Концентрированная стратегия чувств и сбалансированная система показателей

72% крупнейших компаний мира считают «ориентацию на клиента» стратегическим приоритетом номер 1.

Тем не менее, многие компании продолжают искать «ориентацию на клиента» классическим и стандартизированным способом.

Это почти всегда приводит к ценовой войне!

Краткое изложение предложений многих моделей «ориентации на клиента» может быть выражено как «главная заповедь - очаровывать, удивлять и обслуживать клиента».

Можно добавить - в соответствии с наиболее распространенными моделями - что компания должна стать «лидером идей в своей области». Это звучит действительно хорошо! Мы знаем много МСП, которые сделали это, выигрывая мировые чемпионаты идей. Однако они обанкротились или имеют дело с выживанием перед крупными консорциумами!

Но не все думают и действуют одинаково. Генеральный директор важного мирового лидера в области машиностроения считает: «Во многих компаниях стандартизированная« ориентация на клиента »только заставляет отдел продаж больше не хотеть продавать, поскольку продажа - это действие, которое противостоит сопротивлению клиентов. Продавцы теперь ожидают, что смогут «обслуживать» клиента ».

Директор по продажам основного производителя кристаллов в Европе считает: «Если бы нам пришлось сосредоточиться на пожеланиях наших клиентов, затронутых регрессивными процессами, мы должны сделать значительное снижение цен»

«Но мы успешны», - подумает какой-то читатель этой презентации. Это возможно. Но были ли вы стратегически серьезны и углубленно работали над тем, чтобы увеличить этот успех и сохранить его со временем?

Есть ли лекарство от этой «стандартизированной ориентации на клиента»?

Как вы могли догадаться из других наших текстов, успех сегодня во многом зависит от размера «клиент-прибыль». Потому что, когда «Клиент-прибыль» верен, удовлетворенность клиентов играет второстепенную роль.

Рекомендации по применению стандартизированных моделей всегда можно скопировать даже своим конкурентам. Или не? Они всегда ведут к равенству, к единообразию. В случае галстука… решайте только цену. Мы предполагаем, что вы также ищете выход из ценовых войн?

Если вы продаете Клиент-Прибыль, больше не будет ничьих и ценовых войн.

Определяющим фактором успеха является ответ на следующий вопрос: как наш клиент управляет своим бизнесом? Как наш конечный пользователь управляет своими деньгами? Еще лучше: как наш идеальный клиент делает это?

Успешное сохранение бизнеса находится в руках его клиентов. Тот, кто оставит своих «идеальных клиентов» в руках конкурентов, проиграет.

С помощью процесса «Клиент» - ESC ©, можно привести решающую «Клиент-Прибыль» к правильному фокусу. Это именно то, что позволит вам распрощаться с ценовыми войнами. Для получения более подробной информации, запросите дополнительную информацию о Топ-5 Клиент-прибыль-стратегия в соответствии с ESC ©?

пример

Низкие цены = больше объем = больше прибыли?

• Ведущие супермаркеты имеют самый высокий товарооборот в Чили, даже если добавить Jumbo продаж в Чили и Аргентине, последний превышает его. Учитывая, что трудно точно разделить результаты Jumbo в обеих странах, мы сохраняем пример, как показано на рисунках.

• У ведущих супермаркетов есть «маркетинг», ориентированный на тех, кто предлагает самые низкие цены, и, возможно, это действительно так. Джамбо ищет другой тип дифференциации.

• В 2003 году операционная маржа Jumbo составила 25,8%, а Leader - 3,8%. Однако «Лидер» напрямую не отражает свои административные и коммерческие расходы, поэтому в сравнении его результат еще хуже.

• Является ли стратегия «Лидер» оптимальной и гарантирует ли она постоянный успех?

Но помимо типа «ориентация на клиента», не подходящего для скорости изменений, у многих компаний есть более фундаментальные проблемы:

1. Стратегия плохо разработана

2. Внешние факторы вне контроля руководства

3. Материализация стратегии занимает слишком много времени и становится устаревшей

4. Организация не выровнена и развёртывание стратегии не происходит

5. Нет государственной системы, которая проецирует стратегическую культуру

Мы предлагаем следующие шаги:

1) Разработайте или измените стратегию в соответствии с принципами Стратегии концентрированных чувств - ESC ©, в которой мы являемся специалистами и обладаем обширным опытом и инструментами.

2) Консолидация, фокусировка и реализация стратегии с использованием некоторых элементов ESC © и инструмента Balanced Scorecard - BSC, в котором мы не являемся специалистами. В сочетании с синергетическим принципом дополнения сильных сторон, у нас есть лучшее расположение, чтобы дополнить себя экспертами в BSC.

3) Установить непрерывную адаптацию как движущий принцип лидерства

Что такое сбалансированная система показателей?

Инструмент, который переводит видение и стратегию организации в комплексную причинно-следственную структуру целей. Этот инструмент был разработан профессорами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

В этой презентации мы избежим многих подробностей о методологии ESC ©, которая подробно описана в других презентациях и на сайте

После процесса переопределения стратегии на основе процесса ESC © сбалансированная система показателей использует два элемента для ее передачи:

• Карта стратегии

• Панель управления

Карта стратегии - это визуальное представление целей организации с использованием как минимум четырех точек зрения:

Экономическая перспектива; Цитируя Милтона Фридмана: «бизнес - это бизнес», причина того, что бизнес - это прибыльность для его инвесторов.

С точки зрения ESC © мы бы добавили:… чтобы быть все более прибыльным, необходимо продавать «Прибыль клиента» «Идеальным клиентам».

Перспектива клиента; Чтобы быть финансово успешным, необходимо удовлетворить рынок, первая причина - влияние на цели - удовлетворенный клиент, способствующий успешному финансовому результату.

С подходом ESC © мы больше не говорим о рынках, а о клиентах, то есть, клиентинг заменяет маркетинг. Но не просто клиент, а «идеальные клиенты», и именно они должны быть удовлетворены.

Перспектива внутренних процессов; который рассматривает процессы для удовлетворения клиента. ESC © поможет процессам сбалансированной системы показателей с помощью «специализированных» инструментов сосредоточиться на «прибыли клиента».

Перспектива обучения и роста; то есть способности и способности рабочей силы, знаний и информации, технологий, культуры и ценностей, которые делают возможными внутренние процессы. ESC © не постулирует исправление слабостей, а скорее усиливает сильные стороны HR, что приводит к процессу самоорганизации на основе целевых групп. Для этого используются различные собственные инструменты и / или партнеры по сотрудничеству.

Чтобы донести стратегию, важно сбалансировать стратегические цели в перспективе. Пример карты BSC для понимания блоков стратегии выглядит следующим образом:

Перспективы группируют причинно-следственные цели для достижения стратегии, карта служит для донесения стратегии понятным способом.

Панель инструментов сбалансированной системы показателей построена на основе 4 перспектив и включает в себя цели, представленные на карте стратегии, и включает в себя счетчики, цели и инициативы.

Индикаторы - это ценность успеха или неудачи цели, цели, обязательства и инициативы, ключевые планы действий по достижению целей, а также «что» являются целями и «как» являются инициативами. Предпосылка состоит в том, что измерение передает ценности, приоритеты и стратегию.

Панель управления BSC выглядит следующим образом:

Измерение - это дисциплина, способ, которым история стратегии передается организации. Если мы измерим организационный климат, удовлетворенность клиентов, совершенство процессов и внутреннюю ценность компании, то будет понятно, что организация сосредоточена на краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных условиях и что все виды деятельности являются важными причинно-следственными связями.

Инициативы стать производителем с наименьшими затратами, инновациями, удовлетворенностью клиентов, совершенством процессов, бизнес-альянсом выровнены и поняты в целом, а не отдельно и не связаны между собой.

Здесь вы можете добиться удивительной синергии между ESC © и BSC

Таким образом , карта стратегии и информационная панель BSC - служат для развертывания стратегии во внутренней и расширенной компании - клиентах, поставщиках, акционерах и персонале - что облегчает общие темы и общие обязанности.

Сбалансированная система показателей как административная система ESC © как стратегическая методология и поддержка административной системы BSC

В этой модели четыре основных элемента:

Подготовка, коммуникация, контроль и реализация стратегии.

Разработать

сообщаться

Сбалансированная система показателей позволяет организации ориентироваться на стратегическое направление, что эффективно достигается с помощью ESC ©

контроль

Сбалансированная система показателей ориентирует организацию на то, чтобы связать процесс краткосрочного бюджетирования с долгосрочной стратегией, чтобы оптимизировать вложение ресурсов.

Это перемещает организацию из системы административного контроля в стратегическую административную систему.

Типичный план развития сбалансированной системы показателей

Цели сбалансированной системы показателей

• Перевести стратегию в оперативные условия.

• Убедитесь, что компоненты стратегии (цели, меры и инициативы) согласованы и связаны.

• Сообщите стратегию в организации.

• Создать основу для интегрированного процесса управления стратегией.

Преимущества системы показателей

• Это поможет прояснить корпоративное видение в организации.

• Способствовать достижению консенсуса и собственности в исполнительной команде.

• Обеспечить основу для согласования организации.

• Он будет интегрировать процессы стратегического планирования и реализации.

• Будет управлять процессом распределения капитала и ресурсов.

• Улучшить административную эффективность.

• Используя методологию, эффективно проверенную на протяжении более 30 лет, помогая организациям с различными инструментами, с целью повышения лидерства в одной или нескольких целевых группах (нишевые рынки).

• Постоянно определять и обновлять свой собственный оптимальный профиль для конкретных целевых групп посредством оптимального сочетания навыков, отношений, имиджа и сильных сторон.

• Определить наиболее острые проблемы, потребности и желания целевых групп, которые можно решить с помощью их собственного оптимального профиля.

• Создайте и увеличьте силу привлекательности для таких целевых групп посредством коммуникационных процессов, потенциала для сотрудничества (ассоциативности), инноваций и инвестиций в продвижение уникальных навыков и талантов персонала.

Список длинный и ответы есть во многих наших документах. Но на этот раз мы хотим ответить на вопрос: что приносит вам больше всего - маркетинг ваших продуктов или маркетинг эффектов и результатов?

При маркетинге клиентской прибыли размер исчисляемой, измеримой и / или эмоциональной прибыли клиента является решающим. Клиент не просит меньше, но больше денег, глобальной выгоды или ценности опыта, короче говоря, больше «Клиент-прибыль». Если вы получаете больше, вы готовы платить за это.