Бизнес-стратегия и технологическая конкурентоспособность. Compaq Case

СТРАТЕГИЯ ТРЕБУЕТ ВИДЕНИЯ

Основные идеи

Есть несколько типов видения, которым должна следовать компания, чтобы узнать, куда она хочет пойти и как она туда доберется, но есть также видения, где она может потерпеть неудачу. (CSV) Определение и функции

Резюме

Стратегия продукта похожа на путь, и этот путь используется, когда вы знаете, куда хотите идти.

Он называется (Core Strategy Vision, CSV), который определяет пункт назначения и направление, в котором компания хочет идти, и каковы надежды попасть туда.

CSV знает, куда компания хочет пойти, как она туда доберется и почему она должна быть успешной, а также какие выгоды она принесет.

Некоторые из величайших успехов в истории отрасли были созданы людьми с исключительным видением.

УЛУЧШЕННЫЕ ВИДЕНИЯ

Есть несколько типов видения, которые компании используют, чтобы иметь лучшие стратегии, но некоторые из них терпят неудачу в CSV. Прежде чем упоминать характеристики CSV, будут показаны виды, которые потерпели неудачу.

Туннельное зрение

Это компания с очень узким взглядом на будущее, которая не видит возможностей или угроз из-за своего маленького видения. Не под воздействием новых технологий и новых перспектив выхода на рынки.

Слепота зрения

Некоторые компании кажутся слепыми или спящими, чтобы ходить. Поскольку у них нет видения того, куда они хотят пойти, они, кажется, не видят того, что происходит. Пока компании не знают, куда они хотят пойти и как они туда доберутся, они будут идти в нескольких направлениях, не сосредотачиваясь на том, который может принести им наибольшую пользу.

Короткое видение

У некоторых компаний очень маленькое видение будущего, они способны быстро реагировать, но в долгосрочной перспективе у них нет видения будущего. Одной из компаний короткого замысла была корпорация Ampex, так как она очень преуспела в создании коротких видеомагнитофонов (VTR), но не имела долгосрочного видения для участия в рынке видеомагнитофонов.

Мираж видение

Некоторые компании видят много возможностей в будущем получать прибыль, которая становится иллюзией. У них есть видение будущего, но иногда оно никогда не реализуется. Потому что они фокусируются на иллюзиях, которые остаются лишь миражом, которого компания не может достичь.

Исключительное видение

Есть много типов видения, которые могут принести компании прибыль.

Видение 20-20

Он представляет процент ожидания, который должна иметь компания. С таким типом видения, компания может видеть достаточно далеко в будущем, чтобы решить, куда она хочет пойти, как и какие инструменты она будет использовать для достижения этой цели, используя технологии и рыночные возможности, чтобы сформулировать соответствующий CSV, который даже с видением 20- 20, трудно сформулировать хороший CSV для компании.

Периферическое зрение

Компании с периферийным зрением более осведомлены о преимуществах технологий и возникающих возможностей, чем компании, у которых нет этого видения. Они видят возможности в технологии, чтобы иметь возможность выйти на новые рынки таким образом

Дальновидность

Используя это видение, эти компании могут использовать возможности, которые никто не видит, они могут опережать конкурентов, создавая новые продукты и новые инструменты, которые они могут использовать в будущем.

ЦЕНТРАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Есть много характеристик, чтобы иметь возможность установить стратегическое центральное видение.

фокус

Хорошее стратегическое центральное видение должно быть в достаточной степени сфокусировано на том, куда оно должно идти и как это должно быть сделано, поскольку в противном случае оно может быть истолковано как миссия, а не как реальная, поскольку для ее создания необходимо четко определить свои цели.

совокупность

Хороший (CSV) должен быть полным. Мы знаем, что полное означает, что видение может ответить на три вопроса:

Куда мы хотим пойти? Как мы туда доберемся? Почему мы будем успешны?

Хотя кажется очевидным, что CSV необходимо описать, куда компания хочет пойти, многие видения были пересмотрены и не смогли ответить на этот вопрос.

Желаемый пункт назначения должен быть как можно более конкретным, не слишком ограничивая компанию. «Мы стремимся воспользоваться растущими возможностями», - не отвечает на вопрос; и при этом это не отмечает направление, куда должна быть направлена стратегия продукта. Это как сказать друзьям, что вы найдете их в ресторане где-нибудь в Нью-Йорке где-то на следующей неделе.

С другой стороны, заявления типа «Мы стремимся предоставить ручные диагностические тесты на туберкулез» ограничивают компанию одной производственной линией. Это может быть уместно, если компания не хочет выходить на другие рынки, но в остальном очень ограничена.

Ключ к ответу на вопрос Куда мы хотим пойти? речь идет о поиске правильного баланса между краткосрочными целями и долгосрочными возможностями. Compaq достиг этого баланса в 1993 году: «Мы хотим быть ведущим поставщиком ПК и серверов для ПК во всех потребительских сегментах по всему миру». Другая очень успешная компания, Intel, также выяснила, куда она хочет пойти в середине 1990-х годов, и хочет доминировать на растущем рынке микропроцессоров и связанных с ними устройств. Wal-Mart является примером за пределами индустрии высоких технологий. Он хотел быть крупнейшей и самой успешной сетью дисконтных складов в мире.

Следующее из Compaq 1993 года - хороший пример видения, которое четко определяет состояние, в котором компания хочет пойти:

«Мы хотим быть одной из трех ведущих компаний, поставляющих компьютерные инструменты для повышения производительности труда программистов. Эти инструменты будут использовать преимущества увеличения вычислительной мощности для обеспечения простоты использования ».

Первая часть концепции описывает в достаточно определенных терминах «куда компания хочет пойти», чего она хочет достичь, не ограничивая ее определенным типом инструмента. Продукты могут включать инструменты для автоматизированного проектирования, системного анализа или объектно-ориентированного программирования. Видение также подчеркивает нишу производительности программного обеспечения. Это обеспечивает общую тему для новых продуктов, указанных в терминах потребительской ценности. Обратите внимание, что видение намеренно обходит любое ограничение вычислительной платформы «Инструменты для разработки программного обеспечения в UNIX» было бы совершенно другим видением. Представленное здесь видение обеспечивает стратегическую гибкость в отношении вычислительных платформ.

Второй вопрос, на который нужно ответить: «Как компания рассчитывает получить то, чего хочет?». Заявление Compaq о концепции очень хорошо описывает, как оно будет достигнуто: за лучший процесс разработки продуктов, чем у его конкурентов, за сильную конкуренцию с ценовой стратегией, за эффективное управление затратами и за хорошую поддержку клиент. Здесь опять же, есть ценность в том, чтобы быть конкретным, не будучи слишком ограничительным.

«Чтобы воспользоваться преимуществами нового 386 микропроцессора», например, было бы ограниченное понимание. Он описывает, как получить его сейчас, но не дает никаких рекомендаций о том, как получить его позже. Intel также четко знает, как она может достичь того, чего хочет. Я бы воспользовался Законом Мура. В итоге Intel создаст новых пользователей и использует их для микропроцессоров. Wal-Mart продолжит создавать дисконтные магазины с широким ассортиментом товаров по низкой цене и вежливым обслуживанием.

Компонент - «как» - должен быть достаточно устойчивым по отношению к следующему продукту, как показано в средней части нашего примера концепции: «Эти инструменты будут использовать преимущества повышенной вычислительной мощности». Это видение обеспечивает направление для разработки этих инструментов производительности. Вычислительная мощность быстро растет, и компания планирует использовать эту тенденцию в своих продуктах. В сочетании с первоначальным компонентом концепции это определяет возможность: увеличение вычислительной мощности предоставит новые возможности, возможно, новые рынки, для инструментов повышения производительности программного обеспечения.

Третий вопрос «почему мы будем успешными» обычно основан на уникальной ценности, которая будет предоставлена клиенту. Этот компонент видения является основой стратегии конкурентоспособности. Для компании, конкурирующей по цене, основное стратегическое видение должно включать в себя такие вещи, как «быть ценовым лидером и производителем с низкими издержками». Для компании, использующей стратегию дифференциации, это видение должно обеспечивать направление для этой дифференциации.

Видение Compaq обеспечивает направление для ваших будущих успехов: потому что вы поймете динамику отрасли. Хотя это и не очень конкретно, оно, вероятно, подходит для отрасли с быстрыми технологическими изменениями. Это видение также указывает на то, что Compaq рассчитывает справиться с этими изменениями технологий лучше, чем его конкуренты. Это даст направление ожидаемой производительности.

Основа конкурентного преимущества должна быть достаточно конкретной. «Наши продукты будут использовать соответствующие технологии для удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения высочайшего качества», не внушает особой уверенности в том, что компания действительно знает, как она будет успешной.

Intel четко знала, почему это будет успешно: постоянно улучшая конструкцию микропроцессора быстрее, чем его конкуренты, создавая современный уровень микропроцессора в больших количествах и корректируя отраслевые стандарты. Он сделал все это в 90-х годах. Wal-Mart попытался создать наиболее эффективную и сложную систему распределения и институционализировать дружественные услуги. Обратите внимание на акцент на их попытке институционализировать дружелюбное обслуживание.

Последняя часть примера нашей компании, чтобы обеспечить простоту использования, объявляет эту особенность как дифференциал компании для каждого из ее рынков. Каждая платформа и отдельный продукт будут позиционироваться как «удобные для пользователя», и компания будет сегментировать рынок на основе этого вектора.

осуществимость

Компании все проще достичь и определить CSV, чем невозможно. На бумаге все выглядит хорошо, и руководители компании надеются, что смогут его получить. Но на самом деле CSV настолько хорош, насколько это возможно для реализации. Создание эффективного CSV - это не конец продукта или стратегии; это только начало. Вот интересный пример этой проблемы в известной компании. Генеральный директор (генеральный директор) компании-разработчика программного обеспечения имеет четкое видение будущего своей компании. Он знал, что компания должна была измениться. Он должен был разработать недорогую платформу, чтобы отделиться от конкурентов и выйти на растущие сегменты рынка. Однако он понятия не имел, как реализовать свое видение, используя стратегию платформы. Ничего не произошло.Из разочарования он написал 53-страничную записку для всех сотрудников, чтобы прочитать свое видение. Излишне говорить, что это тоже не сработало. Проблема была не в том, чтобы не согласиться с видением генерального директора. Каждый из них согласился и поделился своим разочарованием. Проблема состояла в том, что компания не понимала стратегию для продукта и не имела процесса, чтобы связать видение генерального директора с новыми продуктами.

КТО ОТВЕТСТВЕНЕН ЗА ВИДЕНИЕ?

Наш плохой генеральный директор является хорошим примером еще одной повторяющейся проблемы в высокотехнологичных компаниях: вопрос в том, кто отвечает за стратегическое видение.

Это группа директоров, генеральный директор или исполнительная команда?

После шести месяцев работы Лу Герстнер, генеральный директор IBM в 1993 году, был вынужден дать свое видение IBM. Он не зашел далеко, когда сказал: «Наша миссия - быть самой успешной компанией в области информационных технологий в мире… Хорошо, вы хотели заявить о своем видении. Ну, у нас это есть, теперь мы будем работать ». Со временем стало очевидно, что Герстнер на самом деле разрабатывал CSV для IBM, целиком ориентированный на электронный бизнес. Не было сразу ясно, как электронный бизнес представляет собой рыночную возможность и что лучшая роль для IBM. Герстнер начал позиционировать IBM, чтобы воспользоваться этой возможностью, но не смог сразу сформулировать заслуживающее доверия видение. Если бы он описал это преждевременно, на него бы напали.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА БИЗНЕС-ЕДИНИЦУ ЯВНО ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ СЕО ИЛИ ГЕНЕРАЛЬНОГО АДМИНИСТРАТОРА ЭТОГО ЕДИНИЦЫ.

Мы указываем бизнес-единицу, потому что в крупном диверсифицированном бизнесе каждому подразделению нужна своя стратегия и собственное видение для руководства. Успешные компании возглавляют генеральные директора, которые имеют возможность эффективно формулировать и распространять CSV. Из этого правила очень мало исключений. Вместо этого существует значительная корреляция между несостоятельными компаниями и руководителями, которые не имеют этих навыков или просто игнорируют Стратегическое видение. Это не означает, что каждый генеральный директор должен быть провидцем. Ему или ей просто нужно прикоснуться к дальновидным навыкам других людей внутри или за пределами вашей компании. Но генеральный директор должен убедиться, что CSV является лучшим из возможных.

Иногда философия генерального директора может служить основой для CSV стратегии продукта. Например, TJ Rogers из Cypress Semiconductor никогда не оставлял никого в неведении относительно того, что он думает, и его философия ясна: «Если он не делает этого быстро, довольных клиентов или более мотивированных сотрудников, мы не тратим на него ни копейки», Хотя это не дает полного видения, это, безусловно, четкая философия, которая удовлетворяет многим целям стратегического видения.

Генеральный директор может и должен расширить видение компании и время от времени объяснять ее своим сотрудникам в стратегических сессиях и годовых отчетах. Краткое видение становится предметом дальнейшего объяснения. Эти объяснения могут различаться при изменении обстоятельств, и каждый раз некоторые взгляды часто требуют новой интерпретации. Видение - это живая вещь.

Генеральный директор должен полагаться на исполнительную команду для разработки CSV. Ошибочно развивать видение в вакууме. Мы обнаружили, что команда руководителей бизнеса совместно разрабатывает наиболее эффективный CSV со своим генеральным директором. Каждый участник вносит свой вклад с разных точек зрения. Дружеская дискуссия обеспечивает широкую поддержку в реализации. Тем не менее, исполнительный консенсус не означает политической приверженности, когда каждый получает долю того, что он хочет. Это, безусловно, рецепт катастрофы.

Что если генеральный директор не может сформулировать успешное стратегическое видение? Руководство компании должно принять меры. Если директора не удовлетворены CSV, созданным генеральным директором и его исполнительной командой, то совет директоров должен изменить направление или заменить генерального директора.

КОГДА СЛЕДУЕТ ИЗМЕНИТЬ ВИДЕНИЕ?

Даже успешный CSV в конце концов устареет. Оно должно меняться по мере изменения технологий, конкуренции и ожиданий клиентов. Слишком долгое поддержание устаревшего видения почти всегда является причиной падения успешной компании. С другой стороны, изменение видения часто бывает разрушительным: «… Я снова передумал, я верю, что все, что вы сделали, - пустая трата времени, позвольте мне пока попытаться пойти в этом направлении». Это не вселяет уверенность в лидерстве. Но знание того, когда и как изменить CSV, является, пожалуй, самым важным навыком руководителей, которые добились успеха в течение длительного времени. CSV можно изменить по-разному.

Требуется уточнение

Разъяснение CSV не означает смену адреса. Это только способ донести четкое и наиболее сфокусированное видение, чтобы компания могла лучше его достичь. Как правило, с уточнением, один пункт немного изменится, но в целом направление останется прежним.

НУЖНО ДЛЯ ЭВОЛЮЦИИ

CSV также развивается. Если он будет развиваться соответствующим образом, компании смогут корректировать, где, как и почему, сохраняя при этом импульс. Компании намеренно пытаются изменить направление, но изменение не должно быть слишком резким.

устаревание

Компания должна изменить свое видение, когда она устареет, предпочтительно до того, как она полностью устареет. Изменяя видение и ведя компанию в новом направлении, изменения могут быть травмирующими.

КАК ВИДЕНИЕ НАПРАВЛЯЕТ СТРАТЕГИЮ

Эффективный CSV обеспечивает необходимую отправную точку для достижения успеха следующими способами:

Создание основы для стратегической продуктовой платформы. Как правило, именно CSV начинается с активных действий по замене или добавлению новой платформы продукта. Без стратегического видения у стратегической платформы нет руководства; Компания может потеряться в принятии решения, когда начинать разработку девяти продуктовой платформы. CSV также может стать стимулом для выхода на новые рынки. Сосредоточить усилия на выявлении новых возможностей продукта.CSV указывает направление, в котором команда стратегов продукта должна искать новые возможности. Имея стратегическое видение, они начинают рассматривать больше возможностей почти подсознательно, потому что они обычно знают, где искать. Без видения они будут генерировать различные идеи для новых продуктов, которые могут не соответствовать направлению компании. Совместите другие стратегии и инициативы.CSV является основной точкой стратегического выравнивания, именно здесь начинаются выравнивания. Все важные функции, процессы и действия должны быть согласованы, особенно если компания хочет изменить направление своей стратегии. Если такого согласования нет, различные функции и инициативы идут в разных направлениях, и компания обычно не идет очень далеко. В сегодняшнем меняющемся мире компания не может долго менять направление, не говоря уже о годах, чтобы привести каждую функцию в соответствие со своей стратегией. Руководство по разработке продукта. Люди, работающие непосредственно над новыми продуктами, более успешны, если компания знает, куда она движется и как она рассчитывает туда попасть. Руководство технологической стратегии.CSV помогает установить общую повестку дня для технологического развития. Предложите основные компетенции, которые приведут компанию к успеху. Он представляет ожидания для клиентов, сотрудников и инвесторов. Различные группы помогают компании достичь своей цели. Сотрудники вкладывают свои усилия, инвесторы предоставляют финансовую поддержку, а клиенты покупают продукт. CSV - это лучший способ общения с каждой из этих групп, в которой возглавляется компания. Если эти группы верят в видение, они будут поддерживать компанию, в противном случае они откажутся от нее. Эффективный CSV может мотивировать людей работать.

Дилемма в том, как общаться CSV. Если компания расскажет кому-либо о своем стратегическом видении, конкуренты могут извлечь из нее уроки. Этот момент отмечает одно из различий между CSV и стратегией продукта. Видение не описывает конкретные детали, хотя это может быть полезно для конкуренции, оно не является специфическим для интеллекта, чтобы конкурировать.

ЦЕНТРАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ (Основное стратегическое видение) В ДЕЙСТВИИ

Следующие три тематических исследования относятся к компьютерной индустрии. Каждая из этих трех компаний достигла успеха с правым CSV, но им пришлось перенастроиться, когда видение перестало работать. В каждом тематическом исследовании рассказывается о том, насколько сложным для них было это изменение.

В этих примерах есть несколько интересных сходств. Все подчеркивают тот факт, что последствия стратегии являются временными. Большинство компаний удивлены необходимостью изменений. Более того (CSV) изменился только после того, как компания сменила генерального директора, судьба компании зависела от успеха такого видения нового генерального директора.

Корпорация Digital Team: Бродить без видения.

40 лет назад у Digital Equipment (DE) было четкое видение стратегии. Видение Кена Олсена, одного из первых бесстрашных, создало совершенно новый рынок, который предоставил вычислительную мощность мини-компьютеров непосредственно пользователям в их местах. Они были первыми, кто сделал такую технологию доступной для компаний среднего бизнеса. В течение двух десятилетий его стратегическое видение было успешным. В 1970-х он считался явным наследником IBM.

В 1980-х его стратегическое видение разработало слепое пятно. Их явно предупредили о появлении персонального компьютера, и они не смогли понять значение этих тенденций для своего стратегического видения и не изменили свое видение и не создали новое. В течение 90-х годов они дрейфовали без видения как такового и потеряли 4 миллиарда по сравнению с другими периодами. Боб Палмер назначен генеральным директором, и к 1996 году он вкладывает время и усилия в разработку и защиту следующего видения:

Помогите клиентам создать большую ценность для своих клиентов и общих владельцев. Постройте совместные и взаимовыгодные отношения без партнеров. Создайте выгодную среду для своих сотрудников. Добейтесь долгосрочного, устойчивого роста и прибыльности для Digital и увеличьте ценность для Общие вилки.

Это не отражается в том, как Палмер видел Digital, но это видение относится к бизнесу в целом. Он не описывает, как Digital получит то, что он хочет, или как он это сделает.

Без стратегического видения Digital блуждал по всем направлениям, разрабатывая все виды новых продуктов. Многие из них были технологически интересными, но с небольшим потенциалом. Одной из проблем стратегического видения является изменение, пока ваш бизнес еще силен.

Compaq Computers: смена генерального директора для изменения вашего видения.

В 1983 году у них было кристально чистое ключевое стратегическое видение: иметь лучший ноутбук. Это сработало настолько хорошо, что установило рекорд для компании с самой высокой прибылью (прибыльностью), полученной за первый год. Его видение в 1988 году было связано с тем, что он стал первым, кто включил бортовые руководства и высокопроизводительные технологии в персональные компьютеры. Но в 1991 году все стало рушиться для Compaq. Его больше не было полезно. В отличие от Digital, руководство Compaq отреагировало на смену генерального директора в 1992 году Пфайффера.

Compaq изменил свою стратегию, чтобы привести ее в соответствие с новым видением. Он немедленно разработал стратегию недорогой платформы, чтобы заменить свою более дорогую платформу. Отныне новый акцент делается на производительность (делать больше с меньшими затратами или с теми же ресурсами). Компак запнулся, преследуя свое видение. Пытаясь реализовать это видение, Compaq сделала крупные приобретения (включая Tandem Computer, август 1997 г. и Digital Equipment, январь 1998 г.). Пфайффер сказал: «Мы хотим сделать все это, и мы хотим сделать это сейчас»

Пример Compaq демонстрирует важность роли, которую совет директоров играет в обеспечении эффективного стратегического видения компании.

Компьютер Apple, путающая стратегия с Vision.

Основанная в 1976 году Стивом Джобсом и другими, Apple преследовала короткую (узкую) концепцию. Сделайте немного денег, продавая собранные компьютерные компоненты для материнской платы Apple I. После успеха Apple II и неудачи Apple III и Lisa она основывалась на успешном стратегическом видении, которое сформировалось вокруг Macintosh Computer. Его видение состояло в том, чтобы создать бизнес с девизом: «Компьютер для всех нас», с простотой использования как четкое различие. Это ключевое стратегическое видение было не только ясным, но и полностью соответствовало всем стратегиям Apple. Я также разрабатываю программное обеспечение, позволяющее легко подключать Macintoshs к сети.

Apple продолжала процветать в течение следующего десятилетия. Несмотря на то, что это не было формальным основным стратегическим видением, неявно вокруг видения, которое Macintosh долгое время поддерживал Apple. Под руководством Джона Скалли Apple не обращала внимания на стратегическое видение бизнеса. В то же время Apple попыталась выработать общее видение будущего с помощью серии встреч и конференций под названием New Company (Компания). Вместо этого Apple организовала следующие стратегии:

Стратегия совместного использования рынка

Теперь ясно, что за этими целями нет видения. Это только разумные стратегические цели. Скалли совершил еще большую ошибку в 1990 году, когда объявил себя техническим директором (CTO), главным технологическим директором Apple, несмотря на недостаток опыта. Под руководством Джона Скалли рынок упал примерно на 20–8 процентов. Вот почему главное стратегическое видение важно, чтобы быть уверенным, думая о том, куда вы хотите пойти.

Библиографическая ссылка: