Думая о семейном бизнесе, возможно, о механической мастерской, о компании, где отец семьи принадлежал к этому бизнесу в течение двух поколений и унаследовал эти навыки по ремонту автомобилей. Однако однажды, прямо перед его мастерской, была установлена новая механическая мастерская, которая предлагает свои услуги по более низкой цене, чем первая. Каково первое решение, которое отец семьи думает об этой проблемной ситуации? Сократите свои расходы еще больше, чтобы никто из ваших клиентов и тех, кто мог бы стать вашими клиентами, не участвовал в конкурсе с фронта. Это красный океан. Конкуренция, прожорливая, жесткая, безжалостная, а иногда даже несправедливая, которая не позволяет нам увидеть все возможности, которые имеют компании или организации,уметь расти и достигать поставленных целей.
Теперь, если бы он столкнулся с той же проблемной ситуацией, в которую вовлечен этот бизнес, механик мог бы немного подумать над своей ситуацией, он бы генерировал идеи, такие как открытие нового филиала в своем бизнесе, как купить автомобили с проблемой, почините их и выставите на продажу как рабочие автомобили в идеальном состоянии, или, если у вас нет места, занимаемого ремонтируемыми автомобилями, предложите услугу парковки. Это синий океан. Стратегия, которая позволяет наблюдать всю панораму работы, которую может иметь компания, и которая позволяет ей в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе реализовывать идеи, которые помогают ей расти и которая не обязательно относится к ее отраслевой отрасли, в этом случае ремонт автомобильные транспортные средства,Это выход на рынок продажи автомобилей, где задействованы агентства всемирно известных брендов или пансионатов и парковок, и их единственная очередь - предоставить место для хранения автомобиля.
Что мешает компании развиваться в синем океане? Это все парадигмы, которые живут в мире труда, где думают только о той отрасли, к которой он принадлежит, и в этой постоянной борьбе, которая должна привести к свержению и победе над конкурентами, закрывая поле зрения любого человека или бизнесмена. отказывая ему наблюдать всю панораму, которая существует перед ним.
К счастью, эта стратегия пришла, что позволило и будет продолжать реализовывать новые идеи или инструменты, которые могут помочь компании расти и достигать своих целей.
¿
Когда вы думаете об океанской стратегии, ее можно определить как области, которые существуют на рынках, которые не использовались и которые позволяют создавать спрос и возможности для высокодоходного роста и развития. Пока что его нельзя увидеть физически, поскольку он представлен компаниями, которых в настоящее время не существует. Одним из недостатков этой стратегии является то, что этот тип «океана» развивается очень далеко от пределов, в которых развивается отрасль в настоящее время, однако, по большей части, синие океаны появляются из красных океанов в которые большинство компаний и организаций находятся под водой. Но это приводит к вопросу: что такое красный океан? Также,Красный океан состоит из подавляющего большинства бизнес-организаций, которые существуют сегодня, он движется прямо к так называемому рынку. В этом типе океанов границы и ограничения, которые существуют, полностью определены, поскольку они в основном основаны на конкуренции, которая существует между компаниями одного и того же направления бизнеса, где они стремятся быть лидером и быть номером один в продажах, клиентах, и чистая прибыль за год, создающая разрушительный климат конкуренции, порождающий уловки и недобросовестную конкуренцию, что, в свою очередь, препятствует росту и развитию любого типа промышленности.потому что они в основном основаны на конкуренции, которая существует между компаниями одной и той же сферы бизнеса, где она стремится быть лидером и быть номером один в продажах, клиентах и чистой прибыли в году, создавая разрушительную атмосферу конкуренции, генерируя уловки и навыки несправедливо, а это, в свою очередь, препятствует росту и развитию любого типа промышленности.потому что они в основном основаны на конкуренции, которая существует между компаниями одной и той же сферы бизнеса, где она стремится быть лидером и быть номером один в продажах, клиентах и чистой прибыли в году, создавая разрушительную атмосферу конкуренции, генерируя уловки и навыки несправедливо, а это, в свою очередь, препятствует росту и развитию любого типа промышленности.
По этой причине необходимо определить некоторые центральные точки каждого из этих океанов:
Синий океан:
- Разработать пространство, в котором нет конкуренции на рынке, внедрить подход роста, при котором тема конкуренции совершенно неактуальна, а победа над конкурирующими компаниями не в центре внимания, ее динамика позволяет создавать и привлекать спрос. Это новинка на рынке. Важно сломать парадигмы, касающиеся планирования и использования ценностей и затрат. Она стремится согласовать всю систему в действиях, но стремится выделиться на потенциальном рынке из-за дифференциации и низкой стоимости.
Красные океаны:
- Его главная цель - сосредоточиться на конкуренции в пространстве, существующем на рынке, всегда пытаясь превзойти компании, которые конкурируют в одной и той же сфере деятельности. Действия, которые они решают осуществить, связаны с проблемами, которые ставит конкуренция, будь то по цене. по качеству, по изображению или по любому аспекту. Работал только существующий спрос на рынке. Очень часто понятия качества и стоимости широко разделяются, не может быть дешевого элемента, который имеет высокое качество, и при этом не может быть предмет, который является дорогим, не встречая требовательных руководящих принципов качества.
И
Это правда, что эта концепция океанов является новой и инновационной, но, думая о ее фундаментальной основе, можно сделать вывод, что процесс, которым она руководствуется, является чем-то, что, как было замечено, приносит свои плоды на протяжении многих лет, то есть Думая об индустриальном мире, существовавшем сто лет назад, можно быть уверенным, что ни один бизнесмен, каким бы блестящим он ни был, не мог даже представить себе автомобильные компании, аудиовизуальную индустрию (диски, DVD, кинотеатры, фильмы), авиационную индустрию, нефтехимическая промышленность и др. Вам не нужно далеко ходить во времени, чтобы увидеть результаты приложения, возможно, без сознания, системы, которая управляет «синим океаном». Тридцать лет назад никто не делал ставок на компанию мобильной связи, компанию, специализирующуюся на экспресс-передаче сообщений, организации, которые продают в розницу,готовые продукты, такие как минивэны или сноуборды, и все же, чтобы эти отрасли были такими, какие они есть на мировом рынке, частью действий и стратегий, которые начали реализовываться пару лет назад десятилетий По этой причине эта стратегия не является исследованием без ног или голов, безусловно, Голубой океан основан на компаниях, которые производят продукт или услугу, которые еще не видны физически, но ориентированы на потребности, которые они могут представить в будущем, и когда они будут разработаны вовремя, они станут эталоном на рынке во всем мире.часть действий и стратегий, которые начали реализовываться пару десятилетий назад. По этой причине эта стратегия не является исследованием без ног или голов, безусловно, Голубой океан основан на компаниях, которые производят продукт или услугу, которые еще не видны физически, но ориентированы на потребности, которые они могут представить в будущем, и когда они будут разработаны вовремя, они станут эталоном на рынке во всем мире.часть действий и стратегий, которые начали реализовываться пару десятилетий назад. По этой причине эта стратегия не является исследованием без ног или голов, безусловно, Голубой океан основан на компаниях, которые производят продукт или услугу, которые еще не видны физически, но ориентированы на потребности, которые они могут представить в будущем, и когда они будут разработаны вовремя, они станут эталоном на рынке во всем мире.Они станут ориентиром на мировом рынке.Они станут ориентиром на мировом рынке.
вот
Принципы оформления:
1 . Границы, которые в настоящее время на рынке, должны быть восстановлены.
С применением этого принципа фактор риска поиска уменьшается, чтобы отделить его от конкурентов и тем самым облегчить создание голубого океана. Без сомнения, это принцип, который позволяет корректировать и перефокусировать усилия организации. Преодолеть препятствие - это возможность правильно определить среди всех возможных возможностей, которые действительно имеют коммерчески хороший потенциал, чтобы иметь возможность реализовать прорасти новый синий океан. Это очень важный фактор, поскольку он должен основываться на исследованиях, проведенных правильно, чтобы избежать того, чтобы любой тип инвестиций оказался просто случайной игрой. Чтобы облегчить выполнение этой задачи, есть шесть основных подходов, сгруппированных как шестисторонняя схема,применимо к любому типу отрасли и основано на способности видеть реальные ситуации, которые может воспринимать человек.
Форма первая: изучение отраслей, которые не связаны напрямую
(Варианты)
Очень ясный способ открыть панораму, чтобы иметь возможность войти в синий океан, - это иметь представление о том, что компания или компания конкурируют не только с компаниями одного и того же хода, очень наглядным примером являются рестораны, то есть Сегодня то, как измеряется успех или провал ресторана, во многом зависит от того, как он выигрывает или теряет клиентов из-за конкуренции, и показывает ли ресторан меню из пятидесяти песо, конкуренция предлагает цену, которая стоит сорок пять песо, и так далее в других отраслях и подходах, с которыми могут справиться эти компании. Но реальность совершенно иная, потому что конкуренция не должна быть направлена на то, чтобы ресторан мог конкурировать с кинотеатром, как? В той степени, в которой вы предлагаете публике продукт услугу,При этом люди предпочитают свидание, чтобы сходить поесть, а то, чтобы сходить посмотреть в кино, могут конкурировать с продуктовым магазином, предлагая товары, которые рынок меняет на покупку ненужного продукта, на тарелку с фруктами или легкая пища. Конкуренция не в том, насколько я могу потопить компании одного и того же хода, конкуренция в том, как организация меняет отношение к другим.
Второй способ: знать стратегические группы.
Этот путь работает по принципу дифференциации, то есть для того, чтобы конкретно определить, что или что будет причиной того, почему клиент предпочитает услугу или продукт определенной компании, а не ее конкурентов. В этом случае сравниваются и анализируются стратегии компаний, работающих в одном и том же секторе рынка. Цена и производительность могут быть предоставлены. Он не только стремится снизить цену или повысить качество без учета затрат, скорее, он пытается наблюдать за характеристиками компаний и определять, какие детали или элементы вызывают наибольшее удовлетворение у клиента, и что обусловлено Это они остаются с клиентурой.
Форма третья: изучение цепочки потенциальных клиентов.
Существует очень разнообразная цепочка покупателей, которые прямо или косвенно связаны с приобретением продукта или услуги, то есть есть пользователи, которые используют их, но есть также лидеры мнений, чье руководящее мнение и сильно влияет на потенциальный рынок. В этом аспекте также участвуют менеджеры, отвечающие за закупки, в которые попадают «цена» и фактор производства, в которых отражается «качественный» фактор. Другим типом покупателя является розничный продавец, который способствует компании, чтобы иметь возможность чередования запасов, что позволяет избежать застоя и задержек, которые могут нанести вред организации.
Форма четвертая: исследование дополнительных услуг.
Таким образом, дефицитные продукты или услуги, которые используются независимо, включаются, потому что, поскольку продукты или услуги, предлагаемые другими компаниями, в настоящее время обрабатываются, они могут, однако, всегда влиять на стоимость своих собственных они движутся в установленных пределах. В качестве примера можно привести кинотеатр, тех, кто заботится только о затратах, возникающих внутри, однако существует определенная часть рынка, на которой для посещения какого-либо мероприятия им нужно потратить на человека, который заботится о своих детях, и за дополнительную плату за парковку автомобиля. На первый взгляд, кажется, что что-то полностью выходит за рамки кинематографического движения, однако эти виды затрат оказывают глубокое влияние на принятие решений людьми.Ключевым моментом является определение полного решения, которое ищут клиенты при выборе продукта или услуги.
Форма пятая: исследование привлекательности функциональным или эмоциональным способом.
Есть некоторые компании, которые конкурируют на основе цены и функции предлагаемого ими продукта, полученного из утилитарного расчета, то есть их привлекательность рациональна, но компании, которые полагаются на конкуренцию, основаны на чувствах, которые они могут генерировать в своих клиенты их привлекательность эмоциональна. Но очень редко это так или иначе, подавляющее большинство которых представляет собой комбинацию обоих, где самый высокий процент зависит от концентрации компании на продукте, который она предлагает рынку.
Форма шестая: фактор времени.
Абсолютно все организации могут быть затронуты положительно или отрицательно с течением времени, потому что с ним меняются требования, течения и моды. Большинство отраслей адаптируются медленно и пассивно по мере развития событий. По этой причине необходимо сосредоточить внимание на прогнозе изменений, которые могут существовать на рынке, и действовать быстро для удовлетворения потребностей ближайшего рынка.
2 . В центре внимания компании стоит общая идея, а не цифры.
Следующим этапом является поиск наилучшего пути применения идей, которые возникли в качестве основы для голубого океана. Это непростая задача, потому что подавляющее большинство компаний привязаны к красному океану, что заставляет их следовать руководящим принципам, системам планирования и управления, как любая другая компания на существующем рынке. Этот принцип очень важен для минимизации риска планирования, который возникает из-за вложения многих ресурсов, таких как время, деньги и усилия, чтобы добиться только некоторых изменений, которые в конечном итоге не выводят организацию из красного океана. Конечная цель этого этапа фокусируется на концептуализации стратегической картины,подход, с помощью которого можно генерировать стратегии или инструменты, которые легко анализировать и применять для того, чтобы развивать творческий потенциал значительной части людей, которые работают в компании, и с этим показать организацию, широкую панораму где синие океаны встречаются. Стратегическая картина, в основном, выполняет три цели:
- Это позволяет показать стратегический профиль компании, представляя переменные. Он представляет стратегический профиль конкуренции, существующей на рынке. Он представляет стратегический профиль организации или ее кривую стоимости. А для его разработки необходимо придерживаться следующей методологии: визуальное пробуждение. Где компания сравнивается с конкурентами, рисуя стратегическую диаграмму. Визуальное исследование. Вы должны выйти в поле, чтобы исследовать способы добраться туда. к голубому океану. Разработка стратегии. - На этом этапе предлагается составление стратегической таблицы на основе того, что «должно быть» с информацией, собранной на предыдущем этапе. Всегда полезно проводить целенаправленную обратную связь на стратегических графиках различных типов рынка.- Стратегические профили «до» и «после» должны быть распределены, чтобы можно было легко провести значимое сравнение.
3 . Не соглашайтесь на спрос, который уже существует.
Существует большое количество компаний и организаций, которые предпочитают «плохо для известных, а не для того, чтобы знать», то есть они соглашаются на элементы, находящиеся в их распоряжении, и редко решают изменить или расширить рынок, которым они управляют. И, конечно, любое изменение несет в себе риск, однако сколько возможностей не теряется из-за этого несколько необоснованного страха? Чтобы добиться такого роста, который может быть значительным для развития компании, необходимо в основном скорректировать две стратегические практики, которые сегодня выполняются с большой нормальностью в отраслях: во-первых, подход, который диктует централизацию только в решении потребностей. текущего рынка и второго, чрезвычайно сегментированной визуализации рынка.
Эту проблематичную ситуацию можно решить, расширив голубые океаны, то есть не полностью сосредоточившись на удовлетворении уже существующего клиента, а подумав о тех секторах рынка, которые еще не доступны, но имеют большой потенциал для помочь компании выделиться Этот рынок, не относящийся к клиентам, можно разделить на два, учитывая расстояние, которое он имеет от клиентов, которых в настоящее время имеет компания. В первой части вы можете увидеть людей или организации, которые знают услуги или продукты. которые предлагаются, но которые по определенным факторам не потребляли их, во второй части находятся люди или компании, которые ищут перемены, поскольку считают текущие условия, в которых они неприемлемы. Это вовлеченные стороны,и что они представляют большой потенциальный рынок, который, в свою очередь, может привести к масштабному росту текущей ситуации в организации.
4 . Применение правильной стратегической последовательности.
Следующая задача для организаций сосредоточена на создании обоснованной бизнес-модели, которая может гарантировать концепцию голубого океана, где прибыль, которую можно достичь, является довольно солидной и которая ведет к следующему шагу в методологии. применения голубого океана: применение правильной стратегической последовательности. Что должно указать и подтвердить идею или идеи, которые были созданы для вспышки нового голубого океана, чтобы гарантировать его коммерческую жизнеспособность.
5 . Сломать сильнейшие организационные барьеры
Это очень естественная вещь для новых идей или для изменений, которые планируется применить, начало, полное трудностей и проблем, в момент доведения всего до физического действия. Но для стратегии, которая была принята в синем океане, все вращается вокруг изменений, которые в основном состоят из перехода от конвергенции к дивергенции, насколько это касается кривых стоимости, и с меньшими затратами. Это четко прописано в четырех основных препятствиях, которые необходимо преодолеть:
- Восприятие идеи или изменения. Ограниченные ресурсы, а иногда и скудные. Мотивация. Политический барьер.
6 . Включение исполнения в стратегию.
В этом принципе фактор риска, который стремится к минимуму, - это риск управления, то есть поиск правильной реализации всего проведенного анализа и попытка следовать методологии, которая может привести к компании, или будущая компания для развития и роста и в целом для успеха.
С на р а Lu сек иона и с
Красные океаны в настоящее время изобилуют системой и набором точек зрения, которые ограничивают любого человека, предпринимателя или организацию, для создания новых идей, которые могут быть большими инвестициями, то есть, безусловно, синим океаном, Он основан на концепциях или визуализациях компаний, которые еще не существуют, но которые в будущем будут покрывать потребности растущего рынка.
Идея голубого океана фокусируется на четырех основных моментах:
- Создание новых пространств потребления, централизация в глобальной идее, риск попыток войти в новую область рынка и коммерческая жизнеспособность голубого океана.
Каждый из этих этапов имеет свои инвестиции и свои риски, но, если все сделано правильно, он может привести к успеху человека или организации.
Р г ОПУ ы т тезиса.
Развитие голубого океана, вокруг утилизации автомобильных шин.
О б J е т я v O .
Реализуйте и внедрите концепцию голубого океана в условиях растущего фактора загрязнения, такого как отходы шин.
Г г а д ес я т я е н т о с .
Особая благодарность Технологическому институту Орисабы, профессору д-ру Фернандо Агирре и Эрнандесу, который преподает предмет «Основы административной инженерии», за все знания, которыми он делится со своими учениками, и магистром административной инженерии, который способствует культуре обучения. А также выражая благодарность CONACYT за предоставленную поддержку и за области возможностей, которые она создает, с различными программами для аспирантов.
B i b li og r to f í to .
Чан Ким, Рене Моборгн. (2005). Стратегия голубого океана. Богота, Колумбия: Grupo От редакции Norma.
Герман Урдиз. (2013). Какова стратегия голубого океана?
26.04.2013, с сайта Sage Experience: http://blog.sage.es/economia- company / what-is-the-blue-ocean-стратегии /
Кастро Арройо Тереза де Хесус. (2015, 23 февраля). Какова стратегия Голубого океана? Восстановлено с http://www.gestiopolis.com/que-es-la-estrategia-oceano- azul
Скачать оригинальный файл
