Необходимо избегать путаницы между тем, что является повесткой дня операционной эффективности и дифференцированной стратегической повесткой дня компании, чтобы не было конкуренции между ними, избегая этой конвергентной конкуренции, это системная функция управления и его рабочей команды, четко понимать разницу между одним и другим и чья это ответственность.
«… Обучение - это процесс, который подразумевает необходимость понимания прошлого, обучения настоящему и адекватной подготовки к будущему. Это, без сомнения, лучшая стратегия и единственный способ для организаций оставаться конкурентоспособными ».
«Компания, которая учится, стремится создать свое будущее; кто верит в обучение как непрерывный и творческий процесс; и это адаптируется и трансформируется в соответствии с потребностями и чаяниями людей. Учебно-ориентированная организация знает, что в ней заложен большой человеческий потенциал, и что его нужно развивать ». AMENGUAL, Лоренцо. Обучающаяся организация, Gestión Magazine 2, том 1, январь-февраль 1998 г., с.65
Маркидес в своей статье «Императив инноваций» представляет дифференцирующую позицию компании по отношению к конкурентам в следующих терминах: Генерация дифференцирующих вариантов. Четкий выбор дифференцирующих вариантов. Создание укрепляющей мозаики дифференцирующих вариантов. Адаптация мозаики дифференциации вариантов к среде компании, сохранение гибкости. Гарантия организационной поддержки.
Исходя из этого контекста принципов и стратегических инноваций, руководство должно понимать:
- а) открытая культура с четким пониманием ориентации на клиента; б) структурная реорганизация компаний, если вы действительно хотите реагировать на клиента и снижение затрат; в) оригинальность стратегии продаж таким образом, чтобы она революционный и, следовательно, вряд ли подражающий. d) Определение стратегической позиции для защиты как своей собственной, до тех пор, пока есть ясность в бизнесе организации, существует определение, в каких областях она не будет выполнять действия, есть определение клиентов, которые не Он будет следить за тем, чтобы в своем Генеральном плане было определено, какие инвестиции он не собирается делать, что он полностью знает и обдумывает в своей Миссии, с какими конкурентами он не столкнется.
Когда эти определения будут разрешены, тогда и только тогда можно будет подтвердить, что было понято, что:
«Стратегия, в конечном счете, состоит в том, чтобы делать выбор; и компания будет успешной, только если она выберет отличительную стратегическую позицию; то есть отличает его от конкурентов и в то же время удовлетворяет потребности клиентов »
Исходя из этих стратегических императивов, следует, что компании должны стратегически сосредоточиться на следующих конкретных аспектах:
- Определение того, кем будут ваши целевые клиенты. Определение того, что они собираются предложить своим целевым клиентам. Знание потребностей ваших целевых клиентов. Определение предлагаемых продуктов и услуг в соответствии с их конкурентными преимуществами. Определение технологии, которая определяет продукты или услуги, которые они конкурентно предлагают своим клиентам.
Необходимо избегать путаницы между тем, что является повесткой дня операционной эффективности и дифференцированной стратегической повесткой дня компании, чтобы не было конкуренции между ними, избегая этой конвергентной конкуренции, это системная функция управления и его рабочей команды, быть ясно о разнице между одним и другим, и кто несет за это ответственность, по словам Майкла Портера, который утверждает, что повестка дня «Операционная эффективность» является функцией администрации, в то время как стратегическая повестка дня соответствует руководству. Это также дает понять, что эффективность:
«Операционная эффективность - это повестка дня для улучшения во всех частях… она включает в себя постоянные изменения и большую гибкость для достижения лучших практик работы… Стратегическая повестка дня, с ее стороны, является местом для определения с помощью дисциплины, позиционирования… и представить необходимые связи »Журнал Business Class, № 45, март 1997, Что такое стратегия?, с. 92
Концепция стратегии
Майкл Портер говорит, что: «Менеджмент должен отличать операционную эффективность от организационной стратегии», указывая, что оба имеют фундаментальное значение для компании, но работают по-разному, и поэтому их не следует путать, и указывает на разрыв между двумя понятиями, которые однозначны, как это:
- Преодоление конкуренции путем установления долгосрочной дифференциации. Важное значение, предоставляемое клиентам. Эксклюзивное сочетание стоимости. Конкурентные инновации. Повышение добавленной стоимости предлагаемых продуктов и услуг. Разработка действий, отличных от конкурентов или аналогичных, но по-другому. Процессы с сущностью эксклюзивности для эксклюзивные клиенты Правильная связь с устойчивым конкурентным преимуществом Правильное видение Конкурса организационной культуры (абстракция, дисциплина, решение и позиционирование)
Концепция операционной эффективности
По словам Портера, операционная эффективность - это:
- а) Выполнение мероприятий, аналогичных соревнованиям б) Улучшение методов работы и производительности (Производительность, постоянные изменения и эксплуатационная гибкость) в) Изменения в персонале г) Общее управление качеством (д) Сокращение затрат е) Постоянное улучшение) Аутсорсинг (найм) h) Внешние консультации) Слияние) Внедрение новых технологий
Таким образом, увидев различия между стратегией и операционной эффективностью, можно сделать вывод, что колумбийскому бизнесу нужны отличительные и позиционные стратегии, не пренебрегая, в зависимости от обстоятельств, своими операционными действиями для улучшения своих институциональных показателей, но не путая первое с последним.
Если концепция Стратегии будет принята как генерация множества идей и способствующих своевременной разработке для успеха в принятии решений, а также как отличительный фактор компании от конкуренции, читатель найдет то, что представлено общим люди как стратегия, это не так. Это наблюдение подтверждается принципами, которые Константинос Маркидес определил как основополагающие для успешной стратегии, зная, что стратегия предназначена только для того, чтобы быть инновационной и отличаться от конкурентов, в следующих терминах:
- к. Выбор стратегической позиции, которая отличает компанию б. Стратегическая позиция должна создавать все возможные варианты выбора c. Иметь стратегическую ясность в выборе вариантов d. Сочетание выбранных вариантов создает мозаику, настолько энергичную, что это гарантирует силу стратегии. Гибкость компании должна быть гарантирована путем адаптации мозаики к внутренней среде. Необходима соответствующая организационная поддержка.
«Суть стратегии заключается в том, чтобы выбрать позицию, которую каждая компания будет защищать как свою собственную».
Согласно Маркидесу, чтобы стратегия содержала аннотированные фундаментальные принципы и была реальностью, необходимо:
- Открытая и ориентированная на клиента культура Реорганизация структуры, позволяющая лучше реагировать на запросы клиентов Быть настолько революционной, что конкурентам сложно имитировать Наличие возможности защищать Определите бизнес:
- Какова потенциальная клиентура. Определите продукты и услуги для тех, кто. Определите, как сделать это эффективно, действенно и эффективно.
Это три обязательных аспекта, которые Маркидес признает в инновационной стратегии принятия твердых решений. В связи с этим он заявляет:
«Стратегия, в конечном счете, состоит в том, чтобы делать выбор; и компания будет успешной, только если она выберет отличительную стратегическую позицию; то есть, что отличает его от конкурентов и в то же время удовлетворяет потребности клиентов »_
Таблица 1. Компендиум разницы между стратегией и операционной эффективностью (миссия компании)
|
стратегия |
Операционная эффективность |
| 1. Преодоление конкуренции путем установления долгосрочной дифференциации | а) Выполнение мероприятий, аналогичных соревнованиям |
| 2. Важное значение для клиентов | б) Улучшение методов работы и производительности (производительность, постоянные изменения и эксплуатационная гибкость) |
| 3. Эксклюзивная смесь стоимости | в) Кадровые изменения |
| 4. Конкурентные инновации | г) Общее управление качеством |
| 5. Большая добавленная стоимость предлагаемых продуктов и услуг | е) снижение затрат |
| 6. Разработка действий, отличных от конкурентов или похожих, но по-другому | е) постоянное улучшение |
| 7. Процессы с сущностью эксклюзивности для эксклюзивных клиентов | г) Аутсорсинг (Аутсорсинг) |
| 8. Адекватная связь с устойчивым конкурентным преимуществом | h) Внешний консалтинг |
| 9. Правильный взгляд на Конкурс | я) слияния |
| 10. Организационная культура (абстракция, дисциплина, решение и позиционирование) | к) внедрение новых технологий |
Таблица 2. Сборник стратегических принципов и требований, чтобы сделать его реальностью
|
Основные принципы стратегии |
Требования к стратегии, чтобы стать реальностью |
| к. Выбор стратегической позиции, которая отличает компанию | * Открытая и ориентированная на клиента культура |
| б. Стратегическая позиция должна производить все возможные варианты выбора | * Реорганизация структуры |
| с. Иметь стратегическую ясность в выборе вариантов | * Разрешить лучший ответ клиентов |
| д. Сочетание выбранных опций создает мозаику, настолько энергичную, что это гарантирует силу стратегии | * Быть настолько революционным, что подражает конкуренции |
| и. Гибкость компании должна быть гарантирована путем адаптации мозаики к внутренней среде | * Иметь позицию для защиты |
| F. Необходима соответствующая организационная поддержка | * Определите бизнес:.a) Какова потенциальная клиентура? B) Определите продукты и услуги для того, кто? C) Определите, как сделать это эффективно, действенно и эффективно |
Источник: Журнал Gestión «Императив инноваций», том 2, № 6, декабрь 1999 г., январь 2000 г., стр. 102–111.
