Две функции, которые совершенствуют бизнес, - это производство и продажа, все остальные должны быть им подчинены. Базовый подход к управлению любого предприятия или компании не может отходить от рассмотрения этой предпосылки. Организация может держать все в порядке, но если она не производит и не продает удовлетворительно, то все остальное не имеет значения. От самого маленького предприятия до крупнейшего из Корпораций есть фундаментальный факт: все они поддерживаются Бизнесом.
Когда организации становятся здоровыми, они вынуждены включать в свои операционные структуры множество вспомогательных задач, начиная с самых базовых методов учета и заканчивая всевозможными административными задачами и более сложными коммерческими задачами. Эти функции поддержки являются частью структур поддержки и поняты и оправданы только потому, что они нужны бизнесу. Организации не могут существовать без бизнеса.
ЕДИНСТВЕННЫМИ двумя функциями Бизнеса являются Производство и Продажи, они позволяют совершенствовать основное значение Бизнеса, то есть поддерживать «деятельность, которая генерирует полезность, интерес или прибыль для тех, кто применяет его на практике».
Поскольку в любом случае логично предположить, что никто не будет заниматься бизнесом, производящим то, что не может быть продано, функция ПРОДАЖ преобладает над функцией производства и, таким образом, составляет основную задачу бизнеса. Если это не продано, нет необходимости производить, и все вспомогательные задачи не важны.
Некоторые из основных проблем управления на предприятиях и в компаниях возникают из-за того, что такая базовая ситуация не рассматривается. Крупные компании часто теряют чувствительность в отношении своего собственного бизнеса и управляются в соответствии с интересами целей, которые возникают из крупных бюрократических структур; и предприятия путают свои действия, пытаясь действовать в интересах продаж с помощью механизмов и методов, которые берут свое начало в функциях поддержки, а не в функциях бизнеса. Типичный случай этого в основном маркетинговые методы.
С тем же акцентом, который должен быть использован для подтверждения того, что БИЗНЕС - это не то же самое, что КОМПАНИЯ, необходимо установить, что МАРКЕТИНГ - это не то же самое, что ПРОДАЖА.
Маркетинг - это набор инструментов, предназначенных для поддержки задач продаж. Маркетинг сам по себе НЕ ПРОДАЕТ, и при этом у него нет возможности направлять операции по продажам, это зарезервировано для бизнес-стратегии или, что то же самое, для стратегии продаж.
Чтобы бизнес или компания эффективно выполняли свои задачи по продажам, им необходимо сосредоточить все организационные ресурсы на этой задаче, обеспечить их надлежащую координацию и при необходимости скорректировать руководящие принципы всей структуры. Кроме того, поскольку задачи по продажам в основном связаны с действиями на рынке и взаимодействием с конкурентами, они не могут быть «привязаны к интересам лаборатории», то есть к прерогативам, которые разрабатываются в офисах далеко от точки соприкосновения и обычно связаны с усилиями планирование. Продажи - это ежедневные задачи, тесно связанные с действием.
Маркетинг НЕ МОЖЕТ управлять этим набором требований, поскольку в нем отсутствует необходимая область; С другой стороны, если бы этот объем был предоставлен, требуемый существенный вклад потерял бы ценность. Маркетинг участвует в усилиях по оптимизации продаж, когда этого требует стратегия продаж.
Стратегия продаж - это то, кто должен собирать, привлекать и применять ВСЕ ресурсы Организации в интересах бизнеса. В действительности, сама концепция Стратегии (которая не будет обсуждаться в этой статье) задумана исключительно для этого: управление интересами Бизнеса как следствие влияния, которое оказывают на них действия Конкурса.
Предприниматель, как и менеджер крупной компании, всегда должен поддерживать четкую и ясную умственную ориентацию на продажи. Это лучшая гарантия хорошего управления и получения результатов! Все остальное легко укладывается, когда это требование выполнено.
Стратегия продаж включает в себя как минимум следующее:
- Подход к основным целям, связанным с продажами. Установление целей продаж. Определение КАК ПРОДАВАТЬ (Стратегические маршруты, Стратегический подход, Прямые стратегии. Оценка рынка. Идентификация, оценка, позиционирование и перемещение стратегических ресурсов.
В этой статье будет сделано краткое изложение пунктов 2) и 3), то есть определение целей продаж и определение того, как продавать (маршруты и стратегический подход).
Помимо того, что доступное здесь пространство не подходит для полной разработки, эти пункты Стратегии продаж также являются наиболее полезными для предпринимателя.
Основные соображения по стратегии продаж (установление целей и определение «как продавать»).
Вся стратегия продаж начинается с учёта того, что ЦЕЛИ ПРОДАЖ всегда связаны с четырьмя факторами, которые необходимо оценивать и решать с большой осторожностью, поскольку они влияют на КАЧЕСТВО из них:
1) Желания. Они не имеют прямой технической связи с возможностями и потребностями. Как таковые они могут влиять на основу Основного стратегического принципа: баланс между средствами и целями. С другой стороны, желания являются неотъемлемым элементом в формулировании целей, и их существование не может быть, тем более, неизвестно.
2) Ожидания. У них больше технических оснований, чем у Желаний, но они также создают важный уклон. Они могут повлиять на Стратегический принцип баланса между средствами и целями.
3) Желания. В частности, они обладают большей властью между людьми и в их социальной совокупности, но они представляют собой один из наименее благоприятных элементов для технико-рационального установления целей. Очевидно, что они могут генерировать исключительную динамику среди людей, но измерение, которого они достигают в постановке целей, должно быть максимально рационализировано.
4) Сны. Тяготение великих снов к общему прогрессу людей можно объяснить философски, но для целей постановки целей и необходимости их достижения на практике они представляют собой одно из наименее благоприятных условий. в качестве целей.
Принимая во внимание, что ни одна из целей продаж не обусловлена каким-либо из этих факторов, процесс продолжает определять ответы на следующие вопросы:
Чем?
Что мы хотим продать?
а) Стратегия продаж определяет усилия Организации по управлению ОДНОМ ОДНОМ БИЗНЕСОМ, то есть однородное функционирование функций производства и продаж. Если операция не является однородной с точки зрения этих двух функций, то, скорее всего, это не один бизнес, и поэтому вам необходимо определить стратегию продаж «БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДИН».
Что мы хотим продать? Вы должны сузить это точно.
б) Вторая переменная, включенная для решения вопроса «Что мы хотим продать?», - это явное намерение многих организаций продать «нечто большее», чем то, что физически представляет продукт. В этих случаях намерение состоит в том, чтобы продать скорее «определенную функцию» или «добавленную стоимость», которую может обеспечить продукт.
Не следует забывать, что продажа упражнений - это не то же самое, что продажа «дырок», и это различие необходимо пояснить в ответе на вопрос.
Ответы на вопрос «Что мы хотим продать?» Должны быть максимально точными и исчерпывающими; они должны включать все необходимые детали, чтобы избежать упущений или дефектов в ходе исполнения.
Результатом ответа должен быть конкретный список продуктов и / или субпродуктов, с именем и фамилией.
Если в этой первой классификации обнаруживаются несоответствия, которые могут существенно повлиять на эффективность стратегии продаж, целесообразно направить конкретные комментарии агентствам по планированию.
Если QUE, который мы хотим продать, показывает, что Организация пытается работать более чем в одном бизнесе, то следует рассмотреть вопрос о разработке второй стратегии продаж, иначе ограничить действия между операциями бизнеса, который считается основным. Если это официально корпоративная организация, каждый бизнес должен разработать свою собственную стратегию продаж и, в конечном счете, систему координации между всеми ними.
Цель вопроса Что мы хотим продать? заключается в достижении Фокус, согласованности и согласованности в управлении действиями и ресурсами.
Зачем?
Почему мы хотим продать это?
Получение ответа на этот вопрос необходимо для того, чтобы окончательно рационализировать характер и предназначение усилий, которые будут вложены в задачи продаж. СТРАТЕГОС (ответственный за разработку и реализацию Стратегии) и все сотрудники Организации, участвующие в Стратегии продаж, должны понимать важность задачи, которую им предстоит выполнить.
Функции производства и продаж улучшают бизнес, но не объясняют его.
Каждый Бизнес должен поддерживать Принцип или Чувство для действий, которые он выполняет. Возможно, у этого просто коммерческая или умозрительная ориентация, но с тех пор он уже составляет принцип или значение, которое стремится превалировать на Рынке.
Правильные ответы на Почему мы хотим продать это? Они должны иметь тенор, подобный следующему, с деталями, которые по существу соответствуют каждой реальности:
- Эта организация должна выжить, и это может быть достигнуто только путем достижения заявленной цели продаж. Нам нужно расти. Нам нужно завоевать «как можно больше» дополнительных точек доли рынка. Мы хотим повлиять на положение конкурентов в «этом Бизнесе и в этих продуктах, и в этих пропорции. "Мы атакованы, и нам нужно укрепить свои позиции на рынке. Мы хотим быть первыми, кто сделает это и укрепит позиции на развивающемся рынке. Мы должны укрепить наше лидерство на рынке. И т.д.
Ни одна цель продаж не может быть решена отдельно от четкого, точного и убедительного ответа на этот вопрос «почему».
Сколько?
Сколько мы хотим продать?
Сколько мы можем продать?
Сколько мы должны продавать?
Ответ на эти вопросы должен проводить необходимую количественную оценку усилий по продажам. В очень редких случаях ответ одинаков для всех трех вопросов. Есть более частые случаи, когда вы не можете продать то, что вы хотите, или вы ДОЛЖНЫ продать определенный уровень для защиты основных интересов.
Лучший способ гарантировать успех Стратегии продаж (или избежать ее провала) - установить количественные цели, которые должны быть достигнуты наиболее рациональным способом, приложив все усилия для определения достижимых параметров. Ничего нельзя получить, работая со Стратегией в областях неопределенности, ближе к «желаемым», чем «возможным» параметрам.
Только Успех правильно оценивает Стратегию.
И успех или провал измеряются в соответствии с достижением целей, которые были поставлены в Стратегии, а окончательный способ измерения достижения целей в большинстве случаев сводится к количественным целям. Эта прямая связь является той, которая оправдывает наибольшую осторожность при оценке подхода количественных целей.
На этом этапе стоит сделать еще одно базовое соображение:
Что происходит в организациях, когда стратегии продаж (которые являются единственными, которые могут быть признаны бизнес-стратегией) терпят неудачу?
Прежде всего все планы провалились. Великие цели не были достигнуты. Видение компании было затронуто. Финансовый доход не был достигнут. Инвестиционные программы не могут быть завершены. Структуры расходов должны были быть заключены. Постоянные затраты увеличились пропорционально снижению маржинальных взносов и т. Д.
Во-вторых (хотя это может быть серьезной проблемой), стратегические ресурсы Организации ослаблены. И эта слабость может быть прогрессивной, потому что она, в свою очередь, отражает усиление стратегических ресурсов конкуренции. Состояние слабости собственных Стратегических ресурсов не заканчивает момент провала Стратегии, оно продолжается за ее пределами, пока сохраняется динамика рынка. Следующая стратегия задумана и разработана в состоянии хрупкости, и, хотя она не подвержена просчетам, как предыдущая, она существенно слабее.
Среди всех стратегических ресурсов есть один, который гораздо более чувствителен к провалу Стратегии: человеческие ресурсы. Человек, в отличие от системы, чувствует и помнит. Он усваивает неудачу и делает ее частью своего будущего развития, что приводит к непредсказуемым результатам.
Установка рациональных целей продаж является фундаментальной. С этой отправной точки успех Стратегии обусловлен. Наилучший случай - когда есть совпадение между тем, что вы хотите, и тем, что вы можете продать.
Когда?
Когда мы хотим, чтобы цели продаж были достигнуты?
Ответ на этот вопрос также проверяет последовательность, согласованность и рациональность целей.
Выполнение целей зависит от объема, который у них есть, и от времени, в которое они должны быть достигнуты. Основываясь на «количестве», тогда необходимо будет оценить, достаточно ли времени для достижения целей.
Обычно это не может считаться деталью, оно, скорее, имеет то же измерение, что и другие переменные, и в целом его можно рассматривать с помощью метода, аналогичного предыдущему: как долго мы хотим достичь целей продаж? цели продаж? и / или как долго мы должны достичь целей продаж?
Куда?
Где мы хотим продать?
Ответ на этот вопрос важен, потому что, подобно наблюдениям, направленным на ЧТО, вы также можете определить природу Бизнеса (и, следовательно, Стратегию) или Тип и форму Стратегии продаж.
Бизнес может быть определен как таковой, то есть как ОДИН, в частности, когда он совершенствуется через функции производства и продаж на географически однородном рынке или рынке, который составляет определенную географическую единицу. Если эта предпосылка не выполняется, можно утверждать, что существует более одного бизнеса, который фактически превращает Организацию в Корпорацию, а не в Органическую организацию. В данном случае это географически диверсифицированная корпорация.
Очевидно, что здесь легче дифференцировать бизнес, чем в тех случаях, когда оценка функций производства и продаж является основным параметром дискриминации.
Географически разнообразные рынки требуют более одной стратегии продаж. И если, в дополнение к этому, цели, поставленные перед открытием нового и отдаленного рынка, также будут определять тип стратегии продаж, который соответствует этому рынку и с этой целью.
Серьезная ошибка допущена в предположении очень важного сходства географически разнообразных характеристик рынка. Обычно различия больше, чем совпадения. Географически разнообразные рынки должны обслуживаться различными бизнес-единицами, и каждый из них должен разработать свою собственную стратегию продаж, подчиняясь только целям, центральной политике и системе интеграции и координации подразделений.
Кому?
Кому мы хотим продать?
Эта цель также трансцендентна, и поэтому она должна быть изложена с максимально возможной ясностью и подробностями. Стратегия продаж очень важно обусловлена определением отдельных лиц или групп лиц, которым направлены стратегические усилия. Фундаментальные руководящие критерии в этом отношении должны быть тщательно проработаны на этапе планирования, но это нормально, что многие тонкости должны быть тщательно рассмотрены на этапе реализации, особенно те, которые связаны с установлением именно такой степени однородности, что целевые группы Стратегии продаж.
Чем выше степень единообразия этих целей, тем выше гарантии эффективности Стратегии, поскольку в конечном итоге она сможет работать с достаточной глубиной среди потенциальных клиентов, отдавая предпочтение действиям, направленным на доминирование на рынке, а не действиям, направленным на его завоевание или установление присутствия., Важный стратегический принцип заключается в преимуществе работы «вертикально» на рынке, а не «горизонтально». Позиция, построенная на «вертикали» (определенные сегменты, «ниши»), оптимизирует эффект концентрации ресурсов и на долгое время не дает участнику организовать наступление, заставляя его поддерживать оборонительные усилия.
«Горизонтальная» работа на рынке требует вложения значительных ресурсов, чтобы гарантировать собственную эффективность, и хотя достигнута точка, в которой можно утверждать определенную твердость позиций, это не исключает возможности подвергнуться нападению. в каком-то разделе линии конкурентами, которые работают «вертикально» и поэтому имеют высококонцентрированные ресурсы.
Чтобы определить, «Кого мы хотим продать», важно принять во внимание следующее:
1. Не подходит для работы во многих сегментах рынка. Сам процесс сегментации должен быть очень сложным, чтобы работать с наиболее перспективными. Вполне возможно, что более одного сегмента или несколько сильно отличных от других вынуждают работать с более чем одной стратегией продаж, как если бы это было более чем одним бизнесом (вероятно, не будучи одним). Это, очевидно, делает разработку и перемещение стратегических ресурсов более дорогой.
2. Высокая точность в демографической сегментации. Количество переменных, предоставляемых этой альтернативой, может усложнить цели и эффективность Стратегии. На кристаллизованных рынках (большинство в настоящее время обусловлено влиянием глобальных тенденций), при условии эффективной и раздробленной конкуренции, сегмент рынка, над которым работает, должен иметь четкие различия со своими аналогами (это кажется противоречием, но на практике это не так.). Например, в сегментации по полу и возрасту больше нельзя предполагать, что 40-летняя работающая женщина - это потребительский агент, похожий на 45-летнюю женщину, которая не работает; 35-летняя разведенная женщина также не является агентом по продаже потребительских товаров, подобным женатому 35-летнему.
3. Целевой сегмент или сегменты должны быть проработаны как можно глубже, поэтому их не может быть очень много, поскольку они могут превосходить возможности стратегических ресурсов.
4. Если Цели не предлагают Глубину и, наоборот, дают привилегию работе на «горизонтали», они должны обязательно сделать это, беря в качестве отправной точки собственный и доминирующий рынок.
5. Если Организация работает на очень длинных очередях, следует рассмотреть цели с учетом возможности того, что существует противоположное наступление и что оно может быть осуществлено на флангах. Если подход, основанный на собственных целях, предусматривает такую возможность, это позволит Стратегии продаж назначать стратегические ресурсы, пропорциональные потребностям линии, не обязательно ставя под угрозу все усилия в работе по достижению чрезмерно амбициозной цели, и это не предполагает каких-либо попыток обойти фланг. конкуренты.
Против кого?
На кого это влияет или стремится повлиять на достижение своих собственных целей продаж?
Когда цели продаж установлены, также должно быть установлено, кто является конкурентами, с которыми будет иметь место конфронтация, и как она должна влиять на их интересы в их собственных интересах.
Достижение ваших собственных целей продаж всегда следует понимать как процесс, при котором продажи «отнимаются» у конкурента. В этом смысле нет таких соображений, как тот, который предполагает, что собственные продажи, скорее, являются влиянием роста рынка или спроса на тип предлагаемого продукта или услуги. Это соображение имеет совершенно нейтральный смысл, поскольку возможный разрыв в спросе (или неудовлетворенный спрос) будет пытаться покрыть один из агентов, конкурирующих на рынке. Если в определенный момент этого не происходит, вы просто отбираете у конкурента то, что он «еще» не принял.
Суждения, которые Стратегия устанавливает в этих случаях, абсолютно бесконечны. Рынок ничего не раздает, вчера он этого не делал или сделает завтра. То, что нужно или нужно, нужно отнять у кого-то. Этот критерий является единственным, который гарантирует качество конкурентного состояния организации, а вместе с ней и здоровье бизнеса. В остальном, нет ничего более правдивого, чем приспособиться к пословице «конкурировать или умереть», и поскольку мертвые - единственные, кто не конкурирует, этот конец позволяет руководствоваться подходом (или, по крайней мере, намерением) действий на рынке. и по отношению к конкуренту.
Подход целей в этом аспекте должен проходить через ряд тщательных соображений:
1. Если нет возможности направить усилия Стратегии на одного конкурента, в любом случае ее акцент должен быть направлен только на одного. Приемлемое исключение в этом случае, вероятно, состоит только из двух или более значительно более слабых конкурентов, чем сама Организация.
2. Организация обязана глубоко знать, как обычно этот участник реагирует на атаки или как он организует свои собственные атаки. Это соображение важно при постановке целей, особенно если они являются противниками, известными своей агрессивностью, рисками, которые они принимают, и тем рвением, которое они проявляют при атаке или защите.
3. Также важно рассчитать уровень чувствительности участника к действиям, предпринятым против него. По своей собственной силе некоторые действия могут поставить конкурента «на верёвку», и у него практически не остается выбора, кроме как реагировать, чтобы избежать собственного краха. Эти ситуации не желательны. Старые восточные мыслители Стратегии говорили: «Не рекомендуется загонять в угол тигра, даже кошку, потому что вы только заставляете его причинять вам боль». С другой стороны, Макиавелли сказал: «При оскорблении нужно быть очень осторожным, нужно иметь достаточную целостность, чтобы поддержать ответ, или нужно обладать величием, необходимым, чтобы обидеть таким образом, чтобы не было возможности ответить».
4. Также не следует забывать, особенно когда есть несколько конкурентов, что хотя Основная стратегия направлена против одного из них, другие могут направлять свои усилия против Организации. Это заставляет защитные механизмы быть активными и расширяет вселенную противников. Это не является второстепенным фактором при определении целей, во многих случаях на рынке также выполняется заповедь «нулевой суммы»: «то, что вы берете с одной стороны, принимается с другой».
Как?
Как мы достигнем целей продаж?
Ответ на этот вопрос начинает заключительную часть процесса реализации стратегии продаж.
Среди всех анализов и вклада, которые многие мыслители внесли в деловой мир, синтез, полученный при работе с наставлениями двух из них, представляется наиболее практичным и эффективным в описании сложного процесса достижения целей. Продажа:
Первая заповедь соответствует японскому мыслителю Кеничи Омае, который устанавливает, что есть четыре Пути или Пути для разработки Стратегии:
1. Сосредоточение усилий на ключевых факторах успеха
2. Воспользовавшись любым типом относительного превосходства
3. Реализация агрессивных инициатив
4. Создание инноваций
Цели Стратегии продаж могут быть достигнуты, следуя одному из этих четырех путей. Хорошая и важная вещь заключается в том, что каждый из них является достаточно широким и гибким, чтобы «содержать» множество незначительных действий или указаний. Неразумно полагать, что Организация может выбрать более одного из этих путей одновременно. Каждый представляет различные фокусные соображения.
Первый путь - использование факторов, которые Организация определила как свои собственные сильные стороны. Мобилизация этих факторов придает прочность стратегии продаж, особенно если они направлены именно против слабых сторон конкурента. Ключевые факторы успеха формируют прочную основу для разработки стратегии продаж. Собственные сильные стороны всегда будут представлять собой объективное преимущество в усилиях по выполнению задачи, и если в дополнение к этому они используются именно для воздействия на слабые стороны противника, ожидаемые результаты можно увидеть по крайней мере оптимистично.
Когда у Организации нет безопасности или достаточной уверенности в том, что она обладает Сильными сторонами, которые составляют (или могут быть) Ключевые Факторы Успеха в разработке Стратегии, тогда Второй путь становится рекомендуемым вариантом, среди прочего. потому что он поддерживает дух первого, то есть пользуется преимуществом. Использование любого относительного преимущества является стратегическим императивом и практически постоянным условием действия. Использование Относительного преимущества, в отличие от использования ключевых факторов успеха, может означать большие затраты усилий и времени для Организации. Это также требует улучшения условий работы для стратегических ресурсов,кто будет нести вес задачи в большей пропорции, чем тот, который представлен требованиями Пути ключевых факторов успеха. Последнее может быть результатом длительной работы с течением времени, продуктом стратегических процессов и успехов, накопленных в прошлой или прошлой истории Организации, и как таковые имеют свои средства к существованию сами по себе и не нуждаются в поддержке стратегических ресурсов. Кроме того, совокупные преимущества Организации могут, в свою очередь, представлять собой стратегический ресурс.и как таковые они сами по себе имеют средства к существованию и не нуждаются в поддержке стратегических ресурсов, более того, совокупные преимущества Организации могут, в свою очередь, представлять собой стратегический ресурс.и как таковые они сами по себе имеют средства к существованию и не нуждаются в поддержке стратегических ресурсов, более того, совокупные преимущества Организации могут, в свою очередь, представлять собой стратегический ресурс.
Способ использования Относительных преимуществ, с другой стороны, создает абсолютный спрос на стратегические ресурсы.
Из четырех Маршрутов, которые Омае предлагает в качестве вариантов для разработки Стратегии, второй, то есть «Использование относительных преимуществ», спасает, как никто другой, основные достоинства Стратегии как концепции упорядочения действий. В процессах, поддерживаемых с течением времени, этот маршрут также становится наиболее используемым. Сама природа Конфликта определяет, что действия, основанные на ключевых факторах успеха, агрессивных инициативах или инновациях, не всегда могут быть поддержаны с течением времени. Со временем единственной устойчивой вещью является возможность (и способность) использовать любое относительное преимущество, чтобы превалировать над противником.
Не следует забывать, что Стратегия - это, наконец, исследование опыта тысяч и тысяч СТРАТЕГОЙ на протяжении сотен и сотен лет истории, взаимодействующих с Конфликтом. И этот ценный опыт (если он помогает избежать возможности догмы как таковой) подтверждает, что использование Относительного преимущества является преобладающим условием для разработки Стратегии.
По этой причине Организация всегда должна быть готова ехать по этому маршруту, гораздо больше, чем она может в конечном итоге пройти по другим дорогам. Двое, которые непосредственно предшествуют и предшествуют ему, - это старшие братья (использующие ключевые факторы успеха) и младшие братья (агрессивные инициативы), но с течением времени вещи почти всегда вращаются вокруг необходимости воспользоваться относительными преимуществами.
Третий путь разработки Стратегии заключается в реализации Агрессивных инициатив. Этот маршрут обычно ведет к Атаке или, по крайней мере, Сдерживанию. Конечно, его можно рассматривать как защитный вариант (необходимо всегда учитывать конкретные обстоятельства), но по сути он соответствует атаке.
Агрессивные инициативы включают риски, превышающие риски, которые можно оценить между предыдущим или последующим вариантами, но они также обещают большие результаты.
Агрессивные инициативы в большей степени зависят от времени и стратегически полезны. Это стратегии, которые получают самые сложные ответы на рынке. Это то, что нужно знать и быть готовым. Трудно измерить силу Агрессивной Инициативы. Также нелегко рассчитать его масштабы. По всем этим причинам лучше готовиться к наибольшему количеству нежелательных эффектов.
Вот некоторые окончательные рекомендации, когда придет время принять этот путь для разработки Стратегии:
- Предпочтительно направлять Агрессивные Инициативы перед лицом очень очевидных возможностей, которые предоставляет рынок или конкуренция, те, в которых было бы абсурдно тратить ситуацию и момент. Если предыдущий случай не выполнен, попробуйте реализовать Агрессивные Инициативы по бокам защита конкурента. Никогда не реализуйте Агрессивную Инициативу посредством прямой атаки на позиции, которые поддерживают какой-либо элемент защиты Затраты могут быть очень высокими, почти неоправданными. Атака Агрессивных Инициатив должна идти как можно глубже, в основном по двум причинам: во-первых, потому что эти возможности не всегда представляются и заслуживают их максимального использования, и во-вторых, потому что сразу после их достижения добиться результатов операции,атаки конкурентов в целом будут устойчивыми и неутомимыми, стремясь способствовать возвращению к первоначальному балансу.
Четвертый путь, которым руководствуется разработка Стратегии, гораздо более тонкий и может быть очень эффективным и прибыльным: делать инновации.
Многим нравится понимать это как делать новые вещи. И иногда лучше понять это так, потому что не так уж мало людей (даже STRATEGOS), которые связывают слово «инновации» со строго технологическими факторами. Инновация, конечно, не имеет семантической, концептуальной или эмпирической приверженности, с конкретными или исключительными факторами.
Инновации должны представлять «новости», «новые вещи». Это подразумевает наличие слова «другое», и когда последнее слово используется в трактовке «Стратегическое» в деловом мире, оно почти всегда приносит успех. Другой способ существования - это инновации, делать новые вещи. Новое всегда отличается.
Теперь должно быть очень ясно, где и как расположены инновации, или, в конечном счете, что инновации?
Во-первых, инновация не присутствует в «способе работы для работы на рынке или борьбы с конкурентами», то есть инновация не является самой стратегией. К вопросу о том, что внедряется в инновации? Стратегия не может быть представлена в ответ.
Каждая стратегия является новой и отличается от всех других. Нет двух одинаковых стратегий, и они не могут быть классифицированы как «старые» или «старые», Стратегия в этом смысле вечна. Стратегий так же много, как и СТРАТЕГО, до, сейчас и после. Поэтому заповедь «Инновации» не относится к Стратегии и не относится к ней. Скорее, это относится к Оферте, к тому, что Стратегия может принести на Рынок и может стать способом достижения поставленных целей.
Какие инновации может поддержать стратегия продаж?
Новый продукт, новый сервис, новые сервисы, новые функции, новые виды использования, новые приложения и т. Д. Все это увеличивает количество объективных агентов на рынке, а также дает им возможность получать новое, другое предложение, над которым (в то время) не работает конкурент (для чего-то, что должно составлять инновацию).
Среди всех нововведений, которые можно рассмотреть (правда заключается в том, что эта вселенная ограничена только границами вашего собственного воображения), всегда стратегически целесообразно начинать оценку с продуктов и услуг, которые не предполагают «скачка» или выхода из бизнеса. Это соответствует природе того, что было описано для обработки первого вопроса цикла. Что мы будем продавать? Инновации, которые вызывают дискриминацию в бизнесе, не обязательно являются плохими идеями, но фактически заставляют Стратегию продаж принимать другие критерии.
Если Кеничи Омае дает нам важные указания, чтобы начать ответы на вопрос «Как мы будем продавать?», Английский автор Барри Джеймс прекрасно их дополняет.
Джеймс описывает набор руководящих принципов стратегических действий, которые он называет стратегическими подходами, которые идеально подходят к этапу, который наступает сразу после того, как Организация и СТРАТЕГОС определили маршрут или путь для разработки стратегии.
Стратегический подход - это видение развития, которое стратегии продаж должны иметь в ходе кампании. Ссылка на последнее во множественном числе логична, поскольку подход может включать рассмотрение более чем одной стратегии продаж. Все это зависит от масштаба поставленных целей и сложности, которую представляет задача.
Когда Стратегический подход упоминается как видение разработки Стратегий, это не обязательно относится ко многим Стратегиям и многим Бизнесам, это, скорее, в большинстве случаев это один Бизнес и одна Стратегия, которая это меняется со временем. То, как эти изменения должны происходить с течением времени, определяет характер подхода.
Формы, которые могут принимать стратегические подходы:
1. Последовательные стратегии. Это серии последовательных шагов, каждый из которых зависит от предыдущего шага и ведет к конечной цели.
Подход, основанный на существовании последовательных стратегий, обычно направлен на решение сложных задач. И для этого необходимо мобилизовать стратегические ресурсы Организации последовательными «партиями», точно так же, как морские волны разворачиваются, когда они касаются пляжей: одна за другой, в ритме и порядке. В зависимости от сложности поставленных целей, многие стратегии могут быть разработаны «последовательно». Это не вопрос времени, это больше связано со способностью организовывать последовательные перемещения ресурсов. Важным фактом, который следует иметь в виду в отношении последовательных стратегий, является то, что они предпочтительно должны работать, ориентируясь на одну и ту же цель, которая в конечном итоге будет достигнута после последовательных усилий.В этом случае в Подходе будут определены движения, которые будут сгруппированы в Стратегию № 1, затем в Стратегию № 2, затем в Стратегию № 3 и т. Д. В той степени, в которой это будет сочтено достаточным, и все они будут работать «волнообразно» над целью. Помимо того, что они очень полезны в атаке на сложные цели, Последовательные стратегии очень помогают в процессе, который сама Последовательность движений устанавливает в процессе реализации Стратегии, то есть Наступление, затем Консолидация позиций, затем Доминирование. позиций, а затем защита позиций.Иногда эти четыре этапа последовательности движения должны работать с более чем одной стратегией, и возникает необходимость в определении стратегического подхода с использованием четырехкомпонентных стратегий или четырех мутаций основной стратегии для каждого из этапов последовательности.
2. Кумулятивные стратегии. Они представляют собой набор действий, очевидно случайных, но на самом деле планируемых для достижения результатов, которые постепенно дополняют результаты, достигнутые ранее. Со временем они дают отличные результаты.
В отличие от Последовательных Стратегий, в которые входят стратегические действия: одно, затем другое, затем другое, в Кумулятивных Стратегиях наступают действия: еще одно, еще больше, еще больше.
Эффекты разные, Последовательные стратегии оказывают большее давление на цель, Совокупные стратегии дают больший вес. Оба работают «глубоко», но с разной механикой. Если предыдущий пример помогает, тема может быть хорошо проиллюстрирована: Последовательные стратегии подобны морским волнам, которые нападают на пляж, одна за другой, волны достигают пляжа, но как только они прибывают, они уходят, прежде чем появляется новая. В случае кумулятивных стратегий волны достигают пляжа и постепенно наполняют его водой, один плюс один, до требуемой точки.
Обычно подход, который работает с кумулятивными стратегиями, должен иметь время в его пользу. Этот метод стратегической работы тяжел, он может иметь много сил, но он медленный. Обычно он используется для того, чтобы изматывать противника до такой степени, что он вызывает недосмотр или создает лазейку, которая позволяет проводить более быстрые и более решительные стратегические действия.
Этот тип подхода распространен среди крупных конкурентов, тех, кому определенно нужно много кампаний для разрешения ситуаций.
В любом случае, Совокупные стратегии никогда не составляют случайную сумму нескольких стратегий, напротив, они хорошо спланированы, потому что они должны даже предвидеть развитие будущих событий с наименьшей погрешностью.
3. Косвенные или сдерживающие стратегии. Они используют психологическое давление, чтобы победить врага, таким образом избегая физического контакта. Эти стратегии подчеркивают политическое, экономическое, социальное и психологическое давление, а не силу, пытаясь вывести противника из равновесия до того, как основная часть сил начнет действовать. Как правило, эти типы стратегий не задуманы или не разработаны для работы в одиночку, как правило, они являются частью набора стратегических намерений и, следовательно, они включены в рамках подхода. Они могут сопровождаться стратегией атаки, стратегией защиты и т. Д. Этот подход преследует цель подготовить поле операций наиболее удобным образом для их собственных интересов,И эта подготовка проходит через использование любого косвенного метода, который может помочь. Переговоры, демонстрации силы, очевидные движения, угрозы и т. Д. Очень эффективны в этих случаях.
Почти весь арсенал STRATEGOS Востока (в основном Япония и Китай) основан на использовании этих косвенных стратегий. И они имеют очень положительные эффекты, если они составляют искусство, которое освоено.
4. Стратегии альянса. Стратегии альянса встречаются не часто и во всех случаях связаны с большими перемещениями и выделением ресурсов, целей, планов и т. Д. Эти стратегии предусматривают особые соображения, и одна из них заключается в определении надлежащей роли, которую STRATEGOS выполняет в этом процессе, учитывая, что этот процесс во многом связан с политическими и институциональными интересами и изначально далек от оперативных соображений конкуренции и рыночной работы.
5. Противовесные стратегии. В деловом мире некоторые типичные противовесные стратегии, используемые для нейтрализации противника, встречаются в вызовах патентов, товарных знаков, литературной собственности, рекламных прав конкурента, а также в представлении на рынке. продуктов, непосредственно конкурирующих с вражеским фортом. Например, IBM атакует Xerox с помощью копировальных аппаратов.
Стратегии противовеса обычно сопровождают другие стратегии. Подход, который рассматривает использование некоторого движения противовеса, не основывает результаты или окончательный объем целей в самой Стратегии противовеса, скорее он находит, что он может помочь или облегчить процесс. Однако стратегии противовеса могут быть очень эффективными. Типичными являются те, которые направлены на обеспечение того, чтобы производственные мощности противника были нейтрализованы, потому что он может быть не в состоянии произвести новый продукт и, конечно, атаковать невралгические точки интереса конкурента, например, нападая на географический рынок конкурента, на котором он не находится. у него есть деловое присутствие, как «противовес» присутствию конкурента на его собственном рынке и т. д.
6. Стратегии встречного сравнения. В деловом мире встречными стратегическими действиями являются нейтрализация основной клиентуры конкурента путем предоставления эксклюзивных услуг конкуренту, а также нейтрализация получения или контроля центров по производству сырья. ваш доступ.
С помощью встречных движений цель состоит в том, чтобы создать нестабильность и хаос в противостоящей структуре, разрывая существенные связи между центральной структурой поддержки и бизнес-единицами, либо усложняя или нанося ущерб логистическим процессам конкурента, его финансовой устойчивости, его престиж и т. д. Когда ключевые клиенты или группы клиентов отстраняются от конкурента, это делается без особого учета затрат, которые это представляет для их собственных интересов, а скорее влияния, которое это окажет на конкурирующую Организацию. Его вариантов может быть много и очень разнообразных, но критерием для действия всегда является противодействие «за» линиями атаки или защиты конкурента, где находятся жизненно важные сети поддержки конкурентной деятельности бизнеса.
