эта пара получила большую прибыль в своем гостиничном бизнесе, и они старались получать хороших клиентов до тех пор, пока не решат уйти из компании и уехать в свою страну.
- Стратегические ориентиры.
Миссия: По словам специалистов предприятия.
«Мы являемся City Hotel, в котором работают профессиональные сотрудники, способные удовлетворить вкусы и запросы клиентов, обеспечивая в нашем сервисе дружелюбное и индивидуальное обслуживание в уютной, комфортной и безопасной обстановке».
По мнению авторов, миссия отеля «Виктория» не в полной мере отражает причину или стремление организации привести ее к идентификации клиента. Он также не дает четкого представления о масштабах бизнеса, поскольку в нем не указывается, какие потребности они удовлетворяют, ни какие у них технологии, поскольку он не является ни конкретным, ни объективным. В нем не указываются сегменты рынка, на которых предприятие конкурирует, поэтому оно не реагирует правильно на основные переменные для его подготовки, например: клиенты, продукт-услуга, технология; что решающим образом влияет на дизайн предложения, реализацию сервиса и маркетинг отеля.
Миссия для гостиницы Виктория
«Мы - четырехзвездочный городской отель Hotel Victoria, с идеальным расположением в самом центре жилого района Ведадо, поэтому мы ориентируемся на сегмент предпринимателей, отдых и другие мероприятия с высоко персонализированным обслуживанием в интимная, комфортная и безопасная обстановка, которая обеспечивает гостям приятное и расслабляющее пребывание, с профессиональным персоналом, приверженным удовлетворению вкусов и потребностей клиентов ". Видение: По мнению специалистов предприятия.
«Чтобы быть признанным за превосходство предлагаемых услуг, материализованных в ежедневном управлении с индивидуальным вниманием, которое удовлетворяет самых требовательных клиентов в утонченной, гостеприимной и спокойной обстановке».
По мнению авторов, в письменном видении отсутствуют некоторые решающие элементы, такие как: изображение, которое они хотят, чтобы клиенты имели о сущности; Преобразования, необходимые для достижения этого желаемого состояния, не указаны. Все вышеперечисленное связано с отсутствием горизонтов и прогнозов в реальном времени для его реализации.
Видение предложения для отеля Виктория
«Чтобы быть признанным ведущим городским отелем на Кубе, он предлагает отличный сервис для бизнесменов, отдых и другие мероприятия с большим профессионализмом и дружелюбием».
Стратегические цели предприятия (2017-2020).
- Гарантировать постоянное возвышение революционного морального духа сотрудников и работников отеля. Способствовать дифференцированному и индивидуальному вниманию клиентов, способных удовлетворить самые требовательные рынки. Добиться повышения удовлетворенности внешних и внутренних клиентов, превосходя их ожидания, создавая для Это благоприятный рабочий климат. Достигните высокой мотивации всех членов организации, вовлекая их в процесс постоянного совершенствования. Гарантируйте устойчивый рост экономического и финансового менеджмента. Собственная система управления человеческим капиталом, основанная на ценностном управлении. Обладают системой бухгалтерского учета и степенью автоматизации, которая точно отражает управление и гарантирует гибкую и эффективную работу. Делайте обучение непрерывным процессом совершенствования.Добиться полной эксплуатации установленных и существующих мощностей в организации.
Анализируя выставленные цели, можно увидеть, что они не отвечают всем требованиям, установленным для их дизайна, что затрудняет их выполнение и контроль, поскольку эти цели в конечном итоге становятся действиями. Они являются номинальными среднесрочными целями, задачами и общими инструкциями, а не стратегическими целями, поскольку они возникают не в результате их прямой связи с выживанием и процветанием организации или из ключевых областей результатов. Они являются не продуктом реальных потребностей и перспектив организации или ее работников для достижения видения, а скорее требованиями высших организмов; и поэтому уровень вовлеченности работников с ними очень низок. Помимо того, что некоторые из этих целей не соответствуют основным стратегическим категориям (миссия, видение,ценности, ключевые факторы и т. д.), а также они не отвечают на системный подход. Они также имеют рыночную ориентацию, нацеленную на рост акций, ориентированную на проникновение в новые сегменты рынка.
Общие ценности:
Для получения общих ценностей отеля была использована анкета (см. Приложение 1) для выборки из 20 работников отеля, поскольку она дала следующий результат:
Общие ценности:
Профессиональная этика, сочувствие, отношение к службе, честность, скромность, ответственность, позитивный настрой, гордость за принадлежность к группе
Общие ценности позволяют нам обозначить путь вперед, они указывают членам организации, что от них ожидается, влияя на окружающую среду и являясь способом воспитания группового духа.
- Виктория отель цепочки создания стоимости.
Гостиница Виктория не создала свою цепочку создания стоимости, поэтому авторы предлагают ее в соответствии с сильными и слабыми сторонами организации, извлеченными из матричного анализа SWOT.
Таблица 1 Предложение по цепочке создания стоимости для гостиницы Виктория.
| инфраструктура
Адрес |
||||||
| -Неадекватная структура и направление по отношению к стратегии. -Эффективное управление закупками | Интеграция в
Цепная политика |
- Ограниченное принятие решений над политикой продаж | - Содействие принятию решений | Горизонтальная структура
адекватный - Управление не ориентировано на стратегии. -Информационный поток Подходит для всех уровни |
||
| Отдел кадров | ||||||
| -Опыт работы и знание стандартов бренда.
-Рабочая обстановка удовлетворительное |
-Нет обучения контактного персонала.
-Достаточно персонала |
Персонал с навыками | -Они плохо владеют языками | -Неадекватный персонал, чтобы обеспечить персонализированный сервис | ||
| Технология | ||||||
| -Нужно
Современное кухонное оборудование |
-Прачечная техника в плохом состоянии -Компьютерная охрана в отеле | Онлайн-продажи. | -Продвижение через сайт
Отель и цепь |
-Обновленная система управления отелем | ||
| предметы снабжения | ||||||
| -Нестабильность
Провайдеры |
-Недостатки гастрономических продуктов | Диверсификация каналов сбыта | -Продвижение | -Низкий запас некоторых продуктов | ||
| Внутренняя логистика | операции | Внешняя логистика | маркетинг | обслуживание | ||
| Инвентарь | контроль | из | -Работа на площадях гарантирована | -Высокие показатели занятости | Эффективность рекламы
-Промышленная эффективность Глубина на рынках |
-Нужно больше
Гастрономические и другие услуги ночью |
Легенда: - Сильные стороны - Слабые стороны
- Матрица конкурентного профиля
Таблица 2 Конкурсный профиль Матрица Результат
| Виктория Отель | Капри Отель | Фокса Отель | Ведадо Отель | ||||||
| Ключевые факторы успеха | Пе
SW |
классификация | Вес пруда
эпоха |
классификация | Вес пруда
эпоха |
классификация | Вес пруда
эпоха |
классификация | Вес пруда
эпоха |
| Качество продукта | 0.
08 |
3 | 0,24 | 3 | 0,24 | два | 0,16 | два | 0,16 |
| Качество обслуживания | 0.
12 |
3 | 0,36 | 3 | 0,36 | два | 0,24 | два | 0,24 |
| Комфорт комнаты | 0.
14 |
два | 0,28 | 3 | 0,42 | два | 0,28 | два | 0,28 |
| конкурен
ценовая активность |
0.
06 |
два | 0,12 | два | 0,12 | два | 0,12 | два | 0,12 |
| КПД
Я публикую Арию |
0.
13 |
3 | 0,39 | 4 | 0,54 | 3 | 0,39 | один | 0,13 |
| Технологический потенциал | 0.
07 |
два | 0,14 | 3 | 0,21 | два | 0,14 | один | 0,07 |
| Финансовое положение | 0.
03 |
3 | 0,09 | 3 | 0,09 | 3 | 0,09 | два | 0,06 |
| Доля рынка
или |
0.
17 |
два | 0,34 | 4 | 0,68 | два | 0,34 | один | 0,17 |
| Продажа онлайн | 0.
04 |
3 | 0,12 | 4 | 0,16 | два | 0,08 | один | 0.04 |
| Разнообразие каналов сбыта | 0.
16 |
3 | 0,48 | 3 | 0,48 | два | 0,32 | два | 0,32 |
| Общее количество | один.
00 |
2,56 | 3,28 | 2,16 | 1,59 |
Источник: самодельный
После определения ключевых факторов успеха по ключевым областям результатов, предоставленных отелем, и сравнения его конкурентов, был проведен следующий анализ (см. Таблицу 2).
Hotel Victoria представляет хорошую позицию на рынке по сравнению со своими основными конкурентами, Hotel Capri является сильнейшим благодаря своей эффективности рекламы, онлайн-продажам и доле рынка. Гостиница «Ведадо» оказалась самой слабой из конкурентов из-за недостатка рекламы, технологических возможностей, доли рынка и онлайн-продаж. Focsa представляет эффективность рекламы и финансирования как сильные стороны, которым угрожает гостиница «Виктория», которая представляет недостатки в ценовой конкурентоспособности, технологическом потенциале, доле рынка и разнообразии каналов сбыта. Тем не менее, он имеет сильные стороны в остальных ключевых факторов успеха (см. Таблицу 3).
Таблица 3 Обоснование весов.
| Ключевой фактор успеха | Виктория Отель | Капри Отель | Фокса Отель | Ведадо Отель |
| Качество продукта | Приемлемое качество на протяжении многих лет
3 |
Приемлемое качество на протяжении многих лет
3 |
Среднее качество
два |
Среднее качество
два |
| Качество обслуживания | Приемлемое качество на протяжении многих лет
3 |
Приемлемое качество на протяжении многих лет
3 |
Среднее качество
два |
Среднее качество
два |
| Комфорт комнаты | удобный
3 |
удобный
3 |
Неудобный
два |
Неудобный
два |
| Ценовая конкурентоспособность | Цены на все товары одинаковы, устанавливаются аналогично рынком
два |
Цены на все товары одинаковы, устанавливаются аналогично рынком
два |
Цены на все товары одинаковы, устанавливаются аналогично рынком
два |
Цены на все товары одинаковы, устанавливаются аналогично рынком
два |
| КПД | эффективное | Очень эффективный | эффективное | несовершенный |
| реклама | 3 | 4 | 3 | один |
| Технологический потенциал | Стандартная технология
два |
Высокие технологии
3 |
Стандартная технология
два |
Low Tech
один |
| Финансовое положение | Имеет стабильное финансовое положение за годы своего существования на рынке.
3 |
Имеет стабильное финансовое положение за годы своего существования на рынке.
3 |
Имеет стабильное финансовое положение за годы своего существования на рынке.
3 |
У него низкое финансовое положение, несмотря на его годы постоянства на рынке
два |
| Доля рынка | Низкая доля рынка
два |
Высокое участие
рынок 4 |
Низкая доля рынка
два |
Очень низкая доля рынка
один |
| Продажа онлайн | Стандартная продажа для вашего собственного онлайн-сайта на продажу
3 |
Высокая продажа
4 |
Низкая продажа
два |
Низкие продажи
один |
| Разнообразие каналов сбыта | Стандартное разнообразие каналов распределения
3 |
Стандартное разнообразие каналов распределения
3 |
Низкое разнообразие каналов распределения
два |
Низкое разнообразие каналов распределения
два |
Источник: самодельный
- Стратегические предложения от стратегических бизнес-подразделений, направленные на минимизацию недостатков отелей:
Гостиница Виктория определила свои стратегические бизнес-единицы из ключевых областей результатов:
жилье
Стратегии:
- Повысить комфортность номеров за счет внедрения новых технологий и современного оборудования. План действий.
| мероприятия | Обработать | Responsable | душеприказчик | частота |
| Провести исследование комнат, которые требуют улучшения | Экспертные методы | коммерческий | специалист | годовой |
| Используйте новые технологии | Использовать
benchmarketing |
коммерческий | Коммерческий директор | годовой |
Источник: самодельный
гастрономия
Стратегии:
- Расширьте охват графиков.
| мероприятия | Обработать | Responsable | душеприказчик | частота |
| Провести изучение возможных графиков | Опросы, интервью и наблюдения | мэтр | мэтр | двухлетний |
| Разработайте эффективный график | Дискуссионная группа и экспертный метод | Мэтр | Мэтр | годовой |
Источник: самодельный
Человеческие ресурсы: контактный персонал.
Стратегии:
- Предложите учебные курсы для связи с персоналом.
| мероприятия | Обработать | Responsable | душеприказчик | частота |
| Проводить конференции на темы обслуживания клиентов | Дискуссионная группа | Средства
Люди |
босс
Средства Люди |
Ежеквартальный |
| Проводить семинары | Группа
обсуждение |
Средства
Люди |
босс
Средства Люди |
Ежеквартальный |
Источник: самодельный
Выводы
На основе применения многокритериального анализа можно было сделать предложение стратегий для отеля Victoria, сделав следующие выводы:
- Изучение миссии, видения, целей, общих ценностей, ключевых областей результатов при установке и ключевых факторов успеха для организации составляют аспекты, имеющие большое значение при разработке стратегического дизайна отеля. общая цепочка создания стоимости позволила выявить сильные и слабые стороны для последующей реализации стратегий, направленных на минимизацию недостатков отеля Victoria. Разработка матрицы конкурентных профилей позволила выявить основных конкурентов, которые угрожают объекту, а также факторы ключи, в которых вы должны укреплять и те, которые вы можете использовать в качестве конкурентного преимущества.
Библиографические ссылки
- Эндрюс, К. 1976. Концепция бизнес-стратегии. Ред. Университет Наварры. Spain.Drucker, P. 1980. Управление в турбулентных временах. Ed. Harpers, NYDrucker, P. 1994. Теория бизнеса. Harvard Business Review. 72. Ансофф, И. 1976. Стратегия компании. Ред. Университет Наварры. Spain.Ansoff, I. 1979. Стратегический менеджмент. Вили и сыновья. NY.Hermida, R., Serra, E. 1992. Администрация и стратегия. Эд Макки. B. Aires, 147 и ss.Bower, J. Office и Искусство управления. Harvard. Ред. Норма. Колумбия, 1995 год. Буззелл, Р. Гейл, Б. 1987. PIMS, Принципы Стратегия эффективности. Свободная пресса, Нью-Йорк. Карлос, C. 1995. Администрация и управление. Университет ред. Вальпараисо. UCV, стр. 147 и след. Certo, S., METER, P. 1996. Стратегическое управление. Эд Ирвин, Мадрид. P. 15.Chan K., Maurbogne R. 2005. Стратегия Голубого океана. ИзданиеHarvard School Press, США, Llopart, X. и Redondo, R (1997): Управление персоналом. Барселона: Ed.Graficas Rey.Ansoff, HI (1976): стратегия компании. Памплона: Ред. Университет Наварры. Табатони, П. и Ярниу, П. (1975): Les systèmes de gestion. Политика и структуры Эндрюс, КР (1977): концепция стратегии в компании. Памплона: Университет Наварры. Портер, М. (1982): Конкурентная стратегия. Мексика: Ed. Cecsa.Hax, AC и Majluf, NS (1996): стратегическая концепция и процесс. Прагматичный подход. Мадрид: Эд. Прентис Холл, Менгуццато, М. и Ренау, JJ (1991): Стратегическое направление компании. Барселона: ред. Ariel.Menguzzato, M. and Renau, JJ (1991): стратегическое направление компании. Оп. Cit.Navas, JE and Guerras, LA (1996): Стратегическое направление компании. Мадрид: ред.CivitasGuerras, LA, Garcia-Tenorio, J. и Перес, MJ (1994): Роль стратегических бизнес-единиц в процессе стратегического управления компанией. Бюллетень экономических исследований, нет. 152.Гуэррас Л.А., Гарсия-Тенорио Дж. и Перес, MJ (1994): Op.Cit.Fernández Sánchez, E. и Fernández Casriego, Z. (1988): Руководство по стратегическому управлению технологиями. Барселона: Ed.Ariel.Gelinier, О. (1989): Стратегия и мотивация. Барселона: Ed.Civilización.Porter, M. (1982): Конкурентная стратегия. Мексика: Ed.Cecsa. Правительственное управление по подотчетности (2004): «Правительство, ориентированное на результаты: GPRA создала прочную основу для достижения более высоких результатов». ГАО 04-38. Март. Доступно по адресу: http: //www.gao.gov/new.items/d0438.pdfMartner, R. Планирование и бюджетирование в Латинской Америке. Публикации ILPES 2007.http: //www.cepal.org / ilpes / публикации / xml / 8/32578 / SYC_51.pdfMartinere, R. Многолетнее руководство по бюджету. Публикации ИЛПЕС. Серия пособий, № 57http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/0/32580/manual57.pdfМур, H Mark Стратегическое управление и создание стоимости в государственном секторе. Ed. Paidós Ibérica, SA. Барселона и Эд. Пайдос, SAICF, Буэнос-Айрес, Прахалад, CK; Хэмел, Гэри Стратегия как область исследования: зачем искать нового Baddeley, J. and Font, X., 2011. Барьеры для устойчивого управления цепочками поставок туроператора. Исследования туризма и отдыха, вып. 36, стр. 4.Bălan, C., 2008. Последствия отсутствия координации внутри цепочки поставок. Amfiteatru Economic, X (24), с. 26-40. Чен, И. и Паулрадж, А., 2004. К теории управления цепями поставок: конструкции и измерения. Журнал оперативного управления, вып. 22, стр. 119-120. Дрейпер, С. и др., 2008. Рай найден. Руководящие принципы для устойчивого развития туризма. Форум для будущего. Можно купить в:
Приложения
Приложение 1. Идентификационная анкета для общих ценностей:
Ниже приведены некоторые общие ценности компании, перечислите их в порядке важности (номер 1 является наиболее важным, а номер 9 - наименее важным) в тех случаях, которые, по вашему мнению, разрабатываются через руководство отеля, а также в случае, если Рассмотрите другие, не включенные в список, добавьте их для дальнейшего анализа:
| Общие ценности | значение | |
| К | Профессиональная этика | |
| В | сопереживание | |
| С | Отношение к сервису | |
| D | Честность | |
| И | Скромность | |
| F | Обязанность | |
| грамм | Положительный настрой | |
| ЧАС | Гордость за принадлежность к коллективу | |
| я | Другие, предложенные вами |
Источник: самодельный
Приложение 2. Анкета, применяемая в отеле.
| классификация | оценка | ||||
| 3 | два | один | 0 | ||
| Лечение и доброта | |||||
| Легкость контакта с нужным человеком | |||||
| Оперативность и скорость в решении проблем | |||||
| Разнообразие форматов, предлагаемых провайдером | |||||
| Разнообразие материалов, используемых поставщиком | |||||
| Общее качество печати | |||||
| Соотношение цена-качество | |||||
| Уборка номера | |||||
| Качество комнаты | |||||
| Уборка лобби | |||||
| Безопасность объекта |
Источник: самодельный
Скачать оригинальный файл
