Однажды днем в мае 2007 года я появился на свой первый тренировочный день перед группой из двадцати пяти секретарей из одного из старейших и наиболее признанных больничных учреждений в Колумбии. Престиж этого учреждения выходит за границы моей страны, поскольку в его красивых зданиях во французском республиканском стиле находится более десятка всемирно известных ученых-пионеров, пионеров, некоторые из которых занимаются трансплантацией и хирургическими процедурами. высокий риск.
Через час после начала запланированной деятельности помощница, очень уверенная в себе, послала мне несколько неодобрительных сигналов и подняла руку, чтобы попросить слово. «Я признаю важность тех ценностей и процедур, которые вы предлагаете нам для лучшего обслуживания клиентов, но позвольте мне сказать вам, что ни завтра, ни через пятнадцать дней мы не сможем применить даже треть этих прекрасных учений… Здесь вместе с у нас должно быть несколько районных вождей, которые не хотят слушать нас, как задумал Бог. Я и некоторые из тех, кто здесь присутствует, снова и снова представляли им очень точные наблюдения о качестве телефонного внимания, о времени, которое мы должны уделять внимание требованиям каждого пациента,назначать встречи и распределять звонки с АТС… ». (Н. дель А..: Результаты знаменитой «постановки числовых целей» - или скорости внимания - могут быть очень разрушительными, как указывает специалист Маурисио Лефкович в своей статье «Качество, проверенное в управлении услугами» здоровья ", DeGerencia.com, 27-03-2008)
Как только его речь закончилась, другим участникам было предложено выразить свое несогласие. В то время как некоторые подробно описали превратности своего обычного рабочего дня, другие настаивали на ближайших и отдаленных причинах своего недовольства. В конце концов, все они обнаружили совпадения в нескольких аномалиях, которые руководство учреждения должно немедленно исправить, если оно действительно привержено улучшению стандартов качества в телефонной связи и непосредственном внимании.
Конечно, сессия приняла неожиданный оборот. У меня едва было время представить план тренировок, который я планировал разработать в этот и другие дни. Некоторые секретари смотрели на меня, наполовину удивившись, желая угадать, каково будет мое отношение к лавинам комментариев. Я счел неуместным отклонять выступления участников или отвлекать внимание на цель, которая нас объединила, и, без какого-либо определения поворота, я посвятил себя тому, чтобы выслушать их жалобы с наибольшим вниманием и изложить свои точки зрения.
За полчаса до окончания сессии я проявил инициативу и указал группе, что, по моему мнению, большинству было удобно договориться по основным пунктам обсуждения. Затем я предложил подготовить акт, который я передам в отдел управления персоналом больницы.
Помощник, который взял слово в первой инстанции, с радостью предложил выступить в качестве модератора и собрать в письменном виде сольные концерты и предложения, согласованные группой. На протяжении всей дискуссии я уже осознавал, что она выдающийся лидер, которого уважают ее сверстники. После прочтения документ получил окончательное одобрение. Присутствующие остались благодарными, грациозными и с улыбкой на губах. Они работали с энтузиазмом и самоотдачей на оставшиеся три сессии.
Эхо того, что произошло на этом заседании, дошло до слушателей других рабочих групп. Половина из восьми групп оформили свои собственные опасения в обе минуты, и менеджер департамента коммуникаций от имени учреждения поблагодарил инициативу и заверил их, что предложения будут известны и проанализированы общим руководством.
После этого опыта, подобного другим, которые у меня были в прошлом в качестве лектора и тренера по вопросам корпоративного общения и превосходства в обслуживании - последний был с полным менеджером, чей случай привел меня к мысли, что компания переоценила свои «Плохое поведение» по отношению к некоторым клиентам, учитывая склонность последнего к поспешному и неполному стилю общения - я пришел к выводу, что компании должны включать в свои процессы обучения, подготовки и непрерывного совершенствования стратегию что я бы крестил День Истины.
ЧТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ДЕНЬ ИСТИНЫ?
Поскольку это проект, предложение, которое может быть включено в философию сравнительного анализа или постоянного улучшения, было бы трудно полностью округлить или определить, из чего состоит этот день или те «дни правды», поскольку даже стандарт одного дня будет подлежать рассмотрению. Но я рискну посмотреть, что это может быть и насколько это может способствовать хорошему здоровью рабочей среды и качеству работы в организациях.
1. Цели Дня Правды:
1.1. Этот день следует продвигать, прежде всего, как коллективный катарсис, как гигиену труда, как способ побудить сотрудников высказывать свое мнение о своих позициях и тех, кто оказывает благоприятное или неблагоприятное влияние на хороший прогресс самих себя.
1.2. Если внешние клиенты являются богатым, неисчерпаемым и не очень хорошо используемым источником информации и бизнеса для компаний (основная проблема в управлении обновлениями), то вполне может быть то же самое в отношении внутренних клиентов. Следовательно, компании должны по-разному смотреть на то, сколько или мало внутренних клиентов говорят о своих позициях и реальной эффективности процессов, в которые они вовлечены. Поощрение внутренних клиентов высказывать свое мнение в контролируемых и хорошо управляемых обстоятельствах имеет потенциал для непредвиденной ценности для улучшения показателей управления качеством по многим направлениям.
1.3. Помимо передачи нескольких полезных инструкций или изучения какой-либо казуистики, в деятельности такого рода будет преследоваться то, что каждый из вызванных представителей общественности признает важность разоблачения с объективностью, открытостью, ответственностью, конструктивным духом и вы полностью свободны от ваших раздражений, ваших разногласий и ваших «оговорок» в отношении того, как каждый выполняет свои задачи по сравнению с тем, как это делают другие. Нельзя игнорировать тот факт, что торжество слухов и исправлений во многих случаях обусловлено исчерпанием или отсутствием использования эффективных коммуникационных стратегий, что, в свою очередь, связано с плохой или плохо структурированной корпоративной культурой, связанной с моральными стимулами и нематериальные активы, которые должны быть предоставлены человеческому ресурсу,человеческому капиталу (эмоциональная зарплата, ни много, ни мало).
1.4. Компании и их члены, как и любой организм, становятся загрязненными и опьяненными, вырождаются и серьезно ослабевают, если не находят наилучшего способа эвакуации своих бесполезных грузов, своих отходов. Простой акт поощрения здоровой конфронтации, поощрения свободного обмена идеями и чувствами уже является значительным преимуществом для общего успеха.
Но разве День истины в конце концов не напоминает традиционную схему первичной группы? Не обязательно. Я даже думаю, что он должен иметь методологию и стимулы, которые ближе к групповой терапии, практикуемой, например, анонимными алкоголиками. Хороший День Правды может состоять из помощников, слушающих личные истории одного или двух сотрудников, не обязательно близких. Я знаю случаи трудовых отношений, которые улучшились почти за одну ночь, когда коллеги кого-то, с кем они некоторое время назад не были привязаны, узнают, что этот человек с большой решимостью столкнулся с чередой горьких переживаний… Вариантов может быть много и очень креативно, но все указывает на единственную и фундаментальную цель:поощрять привычку говорить то, что думают, и думать, что говорится, не опасаясь последствий, на благо компании и самих себя.
Во второй части этой статьи мы увидим другие аспекты, которые помогут нам завершить концепцию Дня правды: методология, периодичность, угрозы и творческие модальности. Да, и последний вопрос для менеджеров: готовы ли вы пригласить аудиторию вашей компании принять участие в Дне правды? Половина успеха, я ожидаю, зависит от человека, который берет на себя руководство сессией, от его изобретательности, чтобы управлять им.
Прикрепленный документ:
Ниже я переписываю электронное письмо, полученное от известного менеджера о применении стратегии Дня правды. Когда я заявил, что у меня есть некоторые проблемы с отношением и эффективностью его команды, я решил отправить ему статью, которая до сих пор не опубликована, на случай, если он захочет применить некоторые из предложенных в ней идей. Несколько дней спустя Маргарита Мария связалась со мной по телефону, чтобы поблагодарить меня за вклад, и она подробно рассказала мне, насколько прибыльным был этот День Правды. Поэтому я попросил его прислать мне свидетельство об этом опыте, чтобы поделиться с вами, дорогие читатели. Нет больше, я сейчас на пенсии и оставляю вам свидетельство Маргариты Марии Веласкес, как я ее получил:
Здравствуйте, дорогие читатели. Я принадлежу компании массового потребления в секторе продуктов питания, управляющей оптовым каналом по всей стране.
В этом году команда по продажам в городе Богота представляла серьезные трудности, связанные с вопросами лидерства и коммуникации, особенно влияющими на рабочую среду, результаты организации и качество жизни сотрудников.
16 апреля 2008 года по инициативе компании был проведен семинар «День правды» с рабочей группой из Боготы в стране, полностью удаленный от обычной рабочей среды.
У людей в команде было большое ожидание относительно деятельности; Они были немного взволнованы, напряжены, как следствие ситуации, которая представлялась.
На первом этапе упражнения каждому члену группы было предложено выразить свои ожидания в отношении работы. Большинство идей были сосредоточены на понимании того, что было фактором или факторами, которые ухудшили отношения в команде, поведенческие размышления о себе и открытость прислушиваться к идеям других.
На втором этапе упражнения был сделан анализ позитивного общения и преобладающего поведения людей разных возрастов: детства, юности и зрелости.
На третьем этапе было проведено самоанализ, в котором каждый человек должен был рассказать, что он хотел от своей кровной семьи (родители, братья и сестры, бабушка и дедушка) и что им было свойственно. Затем было проведено аналогичное упражнение с описанием собственного дома (супруга и дети).
Стоит отметить, что личная история каждого члена команды была очень впечатляющей для всех. Много хороших и плохих воспоминаний и чувств возникло в те времена. Конечно, некоторые из наших мотивов конфликта исчезли или изменили перспективу. Внезапно мы все глубоко осознали, что у нас есть история, прошлое, подавленные чувства, с которыми трудно общаться другим при нормальных обстоятельствах. Именно тогда все поняли причину многих поведений, которые отрицательно влияли на производительность команды.
Это заставило нас думать, что в той степени, в которой мы знаем и узнаем другого как существо с внутренним миром, общение и межличностные отношения более подвижны. Суди легко. Понимание и построение связей понимания и гармонии с другими не имеет.
За последние несколько недель мы увидели изменения. Это, я думаю, потому что мы становимся ближе друг к другу, как люди, чем как коллеги. Рабочая среда снова улучшилась: коммуникация стала более подвижной, в группе стало больше сотрудничать, и цели компании были достигнуты. Тем не менее, я считаю очень важным последующее наблюдение и процесс обратной связи, который планируется проводить ежемесячно. Я думаю, что важно обеспечить преемственность только что начавшемуся процессу.
Маргарита Мария Веласкес Мора
Оптовик Колумбия..
