Это заключение большого количества собственного опыта автора, применяющего и консультирующего с ESC, от европейских консультативных коллег, а также теоретических и практических основ EKS®.
Независимо от сектора экономики глобализация рынков привела к головокружительному прогрессу великих международных консорциумов. В дополнение к этому мы живем в эпоху с растущим налоговым бременем, защитой окружающей среды и значительными изменениями в технологической, экономической, трудовой, политической и социальной среде. Многие малые и средние компании (МСП) находятся в рамках этого нового сценария, более того, многие вынуждены сдаваться. Примеров много.
Глобализация, таким образом, мы можем интерпретировать ее как переходный процесс между идеологической холодной войной между востоком и западом и экономической партизаной с религиозными и этническими нюансами между севером и югом. Этот процесс начался в начале 1980-х годов, и многие МСП появились за последние 20 лет, и многие другие видели, как их предприятие катапультировалось. В чем была ошибка? Без сомнения, в стратегии, то есть в том, как используются силы и средства.
Это не вина глобализации
Уже в начале 80-х годов ошибка многих МСП, среди которых было и мое имущество, и который впоследствии потерпел неудачу, заключалась в том, чтобы пытаться на равных конкурировать с крупными консорциумами, многие из которых являются транснациональными корпорациями. Вместо этого им следовало осознать его особые преимущества перед крупными компаниями. Тогда еще теплое продвижение транснациональных корпораций породило огромное количество ниш потребностей, чей разрыв МСП мог бы закрыть своими преимуществами и дифференцированным профилем.
Некоторым это удалось, а многим - нет. В 1990-х годах и до сих пор паровой каток крупных компаний в северном полушарии продолжал свою карьеру с большей скоростью и агрессивностью, оставляя на пути множество новых МСП. Это реальность, в которой живет Латинская Америка.
Это не вина транснациональных корпораций
Возможности МСП как раз и заключаются в продвижении транснациональных корпораций, будь то новые компании или радикальные изменения в стратегии выживших. Повторяющейся ошибкой является «эффект испуганного кролика», то есть страшный взгляд на уменьшающиеся возможности, а не систематическое сосредоточение на новых нишевых рынках.
Пример того, что развитие транснациональных корпораций не разрушает возможности для МСП, а лишь модифицирует их, мы можем найти в винодельческой промышленности. В расширении и замене других алкогольных напитков крупные французские, итальянские и испанские производители открыли новые мировые рынки для различных сортов вин, создав за собой большое количество рыночных ниш для мелких производителей и из таких стран, как Чили, Аргентина., Южная Африка и Австралия.
Между прочим, они способствовали созданию как можно большего числа дистрибьюторских компаний, перевозчиков, поставщиков бутылок и этикеток, субподрядчиков сельскохозяйственных работ и расходных материалов для производственного процесса, специализированных рекламных агентств, винных журналов и т. Д. Никогда в истории винодельческая отрасль не создавала так много новых МСП-производителей, поставляющих МСП вокруг себя, а также предприятиям и мерчендайзинговым компаниям, зависящим от ее развития.
Поэтому возможности не уменьшаются, а увеличиваются. Единственная проблема заключается в том, что из-за все более быстрых изменений в окружающей среде обычные действия многих МСП стали неправильными. Они пытаются защитить свою рыночную позицию, которая не имеет реалистичного горизонта. Вместо этого им следует воспользоваться своей гибкостью и динамическим потенциалом, искать снова и снова нишевые рынки, которые встречаются «среди великих», и своевременно и решительно продвигаться на них.
На самом деле этот принцип очень прост, так как вместо того, чтобы пытаться питаться хищными школами на их нынешних рынках, безуспешно пытаясь держать голову над водой перед лицом волны транснациональных корпораций, они должны предвидеть свой прогресс в условиях динамичного изменения среды концентрируясь на новых, более мелких и плодотворных морях. МСП должны идентифицировать себя как пионеров прогресса. Проблема в том, что они ожидают помощи, поддержки и защиты от государства, вместо того, чтобы изменить свое мышление и жесты.
Государство - это организационный аппарат, который обездвиживает, мешает и не должен считать, запрашивать и ожидать помощи от него.
Но с этой проблемой можно столкнуться по-другому: механическая мастерская, которая работала исключительно с двумя немецкими автомобильными марками самой дорогой категории, столкнулась с ростом числа авторизованных мастерских таких марок, теряя все большую конкурентоспособность. Было очевидно, что для того, чтобы предоставить своим клиентам все, что предлагал великолепный семинар, вам потребовались инвестиции, которые невозможно сделать. Банкротство мастерской было вопросом небольшого времени. Столкнувшись с этой ситуацией, и после краткого анализа было предложено сосредоточиться на ремонте интегральных электронных схем для этих и других автомобилей этой категории, поскольку именно в этой области они освоили особенно хорошо. Крупные авторизованные мастерские обычно обменивали эти «наборы» на новые и очень дорогие.Экономия, произошедшая между отремонтированной цепью и новой, составила 50%. Наши друзья из гаража начали предлагать эту услугу не только официальным мастерским этих двух брендов, но также и брендам и многим другим несанкционированным мастерским, которые имели профиль компании, который у них был. Результат был немедленным: через шесть месяцев они отремонтировали в своем городе более 40% неисправных интегральных электронных схем для пяти марок автомобилей класса люкс. Автогиганты не могли ничего поделать перед лицом этого нападения маленького на их бизнес.но из-за брендов и многих других несанкционированных мастерских, которые имели профиль компании, который они имели. Результат был немедленным: через шесть месяцев они отремонтировали в своем городе более 40% неисправных интегральных электронных схем для пяти марок автомобилей класса люкс. Автогиганты не могли ничего поделать перед лицом этого нападения маленького на их бизнес.но из-за брендов и многих других несанкционированных мастерских, которые имели профиль компании, который они имели. Результат был немедленным: через шесть месяцев они отремонтировали в своем городе более 40% неисправных интегральных электронных схем для пяти марок автомобилей класса люкс. Автогиганты не могли ничего поделать перед лицом этого нападения маленького на их бизнес.
Единственное, что им осталось, это снизить цену «комплекта», и даже тогда они могут быть конкурентоспособными, не теряя денег. Решающее различие было, наконец, произведено одной из этих транснациональных корпораций, которая подошла к нашему механическому цеху, провела качественную оценку своей работы, а затем, с разрешения своего европейского штаба, назвала их «сервис по ремонту комплектов». разрешено». Другие бренды не заставили себя долго ждать. Наше МСП сегодня имеет шесть филиалов по всей стране и является бесспорным лидером на своем рынке.
Опыт и эффективность EKS® были успешно реализованы в более чем десяти тысячах практических случаев, модель которых, в свою очередь, была научно исследована на более чем ста возможностях. Латиноамериканская адаптация - ESC - практикуется уже более четырнадцати лет, и, хотя она очень далека от европейской цифры, сегодня мы уже можем говорить о сотнях успешных опытов.
С помощью ESC МСП должны поставить перед собой цель стать лидерами рынка, первоначально в небольшой сфере деятельности. Это достигается путем более точного «нацеливания» на наиболее перспективную целевую группу путем концентрации доступных сил и средств. Это возможно для всех.
Технические, материальные и экономические преимущества связаны с реализацией этого лидерства на рынке, но, прежде всего, психоэмоциональных. С лидерством вы получаете превосходную психосоциальную силу тяги. Клиенты, самые интересные поставщики, соискатели, инновации, а также пресса автоматически достигают каждого лидера рынка. Чем чище руководство, тем интенсивнее все течет в ожидаемом направлении.
Применяя правильную стратегию, будущее принадлежит малым и средним предприятиям, поскольку по своей природе они должны быть более быстрыми и творческими, способными адаптироваться к все более быстрым изменениям. Крупные консорциумы, напротив, медленные и бюрократические.
Те, кто работает в коммерческих и торговых сферах, смогут подтвердить, что на рынках борьба за лидерство полностью разгорается. Крупные компании все чаще ищут дорогие «браки с динозаврами» путем слияний или поглощений компаний. Они пытаются добиться или защитить лидерство с помощью этих слияний с конкурентами. Но то, что они увеличивают в размерах, они теряют в растущих конфликтах, борьбе за власть, медленных внутренних коммуникациях, бюрократии, длительных процессах принятия решений, чрезмерно подробных и абстрактных исследованиях и т. Д. Таким образом, они набирают вес, но не укрепляются.
Другим способом достижения лидерства на рынке является тот, который предпочитают большинство МСП. Они пытаются получить преимущество перед конкурентами за счет увеличения усилий, то есть, работая в более жестком и Effortful пути, а также сохранение соответственно. Но в большинстве случаев этот путь в конечном итоге сталкивается с психическими и экономическими пределами.
Дополнительным путем является путь сотрудничества, когда компании с одинаковой ориентацией работают вместе, не теряя своей независимости. Благодаря этому вы можете добиться преимуществ крупных компаний, но не теряя при этом преимущества МСП.
Франчайзинг («франчайзинг») является ярким примером этого, когда значительное число независимых МСП работают под эгидой «центрального мозга», который направляет работу по адаптации к изменениям, работу, которую каждое МСП никогда не сможет выполнять индивидуально таким же образом.
Короче говоря, все концентрируются на том, что они делают лучше всего. Пример франшиз, многие из которых успешно распространяются по всему миру, демонстрируют, что для достижения лидерства нет необходимости превращаться в большого белого слона. Есть, конечно, много других форм сотрудничества с преобладающим критерием независимости. Одним из вариантов является сотрудничество между компаниями, в которых одна имеет сильные стороны, а другая - коммерческую. Почему они оба должны делать весь набор, но только довольно хорошо?
Следующий путь к лидерству - сегментация рынка. В наших терминах это означает разделение текущего рынка и концентрацию на наиболее перспективном сегменте или нише.
Примером является производитель пластмасс, который произвел все виды упаковки для большого количества различных продуктов. Со временем он начал терять конкурентоспособность по отношению к значительно более крупным компаниям и большему капиталу. Во всех его различных продуктовых линейках, пока он не оказался на грани банкротства. Затем он обнаружил, что с его существующими машинами у него никогда не было проблем с качеством, и он мог очень быстро изготовить пластиковый картридж, один из тех, которые использовались для силиконов. Но у него всегда были проблемы с доставкой, так как он должен был переходить с одного типа контейнера на другой на тех же машинах, тратить время на смену матриц, уборку и т. Д. Он решил сосредоточиться на этом производстве и предложить клиентам более короткие сроки доставки.Он специализировался на этом, и вместо того, чтобы поддерживать широкую диверсификацию различных типов упаковки для разнородных сегментов, он диверсифицировался на типы картриджей, которые предназначались для сегмента компаний, которые продавали силиконы. Сегодня эта компания является мировым лидером в этом семействе продуктов.
Благодаря самой острой концентрации своих сил и средств в сегменте рынка, МСП может быстро стать лидером, превосходя большие и сильные. Классическая аналогия для этого - то, как Давид обострил и сконцентрировал свои силы и средства, чтобы победить Голиафа.
Подавляющее большинство МСП, которые пережили конкурентные изменения, пошли по этому последнему пути сегментации. Тем не менее, они сделали это интуитивно, случайно и непоследовательно. Конечно, лучше делать это по схеме ESC осознанно, своевременно и методично.
ESC предлагает придерживаться комбинации двух последних обозначенных путей: сотрудничества и сегментации. Но не в любом направлении, а с любой другой компанией. Чтобы иметь возможность выбирать перспективные сегменты и подходящих партнеров по сотрудничеству, необходимы диагностика, метод, изменение мышления и управления и правильная глобальная стратегия. ESC предоставляет эти инструменты, а также делает ставку на то, что будущее за МСП, но только при условии, что они пересмотрят и улучшат свою текущую стратегию.
