Синий Океан или Красный Океан? Это вопрос. Но на самом деле, что означают эти термины, кто смог их применить? Это что-то реальное или иллюзия? Это типичные вопросы, которые могут прийти нам в голову, когда мы впервые услышим этот термин.
И дело в том, что если бы не В. Чан Ким или Рене Моборгн, мы бы никогда не узнали, что существует нечто большее, чем океан, который мы уже знаем. Однако именно через этих гуру в администрации появляется новая концепция, которая революционизирует наш образ мышления, и мы больше не увидим того, что привыкли, потому что, учитывая обстоятельства, наши представления о том, что такое бизнес и успех, они собираются радикально измениться, поскольку мы знакомимся с термином «Стратегия голубого океана».
В этой статье мы объясним, из чего состоит эта стратегия, кто ее создал, а также инструменты, которые она использует. Некоторые компании, в которых этот тип стратегии уже достиг ощутимых результатов, также будут кратко упомянуты.
В настоящее время термин «инновация» - это максимум, которого хотят достичь как организации, так и люди, но Ocean Blue Strategy выполняет эту цель, предлагая новый способ ведения бизнеса и предлагая новые возможности для его роста. И с этой новой концепцией кажется, что мир расширился, хотя реальность такова, что он всегда был такого размера, разница в том, что раньше мы не могли увидеть его сами.
КАК ЗНАТЬ АВТОРОВ
- Чан Ким - профессор стратегии и международного менеджмента в INSEAD, Франция (вторая по величине бизнес-школа в мире), представляющая Boston Consulting Group Брюса Д. Хендерсона. Он также является со-директором INSEAD, Института стратегии «Голубой океан». До прихода в INSEAD он был профессором в Школе бизнеса Мичиганского университета, США. Он работал директором и советником в различных международных компаниях в Европе, США и Азиатско-Тихоокеанском регионе. Он является консультативным членом Европейского Союза и служит советником в нескольких странах. Он родился в Корее.
Ким является соавтором стратегии «Голубой океан»: как создать новый рынок там, где конкуренция не имеет значения (Harvard Business Review Press). Стратегия «Голубой океан» была продана тиражом более 3,6 млн. Экземпляров и признана одной из самых знаковых и эффективных книг по стратегии, когда-либо написанных. Он был опубликован на рекордном количестве 44 языков и является номером один в продажах на пяти континентах. Стратегия Blue Ocean получила множество наград, таких как Best Business Book Award 2005 от Франкфуртской книжной ярмарки. Он также был выбран в качестве одной из «Десятки лучших бизнес-книг 2005 года» на Amazon.com и в качестве одной из 40 самых влиятельных книг в истории Китайской Народной Республики (1949-2009) наряду с «Богатством народов наций». Адам Смит и Либре выбирают из Милтона Фридмана.Нажмите здесь, чтобы увидеть список лучших наград заслуженной книги.
Ким входит в топ-3 в списке мыслителей 50 ведущих гуру делового администрирования в мире. В 2014 году Ким вместе со своим коллегой Рене Моборгн получил премию Карла С. Слоуна за выдающиеся достижения Ассоциации консалтинговых компаний за выдающиеся заслуги за влияние, которое его исследования в области управления бизнесом оказали на глобальную консалтинговую индустрию.
Он также получил награду Thinkers50 2011 за стратегию. Ким был выбран в Зал Славы Лидерства в 2011 году журналом Fast Company и был назван в пятерке лучших бизнес-профессоров в мире в 2013 году по рейтингу MBA.
Ким получила Нобелевскую премию 2008 года в коллоквиумах за лидерство в бизнесе и экономической мысли 2008 года и является лауреатом премии Элдриджа Хейнса, присуждаемой Академией международного бизнеса и Мемориальным фондом бизнеса Элдриджа Хейнса за лучшую оригинальную работу в области Международный бизнес. Он является победителем приза DCF 2009 в категории Strategie d'entreprise. L'Expansion также назвал Кима и его коллегу Рене Моборгн «гуру номер один в будущем». «Санди таймс» (Лондон) назвал их «двумя самыми яркими бизнес-мыслителями в Европе» и отметил: «Ким и Моборгне представляют собой серьезную проблему для мышления и практики стратегии менеджеров. Ким была удостоена нескольких наград Case Center,среди них «Лучшие 10 лучших бестселлеров по кейсам (2015/2016)», «40 лучших за все время» бестселлеров «в 2014 году», «Лучший общий кейс» в 2009 году по всем дисциплинам и «Лучший кейс в стратегии» в 2008.
Рене Моборгн - выдающийся научный сотрудник INSEAD и профессор стратегии в INSEAD, второй по величине бизнес-школе в мире. Она также является со-директором Института стратегии INSEAD Blue Ocean. Он родился в Соединенных Штатах.
Моборгн служил в совете советников президента Барака Обамы по исторически черным колледжам и университетам (HBCU) в течение двух президентских сроков. Он также является членом Всемирного экономического форума.
Моборгн является соавтором стратегии «Голубой океан»: как создать новый рынок, где конкуренция не имеет значения (издательство Harvard Business Review Press). Стратегия «Голубой океан» была продана тиражом более 3,6 млн. Экземпляров и признана одной из самых знаковых и эффективных книг по стратегии, когда-либо написанных.
Моборгне входит в топ-3 в списке «Мыслителей» 50 ведущих мировых гуру бизнес-администрирования. Она самая высокооплачиваемая женщина в истории на Thinkers50. В 2014 году Моборгн вместе с коллегой У. Чаном Кимом был удостоен награды Карла С. Слоуна за выдающиеся достижения Ассоциации консалтинговых компаний в области управления за влияние, которое его исследования в области управления бизнесом оказали на глобальную консалтинговую индустрию. Он также получил награду Thinkers50 2011 за стратегию. Моборгн был выбран в Зал славы лидеров в 2011 году по версии журнала Fast Company и вошел в число 50 лучших преподавателей бизнес-школ мира в 2012 году по версии журнала Fortune.com. В 2013 году она также была номинирована в пятерке лучших профессоров бизнеса в мире по рейтингу MBA.
ОКЕАН СИНИЙ
Стратегия «Голубой океан» была разработана В. Чаном Кимом и Рене Моборгн. Они отметили, что компании, как правило, вступают в непосредственную конкуренцию в поисках устойчивого роста прибыли. И все же в сегодняшних перенаселенных отраслях конкурентная борьба создает не что иное, как кровавый красный океан конкурентов, борющихся за сокращение фондового рынка. Постоянный успех все чаще достигается не от борющихся конкурентов, а от создания голубых океанов неисследованных рыночных пространств, созревших для роста.
Стратегия «Синего океана» - это новый способ мышления об уходе от конкурентного мышления. Синие океаны обозначают все отрасли, которых сегодня не существует: неизвестное пространство рынка, не запятнанное конкуренцией. В голубых океанах Спрос создается вместо того, чтобы бороться за него. Есть широкие возможности для прибыльного и быстрого роста. В Blue Ocean конкуренция не имеет значения, потому что правила игры ждут своего появления. Blue Ocean - это аналогия, описывающая самый широкий и глубокий потенциал на рынке, который еще предстоит изучить. Как и Голубой океан, огромный, глубокий, мощный с точки зрения прибыльного и бесконечного роста.
Стратегия Ocean Blue имеет 8 ключевых моментов, представленных ниже:
- На основе данных: Стратегия «Голубого океана», разработанная У. Чаном Кимом и Рене Моборгн, основана на десятилетнем исследовании более 150 стратегических движений, охватывающих более 30 отраслей в течение более 100 лет. Ищите дифференциацию и низкую стоимость: стратегия «голубого океана» основана на одновременном поиске дифференциации и низкой стоимости. Это инклюзивная, а не эксклюзивная стратегия, которая создает новое и неизвестное пространство на рынке: стратегия «голубого океана» не ставит целью превзойти конкурентов.
Он стремится сделать конкуренцию неактуальной, восстанавливая границы отрасли.
- Это дает вам возможность с помощью инструментов и схем: стратегия Blue Ocean предлагает систематические инструменты и схемы, чтобы дистанцироваться от конкурентов и создать синий океан нового и незнакомого пространства на рынке. Обеспечить пошаговый процесс: от оценки статуса текущие игры в индустрии, чтобы исследовать шесть путей к новому рыночному пространству и понять, как превратить не клиентов в клиентов. Стратегия Blue Ocean предлагает четкий четырехэтапный процесс для создания вашей будущей стратегии Blue Ocean. Максимально используйте эту возможность, минимизируя риски: Справочник идей Blue Ocean позволяет вам проверить коммерческую жизнеспособность ваши идеи и показывает, как их усовершенствовать, чтобы получить максимальную отдачу от ваших преимуществ при минимальном риске.Создайте исполнение на основе стратегии: процесс и инструменты являются всеобъемлющими, простыми для понимания и общения, а также визуальными, что делает процесс эффективным и не пугающим способом довести исполнение до стратегии компании и коллективной мудрости. показывает, как создать взаимовыгодный результат: как интегрированный подход к стратегии, стратегия «голубого океана» показывает, как согласовать три предложения стратегии - ценность, прибыль и людей - чтобы гарантировать, что ваша организация настроена на вашу новую стратегию и это создает прибыль для покупателей, компании, сотрудников и акционеров.все это делает процесс эффективным, а не пугающим способом принуждения к выполнению стратегии и коллективной мудрости компании. Он показывает вам, как добиться взаимовыгодного результата: как комплексный подход к стратегии, стратегия Blue Ocean демонстрирует как согласовать три предложения стратегии - ценность, прибыль и персонал - чтобы ваша организация была адаптирована к своей новой стратегии и приносила прибыль покупателям, компании, сотрудникам и акционерам.все это делает процесс эффективным, а не пугающим способом принуждения к выполнению стратегии и коллективной мудрости компании. Он показывает вам, как добиться взаимовыгодного результата: как комплексный подход к стратегии, стратегия Blue Ocean демонстрирует как согласовать три предложения стратегии - ценность, прибыль и персонал - чтобы ваша организация была адаптирована к своей новой стратегии и приносила прибыль покупателям, компании, сотрудникам и акционерам.прибыль и люди - чтобы ваша организация была адаптирована к своей новой стратегии и приносила прибыль покупателям, компании, сотрудникам и акционерам.прибыль и люди - чтобы ваша организация была адаптирована к своей новой стратегии и приносила прибыль покупателям, компании, сотрудникам и акционерам.
Инструменты, используемые в океане
- Чан Ким и Рене Моборгн создали обширный набор аналитических инструментов и схем, которые любая организация может применять для создания новых рыночных пространств и снижения конкуренции.
Инструменты, методологии и схемы стратегии «голубого океана» дают структуру того, что исторически было неструктурированной проблемой, в способности организаций систематически информировать стратегии для создания новых рыночных пространств. С помощью инструментов и аналитики стратегии «голубого океана» компании теперь могут искать и создавать «голубые океаны» нового и неизвестного пространства на рынке таким образом, чтобы в полной мере использовать возможности и минимизировать риски. Лучший способ победить в соревновании - перестать пытаться.
Источник: (Mauborgne & Kim, 2016)
Каждый из инструментов, используемых в Стратегии Ocean Blue, перечислены ниже.
- Стратегия Красного океана против Стратегия голубого океана.
- Чан Ким и Рене Моборгн придумали термины красный океан и синий океан, чтобы обозначить вселенную рынка. Красные океаны - это все отрасли, существующие сегодня, хорошо известное рыночное пространство, где определены границы отрасли, и компании пытаются превзойти своих конкурентов.
занять большую долю существующего рынка. Жесткая конкуренция возвращает кровавый в красный океан. Отсюда и термин «красные» океаны.
Голубой океан обозначает все отрасли, которых в настоящее время не существует, то есть неизвестное, неизученное и нетронутое рыночное пространство в результате конкуренции. Подобно «голубому» океану, это пространство обширно, глубоко и мощно с точки зрения возможностей и прибыльного роста.
| Стратегия Красного океана против Стратегия голубого океана | |
| Конкуренция на существующих рынках | Создать новое и неизвестное пространство на рынке |
| Победить конкурентов | Сделать конкуренцию неактуальной |
| Эксплуатировать существующий спрос | Создать и захватить новый спрос |
| Сделать баланс между стоимостью и стоимостью | Нарушить баланс между стоимостью и стоимостью |
| Совместите всю систему деятельности с вашим собственным стратегическим вариантом дифференциации или низкой стоимости | Выровняйте всю систему деятельности в поисках дифференциации и низкой стоимости. |
Собственная разработка. Источник: (Mauborgne & Kim, 2016)
• Инновации в ценности
- Чан Ким и Рене Моборгн разработали концепцию ценностных инноваций, которая является краеугольным камнем стратегии «Голубой океан». Это одновременный поиск дифференциации и низкой стоимости, создающий скачок стоимости как для покупателей, так и для компании. Поскольку ценность для покупателей исходит от полезности предложения за вычетом его цены, а ценность для компании создается из цены предложения за вычетом его стоимости, ценность инновации достигается только тогда, когда вся коммунальная система соответствует, цена и стоимость.
Источник: («Ценность инноваций - инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
• Визуализация стратегии
В основе разработки стратегии «синий океан» лежит четырехступенчатый структурированный процесс, созданный Ким и Моборгне, который включает в себя визуальное исследование, позволяющее раскрыть творческий потенциал людей и внедрить стратегию компании в синий океан. Стратегия визуализации также может в значительной степени способствовать диалогу между отдельными бизнес-единицами и корпоративным центром по превращению компании из красного океана в актера в синем океане.
Когда бизнес-подразделения представляют свои стратегические диаграммы другому подразделению, они углубляют свое понимание других предприятий в корпоративном портфеле. Кроме того, этот процесс также способствует передаче стратегических передовых методов во всех подразделениях. Четыре основных шага для визуализации стратегии:
| Визуальное пробуждение | Визуальное исследование | Выставка визуальной стратегии | связь
визуальный |
| Сравните свой бизнес с вашим
конкуренты составление графика вашей стратегии «такой который из". Посмотреть где вам нужно изменить график вашей стратегии . |
Перейти поле, чтобы исследовать все шесть
пути для создания синих океанов. Увидеть отличительные преимущества альтернативные продукты и услуги. Посмотрите, какие факторы должны устранить, уменьшить, увеличить, создать или изменить. |
Нарисуйте свою будущую стратегию на основе
восприятие наблюдений в земля. Получите обратную связь и комментарии о Диаграммы альтернативной стратегии от клиентов, клиентов от конкурентов, а не клиентов. Используй их построить лучшую будущую стратегию. |
Распределите свои стратегические профили из ранее
и после на странице для простое сравнение. Поддерживать только эти проекты и движения операции, которые позволяют вашему компания, чтобы закрыть пробелы, чтобы сделать новую стратегию реальностью. |
Собственная разработка Источник: («Четыре шага визуализации стратегии - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Диаграмма стратегии
Стратегическая карта - это центральный диагностический инструмент и план действий, разработанный В. Чаном Кимом и Рене Моборгне для разработки привлекательной стратегии голубого океана. Запечатлеть в графическом виде в едином изображении текущий стратегический ландшафт и будущие перспективы для компании.
Диаграмма стратегии имеет двойную функцию:
- Захват текущего состояния игры в привычном пространстве рынка, позволяющий пользователям четко видеть факторы, в которых конкурирует отрасль и куда в настоящее время вкладывается конкуренция. Привлечение пользователей к действию путем перенаправления их внимания с конкурентов на альтернативы и от клиентов, не являющихся клиентами в отрасли.
Горизонтальная ось на диаграмме стратегии отражает разнообразие факторов, в которых отрасль конкурирует и инвестирует, а вертикальная ось отражает уровень предложения, которое покупатели получают во всех этих ключевых конкурирующих факторах.
Кривая стоимости или стратегический профиль является основным компонентом диаграммы стратегии. Это графическое представление об относительной эффективности компании во всех конкурентных факторах ее отрасли. Кривая сильной ценности имеет фокус, расхождение как неотразимый девиз.
Источник: («Холст стратегии - инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Схема четырех действий
Схема четырех действий, разработанная В. Чаном Кимом и Рене Моборгн, используется для реконструкции элементов стоимости покупателя путем создания новой кривой стоимости или стратегического профиля. Чтобы разбить плюсы и минусы между дифференциацией и низкой стоимостью при создании новой кривой стоимости, схема ставит четыре ключевых вопроса, показанных на диаграмме, чтобы опровергнуть стратегическую логику отрасли.
Источник: («Структура четырех действий - Инструменты и рамки стратегии« Голубой океан »», 2017)
ERIC матрица
Матрица устранения, уменьшения, увеличения, создания (ERIC), разработанная В. Чаном Кимом и Рене Моборгн, представляет собой простой инструмент типа матрицы, который побуждает компании одновременно сосредоточиться на устранении и сокращении, а также на увеличении и создании раз они выпускают новый синий океан.
Этот аналитический инструмент дополняет Схему четырех действий. Это побуждает компании не только задавать вопросы, задаваемые в Схеме четырех действий, но и действовать на всех четырех, чтобы создать новую кривую стоимости (или стратегический профиль), которая необходима для того, чтобы вызвать новый синий океан. Материнская компания предоставляет компаниям четыре немедленных преимущества:
- Это заставляет их одновременно искать дифференциацию и низкую стоимость, чтобы нарушить баланс между стоимостью и затратами, и сразу же выделяет компании, которые сосредоточены только на увеличении и создании, следовательно, увеличивая структуру затрат и зачастую переизбирая продукты и услуги, Серьезная и распространенная ситуация для многих компаний. Это легко понять руководителям любого уровня, что создает высокую степень заинтересованности в их применении. Поскольку заполнение матрицы является сложной задачей, это подталкивает компании к полному изучению каждого фактора в что отрасль конкурирует, помогая им обнаружить множество неявных допущений, которые они неосознанно делают при конкуренции.
Источник: («Устранение-уменьшение-повышение-создание сетки (ERRC Grid) - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Схема шести путей
Чтобы победить в будущем, компании должны прекратить попытки победить конкурентов. Шестисторонняя схема, разработанная В. Чаном Кимом и Рене Моборгн, позволяет менеджерам столкнуться с поисковым риском, с которым сталкиваются многие компании. Это позволяет им успешно идентифицировать, из стога сена существующих возможностей, коммерчески привлекательные голубые океаны, восстанавливая границы рынка.
Источник: («Шесть путей» - реконструировать границы отрасли - инструменты и рамки стратегии «голубого океана», 2017)
Карта Пионер-Мигратор-Поселенец (PMC)
Полезным упражнением для корпоративной управленческой команды, стремящейся к прибыльному росту, является представление текущих и прогнозируемых портфелей компании на карте Pioneer-Migrator-Settler, созданной W. Chan Kim и Renée Mauborgne.
Это упражнение особенно ценно для менеджеров, которые хотят увидеть не только сегодняшние результаты. Доход, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов - все это показатели текущей позиции компании. Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти меры не могут указать путь в будущее; изменения в окружающей среде происходят слишком быстро. Сегодняшняя доля рынка отражает то, насколько хорошо бизнес был исторически успешным.
Источник: («Карта Pioneer-Migrator-Settler - Картографирование портфолио - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Поселенцы определяются как подражательные компании, мигранты - это компании с лучшими предложениями, чем большинство на рынке, а пионерами являются компании, которые предлагают беспрецедентную ценность. Они являются стратегическим движением голубого океана компании и являются наиболее мощным источником прибыльного роста. Они единственные, с большим количеством последователей.
Если и текущий портфель, и предполагаемое предложение состоят в основном из поселенцев, компания имеет низкую траекторию роста, в значительной степени ограничена красными океанами и нуждается в стимулировании инноваций. Хотя сегодня компания может быть прибыльной, поскольку ее колонисты все еще зарабатывают деньги, она вполне может попасть в ловушку конкурентных сравнений, имитации и жесткой ценовой конкуренции.
Если текущие и прогнозируемые предложения состоят из большого числа мигрантов, можно ожидать разумного роста. Однако компания не использует свой потенциал роста и рискует быть маргинализованным компанией, которая вводит ценность. По нашему опыту, чем больше индустрия населена поселенцами, тем больше возможностей для инноваций и создания синего океана нового рыночного пространства.
Очевидно, что компании должны делать, это склонить баланс своего будущего портфеля к пионерам. Это путь к прибыльному росту.
Три уровня не клиентов
- Чан Ким и Рене Моборгн создали три уровня не-клиентов. Как правило, чтобы увеличить свою долю на рынке, компании стремятся сохранить и расширить свою существующую клиентскую базу. Это часто приводит к более подробной сегментации и лучшей адаптации предложений для
лучше охватить предпочтения клиента. Чем интенсивнее конкуренция, тем больше средняя специализация, вытекающая из предложений. Поскольку компании конкурируют, чтобы получить предпочтения клиентов посредством более точной сегментации, они часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.
Чтобы максимизировать размер своих голубых океанов, компании должны пойти другим путем. Вместо того, чтобы сосредоточиться на клиентах, им нужно сосредоточиться на не-клиентах. И вместо того, чтобы сосредоточиться на различиях между покупателями, им необходимо разработать эффективные сопоставления того, что ценят покупатели. Эта переориентация позволяет компаниям выйти за рамки существующего спроса, чтобы высвободить новую массу клиентов, которых раньше не было.
Хотя клиентская вселенная обычно предлагает возможности «синего океана», лишь немногие компании глубоко понимают, кто не является клиентом и как его освободить. Чтобы преобразовать этот огромный скрытый спрос в реальный спрос в виде новых клиентов, компаниям необходимо углубить свое понимание вселенной не-клиентов.
Ким и Моборгн описывают три уровня не-клиентов, которые могут быть преобразованы в клиентов. Они отличаются своим относительным расстоянием от текущего рынка.
Первый уровень не клиентов является ближайшим к текущему рынку, расположен прямо на марже. Это покупатели, которые минимально покупают предложение в отрасли по необходимости, но мысленно они не являются клиентами отрасли. Они ждут, чтобы покинуть корабль и покинуть индустрию, как только представится такая возможность. Однако, если бы им предложили увеличение стоимости, они не только остались бы, но и частота их покупок также увеличилась бы, освободив огромный скрытый спрос.
Второй уровень непотребителей - это люди, которые отвергают использование предложения в отрасли. Это покупатели, которые рассматривают текущее предложение как вариант для удовлетворения своих потребностей, но решили не участвовать.
Третий уровень не клиентов является самым дальним от рынка. Они не являются клиентами, которые никогда не рассматривали предложение рынка как вариант.
Сосредоточив внимание на ключевых совпадениях между всеми этими не-клиентами и существующими клиентами, компании могут понять, как привлечь их на свой новый рынок.
Источник: («Три уровня не-клиентов - превращение не-клиентов в клиентов - инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Стратегия Голубого Океана
Компании должны строить свою стратегию «голубого океана» в соответствии с полезностью покупателя, ценой, стоимостью и усыновлением. Это позволяет им построить жизнеспособную бизнес-модель и гарантировать, что компания использует преимущества голубого океана, который она создает. В. Чан Ким и Рене Моборгн утверждают, что с пониманием правильной стратегической последовательности и того, как оценивать идеи
«Голубой океан» в сравнении с ключевыми критериями в этой последовательности позволяет компаниям значительно снизить риск бизнес-модели и обеспечить победу как компании, так и ее клиентов, поскольку это создает новые деловые возможности.
Источник: («Бизнес-модель стратегии« Синего океана »- инструменты и рамки стратегии« Синего океана »», 2017)
Здесь Ким и Моборгн структурируют стратегическую последовательность стратегии «Голубой океан» и коммерчески жизнеспособную идею «синий океан». Отправной точкой является утилита для покупателя. Ваше предложение раскрывает исключительную полезность? Есть ли веская причина для того, чтобы основная масса рынка покупала его? Без этого нет никакого синего океанского потенциала для начала. Здесь есть только два варианта. Остановите идею или переосмыслите ее, пока не найдете утвердительный ответ.
Второй шаг - установить правильную стратегическую цену. Ключевой вопрос здесь такой: есть ли у вашего предложения цена, которая привлекает большую часть целевых покупателей, чтобы у них была реальная возможность заплатить за это? Если нет, они не смогут его купить. И предложение не вызовет непреодолимого энтузиазма на рынке.
Эти первые два шага относятся к доходной части бизнес-модели компании. Они гарантируют, что вы создадите скачок в чистой стоимости для покупателя. Чтобы обеспечить аспект прибыли, вам нужно оценить третий элемент: стоимость. Стоимостный аспект бизнес-модели компании гарантирует, что она создает скачок стоимости для себя в форме прибыли, то есть цены предложения за вычетом затрат на производство. Ключевой вопрос здесь заключается в следующем: можете ли вы сделать ставку по целевым ценам и при этом получить хорошую прибыль? Вы не должны позволять ценам контролировать цены. Вы также не должны пропорционально уменьшать прибыль, потому что высокие затраты блокируют вашу способность получать прибыль по стратегической цене. Когда целевая стоимость не может быть достигнута,Вы должны либо отказаться от этой идеи, потому что синий океан не будет прибыльным, либо вы должны обновить свою бизнес-модель для достижения вашей целевой цены.
Последний шаг в последовательности должен устранить препятствия для усыновления. Каковы препятствия для принятия в реализации вашей идеи? Вы обращались к ним напрямую? Формулировка стратегии «голубого океана» будет завершена только тогда, когда вы сможете на раннем этапе устранить препятствия для усыновления, чтобы обеспечить успешную реализацию своей идеи.
Карта полезности покупателя
Карта полезности для покупателей, разработанная В. Чаном Кимом и Рене Моборгн, помогает менеджерам мыслить с точки зрения спроса. В нем описываются все рычаги, которые компании могут использовать для обеспечения исключительной полезности для покупателей, а также разнообразный опыт, который могут иметь покупатели.
с продуктом или услугой. Отношение помогает менеджерам определить весь спектр служебных помещений, которые продукт или услуга могут потенциально заполнить. Он имеет два измерения: цикл покупательского опыта (CEC) и служебные рычаги.
Цикл опыта покупателя (CEC). Опыт покупателя обычно можно разбить на шестиэтапный цикл, который происходит более или менее последовательно от покупки до продажи. Каждый этап включает в себя широкий спектр конкретных событий. Покупки, например, могут включать в себя опыт просмотра Amazon.com, а также опыт продвижения корзины покупок по проходам Wal-Mart.
Рычаги коммунальных услуг: быстрое переключение между этапами работы с покупателем - это то, что мы называем сервисными рычагами - способы, которыми компании предоставляют коммунальные услуги своим клиентам. Большинство рычагов очевидны. Простота, веселье, образ и уважение к окружающей среде не требуют особых объяснений. Идея о том, что продукт может снизить финансовые, физические риски или риски доверия к клиенту, также не требует объяснения. А продукт или услуга обеспечивают удобство, поскольку их легко получить, использовать или утилизировать. Наиболее часто используемым рычагом является продуктивность клиентов, когда предложение помогает вам сделать что-то быстрее и лучше.
Размещая новое предложение в одном из мест на карте полезности покупателя, менеджеры могут четко видеть, создает ли новая идея другое предложение по коммунальным услугам и как это происходит из существующих предложений, но также устраняет самые большие препятствия для полезность, которая препятствует превращению не клиентов в клиентов. По нашему опыту, менеджеры слишком часто сосредотачиваются на том, чтобы предоставлять больше той же самой стадии опыта покупателя. Такой подход может быть разумным в развивающихся отраслях, где есть много возможностей для улучшения предложения компании по прибыли. Однако во многих существующих отраслях такой подход вряд ли приведет к созданию стратегии «голубого океана», которая формирует рынок.
Источник: («Карта полезности для покупателя - Цикл опыта покупателя - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Диапазон цен толщины рынка
Диапазон цен толщины целевого рынка, разработанный У. Чаном Кимом и Рене Моборгн, - это инструмент, который менеджеры могут использовать для определения правильной цены, чтобы высвободить большую часть целевых покупателей. При определении стратегической цены на продукт или услугу менеджеры должны оценить преимущества и недостатки, которые покупатели учитывают при принятии решения о покупке, а также уровень юридической и ресурсной защиты, которая не позволит другим компаниям имитировать свое предложение.
Источник: («Ценовой коридор целевой массы - Стратегическое ценообразование - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean», 2017)
Чтобы определить стратегическую цену, сначала определите ценовой диапазон основной части целевого рынка, то есть диапазон цен, который привлекает большую часть целевых покупателей. При определении стратегического ценообразования очень важно, чтобы менеджеры понимали ценовую чувствительность покупателей, которые сравнивали новое предложение с широким спектром разнообразных продуктов и услуг, предлагаемых за пределами традиционной группы конкурентов. Например, покупатели могут выбирать из нескольких кинотеатров, но они также могут пойти в рестораны и бары. Менеджеры должны учитывать две категории продуктов / услуг, которые выходят за пределы отрасли при определении ценовой полосы большей части рынка: продукты и услуги, которые принимают различные формы,но они выполняют одну и ту же функцию, а продукты и услуги имеют разные формы и функции, но служат одной и той же цели.
Затем определите, как высоко или низко должна быть установлена внутриполосная стратегическая цена, не вызывая подражания со стороны конкурентов. Компания должна учитывать два набора факторов: уровень правовой защиты и защиты ресурсов, который новое предложение должно блокировать имитацию, и, во-вторых, степень, в которой компания владеет каким-то эксклюзивным активом или фундаментальным потенциалом, который также может блокировать имитацию. имитация. Чем выше уровень защиты от имитации, тем выше стратегическая цена может быть в пределах ценового диапазона, который все еще привлекает большинство целевых покупателей. Например, если у продукта или услуги есть сильные патенты и трудно подражающие возможности обслуживания, можно использовать стратегические ценовые ограничения верхнего предела, чтобы привлечь большинство покупателей.С другой стороны, если менеджер не уверен в своих патентах и защите активов, ему следует рассмотреть вопрос о ценообразовании где-то между серединой и нижней границей полосы.
Четыре барьера для реализации стратегии
После того, как компания разработала стратегию «голубого океана» с прибыльной бизнес-моделью, следующей задачей будет ее реализация. Проблема исполнения, безусловно, существует для любой стратегии. Компании, как и люди, часто испытывают трудности с переводом мыслей в
действие в красном или синем океане. Но, по сравнению со стратегией Красного океана, это может быть особенно трудным для стратегии Голубого океана, поскольку она представляет собой существенное изменение в статус-кво.
В разной степени компании могут сталкиваться с четырьмя типами барьеров на пути реализации стратегии. Знание того, как преодолеть эти организационные барьеры, необходимо для успешного выполнения стратегии. В. Чан Ким и Рене Моборгн разработали четыре барьера для реализации стратегии:
- Когнитивный барьер: пробуждение сотрудников к необходимости стратегических изменений. Красные океаны, возможно, не являются путями к будущему прибыльному росту, но исторически они, возможно, хорошо служили организации, так почему это усложняет ситуацию? Ресурсный барьер: предполагается, что чем больше изменение в стратегии, тем больше количество ресурсов потребуется для его реализации Мотивационная Барьер:. Как мотивировать ключевых актеров, чтобы действовать быстро и цепко осуществить разбивку статус-кво Политический Барьер: Как один менеджер выразился, «в нашей организации они отвергают Я присоединяюсь к инициативам еще до того, как предложил их ».
Источник: («Четыре препятствия для реализации стратегии - Инструменты и рамки стратегии« Голубой океан »», 2017)
Хотя все компании сталкиваются с различными степенями этих барьеров, а некоторые могут столкнуться только с подгруппой из четырех, чтобы эффективно преодолеть их, компании должны отказаться от осознанной мудрости относительно того, как осуществить изменения.
Общепринятое мнение гласит, что чем больше изменений, тем больше ресурсов и времени потребуется для достижения результатов. Вместо этого стратегия «голубого океана» переворачивает эту традиционную мудрость с ног на голову, используя то, что мы называем переломным моментом. Ключевой момент лидерства позволяет вам быстро и недорого преодолеть все четыре барьера, одновременно заручившись поддержкой сотрудников в выполнении разрыва со статус-кво.
Ключевой момент лидерства
Общепринятая теория организационных изменений основывается на трансформации массы. Таким образом, усилия по изменению сосредоточены на перемещении масс, что требует значительных ресурсов и длительных периодов времени, роскоши, которую могут себе позволить лишь немногие руководители. Напротив, ключевой импульс лидерства, разработанный В. Чаном Кимом и Рене Моборгн, требует обратного пути. Изменение массы фокусируется на трансформации крайностей: люди, действия и действия, которые оказывают несоразмерное влияние на производительность. Преобразовывая крайности, лидеры ключевых моментов могут быстро и дешево сменить ядро для реализации своей новой стратегии.
Следовательно, вопреки общепринятому мнению, массовая защита не сводится к реализации столь же масштабного ответа, в котором прирост производительности достигается за счет пропорциональных затрат времени и ресурсов. Скорее, это подразумевает сохранение ресурсов и сокращение времени путем сосредоточения внимания на выявлении и последующем использовании факторов несоразмерного влияния на организацию.
Источник: («Лидерство переломного момента - инструменты и рамки стратегии« Голубой океан »», 2017)
Справедливый процесс
Равноправный процесс - это концепция, разработанная В. Чаном Кимом и Рене Моборгн, которая интегрирует исполнение в стратегию, напрямую создавая идентификацию людей. Когда честный процесс практикуется на этапе разработки стратегии, люди уверены, что существует равное игровое поле, стимулирующее добровольное сотрудничество на этапе реализации.
Существует три взаимодополняющих элемента, которые определяют справедливый процесс: участие, объяснение и ясность ожиданий. Независимо от того, являются ли люди руководителями высшего звена или руководителями, все видят эти элементы. Ким и Моборгне называют их тремя принципами честного процесса.
| Участие (Engagement) | Explination | Ясность Ожиданий
(Ожидание ясности) |
| Участие означает вовлечение людей в стратегические решения
которые влияют на них, запрашивая их мнение и позволяя им опровергнуть основы идей и предположений других. Участие передает уважение к управление людьми и их точкой зрения. Он результат лучше стратегические решения управление и искренняя приверженность всех, кто участвует в его реализации. |
Объяснение означает, что все вовлеченные и затронутые
они должны понимать, почему принимаются окончательные стратегические решения. Объяснение обоснования создает доверие среди сотрудников, что менеджеры учли свое мнение и приняли решения беспристрастно в общих интересах компания, даже если ваши собственные идеи были отвергнуто. Это также действует как мощный круг обратная связь, которая улучшает обучение. |
Ясность ожиданий требует, чтобы после определения стратегии руководители выражали
Новые правила игры четко. Хотя ожидания могут быть требовательные сотрудники знать заранее стандарты, в соответствии с которыми будет оцениваться ваша работа, и последствия неудачи. Когда люди четко понимают ожидания, политические манипуляции и фаворитизм, и люди они могут сосредоточиться на выполнении стратегии без отвлечения. |
Собственный источник подготовки: («Справедливый процесс - Инструменты и рамки стратегии« Голубой океан », 2017)
Следует отметить, что любой поднабор из трех критериев является недостаточным. Три критерия в совокупности приводят к справедливому процессуальному суждению.
ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДВИЖЕНИЙ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
CANYON
Стратегический шаг Canon, который создал индустрию персональных копировальных компьютеров, является классическим примером стратегии «голубого океана». Традиционные производители копировальных аппаратов были ориентированы на менеджеров по закупкам, которые хотели большие, долговечные, быстрые и не требующие обслуживания машины.
Вопреки логике отрасли, японская компания Canon создала синий океан с новым пространством на рынке, изменив тип клиентов в отрасли копировальной техники от корпоративных покупателей до пользователей. Благодаря своим небольшим и простым в использовании копировальным устройствам и принтерам Canon создала новое пространство на рынке, сосредоточив внимание на ключевых конкурентных факторах, которых добивалась масса не клиентов, то есть секретарей, которые использовали копиры.
Опровергая общепринятые определения того, кем и чем должен быть целевой клиент, компании часто могут увидеть принципиально новые способы получения прибыли. «Третий путь» стратегии «Голубой океан» «Шесть путей» побуждает компании анализировать цепочки покупателей в своей отрасли. Сдвигая акцент на пуле покупателей, которые ранее игнорировались, компании могут получить новую ценность и создать новое и неизвестное пространство на рынке.
CEMEX
Cemex, один из крупнейших в мире производителей цемента, создал синий океан высокой прибыльности и огромного роста в цементной промышленности, которая исторически конкурировала только на основе цены и функциональности. Он сделал это, изменив ориентацию своей отрасли с функциональной на эмоциональную.
В Мексике цемент, продаваемый в розничных пакетах людям, которые занимаются домашним хозяйством, составляет более 85% всего рынка цемента. Однако в нынешнем виде рынок был непривлекательным. Было не столько клиентов, сколько клиентов. Несмотря на то, что у большинства бедных семей есть своя собственная земля и что цемент продавался как относительно недорогой строительный материал, население Мексики жило в условиях хронической перенаселенности. Немногие семьи строят пристройки, и семьям, которые в среднем занимали четыре-семь лет, чтобы построить одну новую комнату. Причина? Большая часть денег, оставшихся от семей, идет на деревенские праздники, «айваки» (пятнадцатилетие девочек), крещения и свадьбы.
В результате у большинства бедных жителей Мексики не было достаточных и непоследовательных сбережений для покупки строительных материалов, хотя многим в Мексике мечтали иметь цементный дом.
Ответ Cemex на эту дилемму пришел с запуском программы Patrimonio Hoy, которая изменила ориентацию цемента с функционального продукта на подарок мечты. Когда люди покупали цемент, они собирались построить комнаты любви, где они могли делиться смехом и счастьем. Какой лучший подарок может быть? Основой программы Patrimonio Hoy была традиционная мексиканская система танды, программа сбережений сообщества. В партии группа людей вносит небольшую сумму каждую неделю в течение десяти недель. На первой неделе проводится розыгрыш, чтобы определить, кто «выигрывает» сумму в каждой из десяти недель. Все участники выигрывают 1000 песо один раз, но когда они выигрывают, они получают достаточно денег для крупной покупки.
В традиционных тандах «победившая» семья тратила горшок на крупный фестиваль или религиозное мероприятие, такое как крещение или брак. В программе «Наследие сегодня» победитель руководствуется строительством пристройки своего дома из цемента. Это можно рассматривать как список свадебных подарков, за исключением того, что вместо серебряных столовых приборов, например, Cemex позиционирует цемент как подарок любви.
Сначала клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex, был образован группой из 70 человек, которые вносят в среднем 120 песо в неделю в течение 70 недель. Однако победитель не получил полную сумму песо, но получил эквивалент строительных материалов, необходимых для строительства новой комнаты. Cemex дополняет прибыль доставкой цемента на дом победителя, занятиями по правильному строительству помещений и техническим консультантом, который установил отношения с участниками во время его проекта. Результат: участники клуба Heritage Hoy строят свои дома или пристройки в три раза быстрее и с меньшими затратами, чем в Мексике.
В то время как конкуренты Cemex продавали мешки с цементом, Cemex продала мечту с бизнес-моделью, включающей инновационное финансирование и опыт строительства. Cemex пошел еще дальше и организовал небольшие вечеринки для города, когда комната была закончена, подтверждая тем самым счастье, которое он принес людям и традиции танды.
С тех пор, как компания запустила эту новую эмоциональную ориентацию для Cemex вместе с ее финансовыми и техническими услугами, спрос на цемент резко вырос. На протяжении более 15 лет Cemex вносит свой вклад в решение проблемы нехватки жилья в маргинальных районах в рамках своей программы Heritage Today. Программа получила множество наград, в том числе Всемирную деловую премию ООН 2006 года за одобрение Целей ООН в области развития на рубеже нового тысячелетия и Премию ООН Хабитат за лучшую практику в области жилищных решений 2009 года. Доступный.
В целом, Cemex создал эмоциональный синий океан для цемента и сумел дешево дифференцироваться. Он сделал это, поставив под сомнение функционально-эмоциональную ориентацию своей отрасли на создание нового рыночного пространства, как это рекомендовано пятым способом шестисторонней схемы стратегии голубого океана.
CIRQUE DU SOLEIL
Цирк дю Солей покорил мир. Он создал синий океан с новым рыночным пространством. Его стратегическое движение голубого океана бросило вызов соглашениям цирковой индустрии. Спектакли Цирка увидели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах мира. Менее чем за 20 лет с момента своего создания Cirque du Soleil достигла уровня прибыли, которого достигли Ringling Bros. и Barnum & Bailey, тогдашние чемпионы мира в цирковой индустрии, спустя более ста лет.
Что делает этот быстрый рост еще более замечательным, так это то, что он не был достигнут в убывающей отрасли, в которой традиционный стратегический анализ предполагал ограниченный потенциал роста. Сила поставщиков по основным игрокам была сильной. Так была сила покупателей. Все чаще проектируются альтернативные виды развлечений, от различных городских развлечений до спортивных мероприятий и домашних развлечений. Дети настойчиво просили видеоигры, а не посещение разъездного цирка. Частично в результате отрасль пострадала от постоянного сокращения населения и, в свою очередь, от все более слабых доходов и прибылей.Также была растущая обеспокоенность по поводу использования животных в цирках защитниками прав животных. Ringling Bros. и Barnum & Bailey устанавливают стандарт, а конкуренты меньшего размера в основном следуют примеру уменьшенных версий. С точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрия была непривлекательной.
Еще одним определяющим аспектом успеха Cirque du Soleil является то, что он не выиграл, уводя клиентов из побежденной цирковой индустрии и традиционно ориентируясь на детей. Вместо этого он создал новое и неизвестное пространство на рынке, где конкуренция не имеет значения. Он обратился к целой новой группе клиентов - взрослым и корпоративным клиентам, желающим заплатить гораздо более высокую цену, чем традиционные цирки, за беспрецедентное шоу. Очень показательно, что одно из первых постановок Цирка называлось «Изобретая Цирк».
Цирк дю Солей был успешным, потому что он понял, что, чтобы победить в будущем, компании должны были прекратить конкурировать в красных океанах. Вместо этого они должны создать голубые океаны нового и незнакомого пространства на рынке и сделать конкуренцию несущественной.
БЛАГОДАРНОСТИ И ТЕМА ТЕМЫ
Я благодарю Бога за все его благословения, а также за возможность работать в процессе самосовершенствования. Я благодарю Технологический институт Оризаба, магистр административной инженерии, предмета основ административной инженерии, за то, что каждый день мне бросают вызов стать профессионалом.
Тема: Ocean Blue как стратегический инструмент для выхода на новые рынки.
Цель: проанализировать существующие рыночные ниши, классифицировать их и получить соответствующую информацию, которая с помощью инструментов Ocean Blue позволяет организации по-новому взглянуть на них.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Стратегия бизнеса Blue Ocean - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/sequence-of-bos/ Карта полезности покупателя - Цикл опыта покупателя - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/buyer-utility-map/Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid (ERRC Grid) - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/errc-grid/Fair Process - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/fair-process/Four Framework Framework - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Восстановлено из https: //es.blueoceanstrategy.com / tools / four-actionframework / Четыре препятствия для реализации стратегии - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/fourhurdles-to-strategy-execution/ Четыре шага визуализации стратегии - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/visualizing-strategy/Mauborgne, R. & Kim, CW (2016). Приветственный набор Blue Ocean. Получено с https://d19tpjivt1sior.cloudfront.net/resources/document/welcome-kit-201604011714.pdf?utm_source=Blue+Ocean+Strategy&utm_campaign=177a35996-50950501550505050505050 - Составление портфолио - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Восстановлено из https: //es.blueoceanstrategy.com / tools / pms-map / Ценовой коридор целевой массы - Стратегическое ценообразование - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/price-corridor-mass/Six Paths Framework - Восстановить границы отрасли - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/six-paths-framework/Strategy Canvas - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/strategycanvas/ Три уровня не-клиентов - превращайте не-клиентов в клиентов - инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Получено с https://en.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/Tipping Point Leadership - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Восстановлено из https: // es.blueoceanstrategy.com/tools/tipping-pointleadership/Value Innovation - Инструменты и рамки стратегии Blue Ocean. (2017). Восстановлено с
ОСНОВЫ АДМИНИСТРАТИВНОГО ИНЖИНИРИНГА
МАРИЭЛА ДЕНИССЕ РЕБОЛЛО АЛТАМИРА
ИНСТИТУТ ТЕХНОЛОГИИ ОРИЗАБЫ - МАСТЕРСКАЯ СТЕПЕНЬ В АДМИНИСТРАТИВНОЙ ТЕХНИКЕ
Скачать оригинальный файл
