1. введение
Зачем планировать? Зачем беспокоиться о постоянном улучшении? На что нацелена стратегия? Все важные вопросы, на которые нужно ответить, и которым многие менеджеры, профессионалы и предприниматели не уделяют должного внимания или не уделяют достаточного внимания.
Ответы на эти и другие вопросы - вот что делает разницу между компаниями, которые только что существуют, с менеджерами, пытающимися устранить финансовые дисбалансы, пытающимися успокоить натиск недовольных клиентов и потребителей, борющихся с постоянно растущими затратами и уровнями производительности в явном снижении. Эти компании видят свет, когда глобальная ситуация оптимальна, но они никогда не используют в полной мере эти ситуации, а когда рынок находится в депрессии, они попадают в сильный конус тени и неопределенности.
И с другой стороны, у нас есть те компании и организации, которые с четко определенными целями и идеальным фокусом на действиях, которые необходимо выполнить, планируют заранее, не только предвидя будущее, но и создавая его. Компании, для которых ресурсы имеют ценность и, следовательно, знают, как ими управлять. Одним из основных ресурсов является время. Важнейший элемент, который когда-то потреблялся, больше не может быть восстановлен. Таким образом, у нас есть компании, которые тратят время своих клиентов, сотрудников и свое будущее как единое целое, тех, кто знает, как это ценить, не тратя такой важный ресурс.
Не менее важен человеческий капитал, которым владеет каждая компания, и очень немногие действительно знают, как его оценивать. Людские ресурсы систематически тратятся впустую, когда их активное участие не осуществляется, когда их опыт, способности, способности и знания не принимаются во внимание или недвусмысленно и недооцениваются руководителями.
В среднесрочной и долгосрочной перспективе выжить могут только те компании, которые тратят меньше всего ресурсов. Для этого важно достичь оптимального уровня планирования и иметь дисциплину, чтобы улучшаться с каждым днем. Каждый день новые конкуренты добавляются в глобальном масштабе. Подумайте о любой деятельности, и вы увидите, как новые компании и новые страны входят с большей силой и глубиной на мировые рынки. Возможно, несколько десятилетий назад кто-то думал, что Малайзия станет ведущим мировым производителем компьютерных чипов сегодня или что Южная Корея выйдет на западные рынки для автомобильной промышленности. Ну, это всего лишь несколько примеров изменений, которые происходят. Странам и компаниям, у которых нет стратегий, суждено каждый день видеть оптимальный уровень роста и развития.
Это не то же самое, что быть владельцем или наемным работником компании, в которой неизвестно, в какой день будет выплачиваться заработная плата, не будет ли покрываться банковская задолженность или когда рабочие не знают, будут ли они продолжать работать в ближайшие месяцы, что Те, кто являются частью первых компаний, планируют выход на новые рынки, анализируют свое участие, разрабатывают новые продукты и услуги, их бренды являются синонимом качества и превосходства во всем мире, или, по крайней мере, на региональном или национальном уровне.
Это не то же самое, что быть частью компаний, которые на протяжении многих лет не регистрируют никаких изменений, и если они зарегистрировали это отрицательно, чем участвовать в организациях, которые улучшаются день ото дня, предлагая потребителям более качественные продукты и услуги, и вовлечение их владельцев, руководителей и служащих в повышение уровня жизни не только в экономических вопросах, но и в личностном росте и развитии.
Для клиента это не то же самое, что попытать счастья с продуктами и услугами, которые предоставляет организация, чем приобретать товары и услуги у надежных компаний, которые высоко ценят уровень удовлетворенности, предлагая более разнообразный ассортимент продуктов и услуг каждый день.,
Ничто из этого не является продуктом случайности. Вещи происходят потому, что конкретные действия планируются и выполняются для их получения, то есть существует причинно-следственная связь. Очень легко говорить о планировании, организации, руководстве и контроле. Но другая очень отличная вещь - применять это на практике и постоянно улучшать их.
Это время, когда инвесторы спрашивают себя, в какую компанию действительно стоит вкладывать свои сбережения и доверие, это также время, когда работники спрашивают себя, стоит ли оставлять часть своих жизней и личных проектов в компаниях, которые этого не делают. не допускайте личного или экономического роста. Сейчас настало время для потребителей подумать, стоит ли им продолжать приобретать недорогую, некачественную, дорогостоящую продукцию и ужасающее обслуживание клиентов.
Это момент, когда лидеры должны взять на себя ответственность, внедряя стратегию, позволяющую воплотить в жизнь совершенство. Превосходство достигается только благодаря трудовой этике, дисциплине непрерывного совершенствования и смене парадигмы, которая позволяет сделать компанию и работу основой для творчества и расширения человеческого потенциала, а не просто машиной для измельчения ресурсов и проектов.,
2. Определение стратегии кайдзен
Мы можем определить стратегию Кайдзен как «непрерывный процесс анализа ситуации для проактивного принятия креативных и инновационных решений, стремящихся последовательно повышать конкурентоспособность компании посредством постоянного улучшения продуктов, услуг и процессов (как продуктивных, так и поддержка и планирование) ».
Концепция процесса определяет набор действий (таких как определение ценностей, миссий, видений и целей компании, а также анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз в окружающей среде, анализ разрыва, в том числе), который гармонично (следуя методологии) позволяет сделать явную конкурентную разницу на рынке.
Тот факт, что он непрерывен, отличает его от того действия, которое имеет тенденцию быть выполненным в течение одного периода упражнения, и которое больше не рассматривается до следующего. О чем речь идет о реализации стратегии как корпоративного образа жизни. Непрерывная деятельность, в которой ситуации постоянно оцениваются с целью формулирования и переформулирования стратегий, их реализации и оценки.
Анализ ситуации касается как внутренних, так и внешних проблем компании. Внутренние проблемы включают в себя как установление или определение ценностей, так и миссии, видения и цели корпорации.
Факт принятия упреждающих решений заключается в том, что уже недостаточно предвидеть события, необходимо действовать таким образом, чтобы генерировать будущее.
Как это будущее генерируется. Анализ текущей ситуации в компании, понимание эволюции среды, определение того, где вы хотите быть, оценка разрыва, который отделяет текущую ситуацию в компании, от той, к которой вы хотите достичь, и принятие творческих и инновационных решений. Решения, которые имеют явное значение для конкурентов, принимая решения не в определенных пределах, а работая (изменяя) ограничения.
Цель состоит в том, чтобы достичь его последовательно, что подразумевает получение результатов не только в краткосрочной, но и, в первую очередь, в долгосрочной перспективе, конкурентоспособности корпорации. Другими словами, иметь наибольшую долю рынка на глобализированных рынках, с самой высокой окупаемостью инвестиций благодаря самой высокой добавленной стоимости на одного сотрудника и лучшим показателям удовлетворенности клиентов и потребителей.
Вопрос в том, как это сделать. Ответ таков: «благодаря постоянному совершенствованию не только производственных процессов товаров и услуг, но также продуктов и услуг, а также процессов поддержки и самого планирования». Ничто не должно ускользать от процесса постоянного улучшения. Акцент и позиционирование компании должны быть улучшены, восприятие пользователями ее продуктов и услуг должно быть улучшено, способ общения с потребителями должен быть улучшен. Каждое из действий и процессов, осуществляемых корпорацией, должно методически и систематически улучшаться.
Непрерывное улучшение, которое может показаться незначительным за короткий период времени, значительно отделит компанию от конкурентов в не слишком длительный период, поскольку постоянная и синергетическая сумма знаний, качества, производительности, экономии и времени цикла они порождают трудные или дорогие места, чтобы соответствовать.
Это просто вопрос стратегии, так как в спортивных соревнованиях участник может быть очень хорош в короткой скорости, но ему не хватает энергии до конца гонки. В экономической конкуренции карьеры являются долгосрочными, поэтому более важно, чтобы компания, зная свои сильные и слабые стороны, мудро управляла своими ресурсами и возможностями, чтобы противостоять угрозам и использовать возможности.
Пренебрежение непрерывным улучшением как конкурентной стратегией может привести к тому, что компания будет оставаться на вершине в течение очень короткого периода времени; Для этого достаточно лишь увидеть, какие 500 компаний из списка Fortune были в 1970 году и которые сохранили эту позицию в топ-500 двадцать лет спустя.
Конечно, постоянное улучшение, чтобы быть эффективным, должно быть сосредоточено не только на производственных процессах и продуктах, но также и на том, чтобы придавать особое значение постоянному совершенствованию знаний (посредством непрерывного обучения) и постоянно атаковать парадигмы (в противном случае существует риск найти свою жертву мертвой).
3. Стратегическое планирование и процесс улучшения
Первым и основополагающим моментом является понимание менеджерами важности управления изменениями посредством стратегии Кайдзен. Обязательство, необходимость и преимущества систематического улучшения различных видов деятельности и организационных процессов. Это называется по-японски дантоцу, что означает «усилия, прилагаемые, чтобы быть лучшими из лучших».
Очень важно иметь четкое представление о факторах, которые определяют успех (и отсутствие которого, следовательно, приводит к отказу) системы, которая будет внедрена.
- Обязательства топ-менеджеров. Им необходимо не только выразить свою заинтересованность и подчеркнуть важность определения «Непрерывного совершенствования» в качестве стратегической цели, но и оказать финансовую и моральную поддержку его полной реализации. Это также подразумевает следование определенной линии поведения, избегая противоречий между действиями и словами (таким образом избегая демотивации работников и работников). На карту должна быть поставлена четкая приверженность лидерству и мотивации. Четко и точно информируйте о потребностях и выгодах сотрудников. Обеспечьте полное участие сотрудников. Нет обязательств без участия. Непрерывно и на всех уровнях и направлениях организации. Сначала необходимо точно определить миссию, ценности, видение и цели компании,оттуда приступить к углублению его анализа, а затем приступить к определению количественных и качественных целей, которые должны быть достигнуты в определенные временные рамки. и процессы, но и на уровне всей организации. Внедрить эффективную и надежную систему оценки, контроля и информации, которая позволяет получать точные данные своевременно. Участие членов организации в преимуществах.Стремитесь к командной работе не только на уровне секторов и процессов, но и на уровне всей организации. Внедрите эффективную и надежную систему оценки, контроля и информации, которая позволяет своевременно получать точные данные. членов организации в льготах.Стремитесь к командной работе не только на уровне секторов и процессов, но и на уровне всей организации. Внедрите эффективную и надежную систему оценки, контроля и информации, которая позволяет своевременно получать точные данные. членов организации в льготах.
При полной осведомленности руководителей о тех фундаментальных факторах, в которых нельзя терпеть неудачу, если они хотят достичь стратегических целей, второй шаг заключается в том, чтобы убедить и получить полную поддержку как сотрудников, так и их делегатов от профсоюзов.
Продолжая этот процесс, следующим шагом является стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Необходимо знать, куда вы хотите пойти, чтобы нацелить усилия и возможности на них. Четкое понимание сильных и слабых сторон, признание конкурентных возможностей позволит компании использовать возможности, избегая или преодолевая угрозы.
Знание сильных сторон позволит вам максимально использовать их, а осознание слабых мест даст вам импульс к их преодолению. Знание слабых сторон означает не только осознание их для предотвращения сбоев или неудач, но и планирование и принятие конкретных действий для их преодоления.
В стратегических рамках особенно важна конфигурация различных сценариев, с которыми может столкнуться компания. Для чего это? Понемногу используются самые эффективные формы действий и лучшие средства контроля, но различные положительные и отрицательные обстоятельства, которые могут возникнуть как внутри, так и снаружи, и которые вынудят компанию принимать быстрые решения для получения выгод или творчески предвидятся. предотвратить потери.
Продолжение процесса подразумевает, с одной стороны, принятие планов в конкретные действия и, с другой стороны, дальнейшее совершенствование самого планирования изо дня в день. Применение планов включает в себя как обучение персонала, так и навыки лидерства. В этом случае это направление для постоянного улучшения во всех аспектах деятельности компании.
Наконец, постоянный контроль и оценка полученных результатов позволят вносить корректировки как в планы, так и в бюджеты, чтобы сократить разрыв между предлагаемыми целями и достигнутыми достижениями.
Упрощенная идея - это не что иное, как процесс, называемый PREA (Plan - Perform - Evaluate - Act), также называемый Deming Circle. Непрерывный процесс, который имеет тенденцию систематически превышать различные уровни с точки зрения качества, производительности, затрат, сроков доставки, отзывчивости, гибкости, потенциала для инноваций, а также удовлетворенности клиентов и потребителей.
4. Стратегия кайдзен. Оборудование - Системы - Процессы
В первую очередь должна быть сформирована команда стратегических проектов и улучшений (EMPE). Составленные из руководителей организации, они будут отвечать не только за разработку стратегий, но и за поддержку мероприятий по их применению на практике. Одной из его основных функций будет утверждение бюджетов и проектов по улучшению, которые представлены ему.
EMPE будет иметь среди своих основных задач анализ, исправление и устранение стратегических изменений (отходы на японском языке). Которые? Почему они стратегические? Как их убрать?
Стратегические Mudas состоят из:
- Недостаток навыков у сотрудников Недостаток внимания и позиционирования Время Информационные возможности среды Сильные стороны компании Клиенты / Потребители
5. Потраченная впустую способность работников
Одной из самых больших отходов в большинстве компаний является отсутствие или недостаточное использование способностей (знаний, навыков, опыта) работников и работников. По сути, это связано с применением критериев Тейлора, которые думают менеджеры, а сотрудники только выполняют. Критерий, который мешает использовать опыт и знания тех, кто изо дня в день выполняет свои задачи в боевой линии действий. Следует признать, что работник может использовать не только свои руки, но и свой мозг. Чтобы предотвратить это, нужно тратить огромный потенциал роста для организации и ее отдельных лиц.
Другое очень типичное отношение компаний заключается в том, чтобы нанимать внешних, не давая возможности тем, кто в них работает, обладать знаниями и опытом для их выполнения. Это приводит к отсутствию мотивации сотрудников к обучению и снижению их поддержки организации.
Чрезмерное разделение труда имеет тенденцию не только ограничивать способности людей, но также вызывает их физическое и психическое истощение.
Это все причины низкого уровня производительности и высокой текучести кадров, а также работников с потерей интереса к будущему компании. Из исследований, проведенных различными американскими консультантами, в среднем было обнаружено, что компании с более низкими показателями текучести кадров имеют более высокий уровень прибыльности.
Как это побороть? Во-первых, участие сотрудников через рабочие команды и системы предложений позволяет им повысить самооценку и личностный рост, добиться более активного участия и, следовательно, повысить приверженность судьбам компании.
Со стороны организации важно иметь базу данных, которая служит инвентаризацией всего опыта (как внутри компании, так и за ее пределами), знаний, учебных курсов и навыков различных сотрудников. Это позволит вам оптимально использовать свои человеческие ресурсы.
Человеческие ресурсы необходимы для существования компании. Это зависит от того, как он относится к своим сотрудникам, они будут относиться к своим клиентам. Этот момент необходимо учитывать в рамках того, что считается полной удовлетворенностью потребителей. С другой стороны, для проведения любых изменений необходимо преодолеть сопротивление сотрудников; Это будет достигнуто только путем вовлечения этих реальных участников в такие оперативные изменения и активного и искреннего выслушивания их предложений, предупреждений и жалоб.
Персонал является неиссякаемым источником предложений, что было наглядно продемонстрировано в процессах, реализуемых как японскими, так и американскими компаниями.
Какими бы ни были характеристики производственных процессов, будь то в большей или меньшей степени автоматизация или робототехника, сотрудники рассчитывают как на улучшение процессов, так и на разработку продуктов и услуг, а также на процессы обслуживания, на процессы обслуживания клиентов и маркетинга. Оставление сотрудников и рабочих в стороне - это приглашение к катастрофе.
6. Недостаток фокуса и позиционирования
Отсутствие фокуса приводит к тому, что компания тратит свои ресурсы впустую, что приводит к низким доходам и даже убыткам. Подход включает в себя концентрацию предпринимательской энергии и возможностей в тех видах деятельности или бизнесе, в которых компания имеет конкурентные преимущества или генерирует самые высокие уровни прибыли или прибыльности.
Часто бывают случаи, когда виды деятельности, приносящие наибольшую пользу, не совпадают с теми, которые приносят наибольшую доходность. Необходимо будет проанализировать, сконцентрированы ли ресурсы в наиболее прибыльных видах деятельности, или если вы не можете расширяться, чтобы сконцентрировать больше усилий на том, чтобы сделать деятельность, приносящую более высокие уровни прибыли, более прибыльной.
Выделение ресурсов для бесконечной деятельности приводит к меньшему контролю, менее эффективному распределению ресурсов и потере позиции в сознании потребителей.
Вы можете изготовить лучший продукт, с наилучшим процессом, с оптимальными уровнями с точки зрения качества, затрат и распределения, но если вам не хватает хорошей ориентации и позиционирования, все рухнет. Возможно, это послужит примером, когда Xerox была посвящена производству компьютеров (ПК). Xerox был и остается в сознании потребителей синонимом фотокопировальных машин, поэтому он не вызвал у общественности уверенности в приобретении ПК. Поэтому огромные ресурсы были потрачены впустую на создание проекта, который был полностью урезан.
Также необходимо подчеркнуть важность позиционирования. Непонятная концепция для многих предпринимателей, и это заставляет их совершать огромные ошибки. Позиционирование должно быть сделано, как было сказано ранее, с позицией, которую продукт или концепция занимает в сознании потребителей. В этом, имя, данное им, чрезвычайно важно. Так, например, съедобный продукт, такой как «йерба мате», произведенный с использованием качественного сырья и хороших процедур, привел к отсутствию продаж, избыточным запасам и потере имиджа для компании, просто назвав продукт « Красная земля ". Вопрос, который нужно задать, - какой потребитель подумает, чтобы внести грязь в пищеварительную систему?
7. Время
Ресурс не учитывается и поэтому не учитывается при отображении результатов. Ресурс, который не может быть зарезервирован, но потребляется независимо от того, используем ли мы его или нет. Потеря времени - это что-то очень серьезное, только по прошествии длительного периода времени они, как правило, осознают, как оно прошло, но не принесло никакого результата. Потеря времени клиентов, пользователей, сотрудников, инвесторов и самих менеджеров - это нечто серьезное, что заканчивается потерей доверия многих из них.
Время должно быть сфокусировано как с точки зрения ожидания, подготовки, постановки в очередь, процесса и времени простоя, так и с точки зрения доставки, улучшения, времени внимания и отклика, производства новых конструкций и генерации результатов. положительно для заинтересованных сторон в процессах и деятельности компании.
Использование этого ресурса необходимо как для бюджета, так и для инвентаризации, чтобы сделать его более продуктивным и эффективным. Цели должны быть установлены с четкими датами исполнения и завершения. Необходимо сделать как можно больше улучшений как продуктов, так и процессов за минимально возможное время.
Компания, чьи менеджеры и процессы теряют в оптимальном использовании этого ресурса, без сомнения теряет свою конкурентоспособность.
8. Информация
В этом случае проблема может быть связана как с ее отсутствием, так и с неправильным использованием. Нехватка информации во времени и форме порождает неспособность воспользоваться возможностями, исправить дефекты, столкнуться с трудностями и улучшить производственные процессы и удовлетворение. Во многих случаях, хотя процессы существуют, они неэффективны и неэффективны, потребляя огромные ресурсы, предоставляющие ненадежную и неуместную информацию.
9. Тратить впустую возможности окружающей среды
Будь то из-за недостатка информации, плохого планирования, управленческой неспособности или нехватки материальных или человеческих ресурсов, компания может потерять важные возможности, созданные во внешней среде. Менеджеры обязаны заранее планировать действия, которые необходимо предпринять, чтобы воспользоваться возможностями, которые могут возникнуть в определенных экономических, социальных, технологических и политических сценариях.
10. Истощение сильных сторон компании
Плохое планирование, отсутствие постоянных запасов человеческих ресурсов, плохое или плохое управление денежными средствами являются другими причинами, по которым сильные стороны компании не используются в полной мере для получения экономических выгод и выгод от позиционирования.
11. Потеря клиентов и потребителей
Не обращая внимания на их претензии, не принимая во внимание их предложения, не предоставляя качественный сервис, не должным образом изучая их потребности и пожелания, многие компании ежедневно теряют свой самый ценный актив «клиента».
Все эти стратегические изменения могут быть сведены к значительным изменениям, обусловленным отсутствием планирования. Подтверждение знаменитой фразы, которая выражает «не планирование - это планирование бедствия».
Планирование как непрерывное улучшение требует дисциплины и отвечает культуре, которая четко ставит перед собой цели совершенства. Мало кто планирует, и очень немногие делают это полностью, как процесс, который нужно оценивать и улучшать день ото дня.
Как упоминалось ранее, ответственность за ликвидацию этих отходов, которые наносят такой большой ущерб компании, лежит на менеджерах, и путь к этому заключается в совершенстве процессов планирования. Непрерывное планирование и полный жизни, в отличие от просто формальных, периодических планов, которые накапливают пыль в офисах.
Более важным, чем сам план, является процесс планирования в качестве методологии диагностики, анализа, оценки, творчества, инноваций и активного подхода со стороны менеджеров и при полном участии организации в целом.
На оперативном уровне будет проводиться работа с группами по предотвращению и сокращению отходов (EPRD), а также с системами предложений для улучшения продуктов, услуг и обслуживания клиентов.
Для устранения отходов EPRD будет работать в процессе обнаружения приглушенных звуков (PDM) и процессе устранения приглушенных звуков (PEM), таким образом, когда эксплуатационный персонал отвечает за обнаружение, оставляя технический персонал, поддержка или персонал выполняют процесс устранения посредством технических изменений и процессов упрощения. Это не означает, что оба процесса, обнаружение и последующее устранение (Процесс обнаружения и устранения приглушения звука - PDEM) могут происходить в одном и том же оборудовании.
12. Постоянный инновационный процесс
Инновации как творческое действие по улучшению производственных процессов, дизайнов продукции, а также административных и коммерческих процессов - это стратегия, которая, осуществляемая непрерывно и систематически, дает компаниям значительные преимущества перед конкурентами. В этой связи следует сказать, что «никто не может претендовать на успех на сегодняшнем рынке, если они используют вчерашние процессы».
Хорошим примером этого являются инновационные стратегии таких компаний, как 3M, Casio, Sony, Microsoft и Toyota и других. Эти компании характеризуются постоянным производством новых процессов и дизайнов продуктов, уничтожая свои собственные создания для создания новых. Таким образом, они достигают высокого уровня участия на рынке, сопровождаемого высоким уровнем прибыльности.
Эти инновации не являются продуктом случайности или простых личных разработок, они являются продуктом философии, в которой отношение к допущению ошибок является приглашением к творчеству и инновациям. Это также результат организаций, в которых использование рациональных и логико-математических процессов (левая сторона мозга) поощряется и провоцируется, но интуиция и воображение (правая сторона мозга) продвигаются как ключевые элементы для развитие персонала и организации.
Кроме того, эти процессы будут более плодотворными в той мере, в которой продвигается командная работа. Хотя индивидуальная работа является чем-то ценным, коллективный разум и опыт позволяют, благодаря синергии, быстрее вывести на рынок новые продукты и услуги.
13. Основные факторы выживания
Признание того, что для конкретной компании, в какой-либо отрасли промышленности, в конкретных социальных, экономических и политических рамках и в определенных условиях, факторы, от которых зависит ее выживание, чрезвычайно важно. Постоянное улучшение является одним из факторов выживания для компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Существенный фактор, чтобы быть в состоянии конкурировать, как уже выражено в различных местах этой работы. Непрерывное улучшение как стратегическая ценность отражается как с точки зрения удельных затрат, так и уровней производительности, благодаря которым оно называется кривой обучения. Эта кривая является результатом опыта, накопленного работниками и компанией для данного процесса, а также опыта, возникающего в результате постоянного совершенствования методов или процессов производства.Именно во втором аспекте кайдзен приобретает особую и трансцендентную значимость в качестве стратегического метода программирования и определения возможностей и производственных процессов.
14. Выводы
Понятно, что превосходство над другими и выживание в борьбе за средства к существованию означает, что компании улучшаются день ото дня. Если не улучшиться на мгновение, значит уступить конкурентам. Вот почему кайдзен - это не только процесс постоянного совершенствования, это фундаментальный стратегический вариант, позволяющий участвовать в конкурентной борьбе за рынки. Улучшить способ обслуживания клиентов, улучшить использование ресурсов, улучшить не только дизайн, но и дизайн продуктов и услуг, улучшить время отклика и уровень качества продуктов. и услуги - лозунг настоящего и будущего.
Организации оценивают и будут оценивать их способность производить качественные товары и услуги с наименьшими затратами, с максимальной скоростью реагирования и высоким уровнем инноваций.
Скачать оригинальный файл
