Управленческие команды в кубинских сельскохозяйственных компаниях

Концептуальные элементы по работе управленческих команд.

Большие и глубокие технологические изменения, произошедшие за последние два десятилетия, оказали значительное влияние на новые проблемы, с которыми сталкиваются организации. Этот эффект отражается в улучшении количественных и качественных результатов бизнес-организаций, которые должны быть усилены за счет надлежащего функционирования команд управления, для которых необходимо «… знать и управлять концепциями, процессами и методами, которые позволяют им гарантировать в организации, которая направляет эффективное управление… »(Codina 2002), в зависимости от целей и задач, которые должны быть достигнуты, взаимная ответственность за видение и стратегию организации.

Группа управления или группа управления, как ее обычно называют некоторые авторы, «отвечает за проведение интеграции на уровне всей организации». (Boyett 2000); Ее члены должны четко понимать, что на самом деле нужно решить компании, поэтому необходимо обеспечить последовательность действий каждого и чтобы ее деятельность отвечала интересам всего мира.

Эти управленческие команды оказывают большое влияние на процветание людей, которых они возглавляют, и именно они делают стратегию, установленную для компании, реальностью. Своими характеристиками они гарантируют прогресс всему персоналу. Когда их деятельность находится на высоком уровне развития, их философия работы или, другими словами, их образ мышления и действия фокусируются на совместной работе и постоянном улучшении действий, которые они выполняют для достижения соответствия цели.

На Кубе эти команды в основном называются Советами (1)направления. Они возникают по формальным каналам и по назначению в зависимости от должности, которую он занимает в организации. Они группируют главных менеджеров каждой структурной области компаний, как по горизонтали (так называемые заместители директоров, вице-президенты, помощники менеджеров или другие), так и по вертикали (директора разных базовых подразделений), которые отличаются от одной организации к другой. учитывать их характеристики. Они составляют… группу людей, отобранных на основе их подготовки, опыта и качеств, которые объединены в качестве организационной единицы для планирования, организации, руководства и контроля на основе принятия решений на стратегическом уровне и установления тактических и оперативных процедур для гарантировать выполнение социального заказа организации »(Zenea 2003).

Мартина (2000) устанавливает, что команды управления поставили перед собой цель стать командой, которая в целом руководит организацией и разрабатывает общий и непрерывный проект по улучшению ее роста, не пренебрегая функциями своей области. работы. В отношении вышеупомянутого управленческая команда может рассматриваться как административный и исполнительный орган, который руководит деятельностью компании, члены которой обмениваются информацией для принятия решений и их выполнения на основе четко определенных политик и целей, которые гарантируют соблюдение действий. ранее установленные стратегии.

Команды менеджеров с различными стилями познания и принятия решений должны быть интегрированы в команды менеджеров, так как это правда, что присутствие разнообразия в их составе (люди с разным опытом и с разным опытом) заставляет их часто видеть вещи, которые однородные команды они не захватывают, это не должно создавать конфликты, которые делают их неработоспособными. Их роли должны быть ориентированы на стратегию и ориентированы на будущее. Только так они смогут успешно противостоять вызовам, с которыми сталкивается компания. (Codina 1999)

(1) «… высший орган управления… орган управления компанией» (Большой иллюстрированный энциклопедический словарь 1997)

Эти команды должны воплотить общие цели внутренней общественности организации, которые они ведут, в конкретные реалистичные цели и добиться последовательного и адекватного примирения с внешними интересами, обусловленными окружающей их средой. Эта согласительная процедура требует очень точного рассмотрения возможных конфликтов, которые могут возникнуть из-за высоких ожиданий с результатами как внутренней, так и внешней общественности.

Принимая во внимание эти элементы, мы считаем, что действия группы управления охватывают три области (управление, эффективность и развитие), которые включают в себя не только знание конкретных функций, которые она должна выполнять как единое целое, но также и то, каким образом что он выполняет их, эволюцию, которую он имеет как группа, и влияние на организацию; следовательно, операционная стратегия должна основываться в первую очередь на стратегии развития, предложенной для организации и обусловленной (Zenea Mercedes, 2003):

Тип компании, ее корпоративная цель и конкретные цели, которые должны быть достигнуты.

Характеристика, интересы и задачи руководителя организации.

Определенные ранее функции и способы их выполнения.

Система работы, созданная вышестоящей организацией, к которой принадлежит компания.

Приверженность тех, кто участвует в достижении целей.

Ясность предлагаемой стратегии развития.

Видение о масштабах развития организации.

Руководители концептуально признают моменты, необходимые для достижения эффективности при выполнении своих функций; Тем не менее, мы смогли проверить путем консультаций с экспертами (см. Таблицу 1 и Приложение 1), что недостаточно места для размышлений о стратегии, которой следует следовать, чтобы гарантировать работу управленческой команды; оно ограничивается установлением организационных элементов, что значительно ограничивает анализ действий управленческой команды как руководящего органа.

Таблица № 1: Результаты консультации экспертов

Эксперты консультировались

116 лидеров, 53 профессора по технике управления, 17 из них - консультанты по управлению. 7 Советы по управлению

Основные результаты Первоначальная дезориентация. Путаница в терминах, особенно в управлении и эффективности. 20%, не было критериев по элементам развития.

3% учителей не смогли дать критерии, остальные заявили, что это интересный подход и его следует изучить.

Лидеры заявили, что никогда не думали таким образом о работе своего Совета директоров.

Приглашения применять его в ваших компаниях.

Общая сложность в определении показателей.

Источник: Представление результатов первого этапа исследования в Научную комиссию.

Учитывая вышесказанное, мы считаем необходимым уточнить и уделить больше внимания тому, что делать, как это делать и как далеко идти; то есть установить, какие аспекты управляют состоянием, производительностью и развитием (см. рис. 2) как области, определяющие его работу. Хотя, как видно на рисунке, эти области тесно взаимосвязаны, мы рекомендуем для их анализа их системно изолировать, то есть изучать их индивидуально, принимая во внимание влияние, которое они оказывают на другие.

Управление командой управления.

Управление является одним из элементов, имеющих активное значение в процессе администрирования. Термин, совпадающий с Alhama et al 2001 ¨… является наиболее употребительным понятием и словом в течение двух или трех десятилетий не в специальной литературе, а в разговорах между специалистами, бизнесменами или людьми на улице ¨

Это может быть определено как:

Способ определения и достижения общей политики компании (Hernández 2000).

Действия, направленные на достижение целей «как применять знания» (Alhama et al 2001).

Управление - это процесс динамического управления взаимодействием, которое происходит между организацией и ее соответствующей средой; Это можно понимать как управление изменениями внутри и вне организации (Mato; Santamaría; de Souza; Cheaz 2001).

С нашей точки зрения управление командой менеджеров можно рассматривать как совокупность действий, выполняемых для достижения организационных целей. Именно в этой области выявляются и объединяются руководящие элементы, которые должны гарантировать действия команд управления для достижения целей организации; для чего нужно:

Ясность в целях, которые будут достигнуты.

Знание функций.

Гибкость в разрабатываемых процессах.

Ясность в организационных системах.

Если мы примем эту концепцию во внимание, с нашей точки зрения, это область, которая присутствует в работе любой управленческой команды в бизнес-системе и совпадает с Пересом Б. и Диасом С (2001): «… ее цель - гарантировать максимальное эффективность и результативность в производстве качественных товаров и услуг… и чтобы это было достигнуто путем рационального использования материальных и финансовых ресурсов, а также рабочей силы ».

Для компаний, проходящих процесс улучшения бизнеса, эти функции предлагаются организацией и утверждаются высшим руководством и Национальной группой по улучшению бизнеса (GNPE).

Это искусство мобилизации и сбора всей информации на службе компании. Он работает как регулятор, модификатор и руководство задачами управленческой команды и, следовательно, отражается в системе работы всей организации. Его динамика определяется фактом установления, знания и обмена всеми членами того, что должно быть сделано, с системным подходом; Другими словами, нельзя не учитывать необходимость знать, как и последствия для эволюции (как далеко?). Эта область указана в определении общих и специфических функций органов коллективного управления.

Руководство команды управления не может быть отделено от руководства; Точно так же, как управление без лидерства формирует неподходящий стиль для определения того, какие действия (командные функции) необходимо объявить, чтобы гарантировать хорошую работу управленческой команды, лидерство без руководства формирует непоследовательный стиль, который способствует индивидуализму, презумпция и самодостаточность, что приведет к гибели управленческой команды в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В повседневной деятельности тенденция заключается в использовании терминов управление и администрирование в качестве эквивалентов. С нашей точки зрения, эти термины не следует путать: управлять означает управлять, руководить, для чего необходимо иметь не только ясность функций, которые необходимо выполнить для обеспечения предлагаемых целей (что), но и то, как я собираюсь их выполнять. соблюдать в соответствии с характеристиками организации, людей и ее корпоративной цели, а также то, что будет эволюция, которая будет происходить в соответствии с этой функцией (в какой степени). ¨ Вы должны знать, что управление относится к управлению целями (действия, которые вмешиваются в окружающую среду и под ее влиянием), в то время как администрация относится к управлению средствами (различные типы ресурсов) ¨ (Мато и др. 2001).Управление с нашей точки зрения является частью процесса администрирования, оно связано с ним, но не является целым.

Основным инструментом для достижения эффективного и результативного управления является не человек, а команда. Для надлежащего управления работой в команде требуются четкие и точные цели и определение функций, которые должны выполняться. Наличие общих функций администрирования является стратегическим, необходимы знания и согласие членов команды, учитывая важность их предварительной решимости оценить, что делать для достижения целей.

Еще одним ключевым элементом для развития являются навыки управления, которые позволяют вам выполнять хорошую командную работу. Следовательно, важно уметь анализировать управление командой менеджеров и лучше визуализировать ее работу.

Управление командой производительности

Команды являются основной единицей производительности для растущего числа организаций. Менеджеры не могут осваивать возможности и проблемы, с которыми они сталкиваются сегодня, не придавая командам гораздо большей важности, чем раньше, "… проблемы производительности, с которыми сталкиваются крупные компании в каждой отрасли, требуют такой чувствительности, скорость, индивидуальные технические характеристики и качество, которые находятся за пределами досягаемости ». (Катценбах; Смит, 1996)

Эффективность определяется как эффективность отдельных лиц в достижении определенных целей с заданным направлением, в котором они объединяют и оценивают достигнутые результаты и поведение человека для достижения вышеупомянутых результатов. (Alhama; Алонсо; Cuevas 2001)

Это термин, непосредственно связанный с действиями мужчин по достижению определенных целей, связанных с деятельностью, которую они выполняют и которая основана на их знаниях, способностях, навыках, обусловленных их физической и умственной энергией. (Baute 2000). Он состоит из «… правильного понимания роли всех тех, кто участвует в организации, чтобы определить… как это делается». (WWW. Описательный phrases.com)

Эффективность управленческой команды связана со способностью действовать на основе выполнения поставленных целей и возможностью управленческой команды преобразовать организацию своими действиями. Это способ выполнения функций, установленных руководящим органом, который определяется набором способностей, присущих его членам для достижения целей.

Эффективность команды управления можно определить как способы выполнения функций для достижения целей или задач организации. Для этого вам нужно:

Признание необходимых навыков и умений.

Выполнение определенных функций.

Правильное применение инструментов, методов и приемов.

Знание процессов, которые будут разработаны

Все это дополняет то, что выражает Катценбах (1996): «… если руководство рассчитывает добиться повышения организационной эффективности за счет использования команд управления, они должны будут убедиться, что они обладают этими характеристиками…»

Дальновидное руководство.

Команды с авторитетом.

Посвящение клиентам.

Общее качество.

Постоянные улучшения и инновации

Ассоциация с поставщиками.

Стратегические альянсы.

Очевидно, что управленческие команды, когда они функционируют как таковые, превосходят людей, когда они работают в изоляции. Во многих организациях существует тенденция, чтобы этот орган функционировал репрезентативно, основываясь на конкретных функциях каждой должности, а не как коллективный, основываясь на функциях, установленных для органа управления; применяя то, что они уже знают о предмете и который широко распространен менеджерами

Размер, цель, задачи, способности, фокус и ответственность являются частью основных принципов команды, которые не следует упускать из виду при принятии решения о том, каким образом она будет действовать для выполнения функций, это будет способствовать создание необходимых условий для его выполнения.

Для Катценбаха и др. (1996) руководящей команде требуются три различных типа навыков для эффективной работы. Им нужны участники с:

Технические или функциональные знания.

Навыки принятия решений и решения проблем. Команды должны уметь выявлять проблемы и трудности, с которыми они сталкиваются, оценивать свои варианты продвижения вперед, а затем взвешивать все за и против и принимать решения о том, как действовать дальше.

Навыки межличностного общения: не может быть общего понимания и цели без эффективного общения и без конструктивного конфликта.

Мы считаем, что это как раз один из барьеров, определяющих, как должна действовать команда управления, особенно если принять во внимание, что состав команд по существу определяется ответственностью человека и его техническими знаниями; в редких случаях учитываются другие навыки, такие как развитие межличностных отношений, работа в команде, решение проблем и т. д.

Настоящие управленческие команды или настоящие команды, как иногда их называет Катценбах, всегда находят способ для каждого из своих членов внести свой вклад и, таким образом, получить признание, когда люди подчиняются общей цели и задачам команды, Необходимость преуспеть как личность становится мощным двигателем командной работы.

Совпадая с Де ла Бедойером (De la Bedoyere, 1990), команды менеджеров, которые работают хорошо, то есть поднимают уровень производительности выше того, чего могли бы достичь одни и те же люди, работающие в одиночку, на основе их конкретных функций на занимаемой ими должности, Зачем:

Они объединяют дополнительные навыки и опыт, которые превосходят навыки одного человека, что позволяет им реагировать на современные вызовы, такие как инновации, качество и обслуживание клиентов.

Они совместно определяют и разрабатывают четкие цели и подходы, являются гибкими и реагируют на меняющиеся события и требования.

Они обеспечивают уникальное социальное измерение, которое улучшает экономические и административные аспекты работы.

Они обретают уверенность и безопасность в способности других.

Они усиливают намерения друг друга по достижению цели команды над любой индивидуальной или функциональной целью.

Это не означает, что индивидуальная работа перестает иметь значение, но что эффективность команды дополняет и усиливает индивидуальную работу, если команда не успешна, организационное и социальное признание каждого из менеджеров будет ограничено, поэтому вклад и сотрудничество каждого члена очень важны.

Роббинс (1998) представляет некоторые предложения по повышению эффективности работы управленческой команды:

Определите предпосылку и направление: необходимо, чтобы все члены команды участвовали в определении и утверждении путей развития при выполнении установленных функций. Выбирайте участников, основываясь на навыках и способностях, а не на личности:Независимо от того, устанавливаются ли должности, которые по номенклатуре должны принадлежать Совету директоров, решением, с чем мы не согласны, мы считаем, что это ограничение, но мы учитываем личный потенциал каждого из членов, которые должны составлять управленческая команда. Это должно быть сделано во время назначения человека на должность, но в то же время технические способности имеют приоритет над личностью.

Обратите особое внимание на первые встречи и действия: это ограничено, потому что у большинства менеджеров нет необходимых навыков и знаний, чтобы выбрать инструменты, которые позволяют адекватно следить за этим аспектом.

Установите некоторые четкие правила поведения: все настоящие команды разрабатывают правила поведения, которые помогают им достичь цели и производительности.

Использование силы положительной обратной связи, признания и вознаграждения: положительное подкрепление работает так же хорошо в команде, как и в других видах деятельности. На самом деле удовлетворение работой команды становится самой драгоценной наградой.

В управленческой команде ее члены взаимодействуют, главным образом, для обмена информацией и принятия решений, которые помогают им выполнять их отдельно в пределах своих областей ответственности, команда отвечает за определение методов, с помощью которых каждый человек будет выполнять свои функции, с Цель, чтобы достичь целей организации и заставить их чувствовать себя мотивированными для повышения производительности команды.

Команда управления отвечает за определение конкретных результатов, которые важны для общих целей организации. Если этого не произойдет, маловероятно, что достижения команды будут эффективными, так как «… результаты деятельности являются основными причина существования команд ». (Катценбах и др., 1996)

Лидер команды лидерства имеет радикальное влияние на то, хорошо ли работает его команда. Выбор людей с продемонстрированными способностями или потенциалом для руководства командой улучшит возможности для командных действий. Лидеры могут вносить серьезные изменения, выявляя критические проблемы с производительностью и вовлекая в них членов команды: «… если лидеры не требуют и затем поддерживают свои команды в постоянном стремлении к производительности, единственное, что они получат, - это больше апатии, больше разочарований и больше неприятия риска »(De la Bedoyere 1990).

Менеджер должен сделать все возможное, чтобы его сотрудники были мотивированы, «… поскольку мотивация ведет к идее стремления, а результативность сотрудника является следствием их усилий» (Montaner 2000).

Управленческие команды плохо работают, когда у них слабое чувство направления; неисправность команды менеджеров и, следовательно, ее быстрое разрушение могут быть вызваны неадекватным установлением целей, задач или подходов, определенных для достижения поставленных целей. Эффективность также снизится, когда возникнет преувеличенное количество внутренних проблем, участники не должны любить друг друга. Скорее, члены команды должны быть готовы отложить незначительные различия для достижения своих целей (Gilli et al 2000).

Теперь менеджеры могут вносить исправления на лету и улучшать свои показатели «… только при условии своевременной, прямой и практической обратной связи. Если обратная связь задерживается (через уровни управления или службы поддержки) или принимает непрактичную форму, им будет сложно добиться повышения производительности ». (Стоит 2001)

Чтобы проанализировать эффективность команды, ее восприятие ситуации, потенциала, способностей и личности людей, которые их составляют, а также синергию, вызванную взаимодействием одного и того же, что, несомненно, влияет результаты. Следовательно, это подразумевает постоянную обратную связь с начальником и подчиненным, а также самооценку как индивидуально, так и командой; первое гарантируется соблюдением положений об оценке кадров управления, второе проводится редко. Оценивая людей на основе их индивидуальных усилий, даже когда им говорят, что они являются частью команды, они все еще думают с точки зрения индивидуальной работы, и это отрицательно влияет на функционирование команды управления.Прибегая к индивидуальным оценкам, работа команды должна стать очень важной. Иногда отдельные оценки производительности не совместимы с командной работой. Убедитесь, что, по крайней мере, одним из наиболее важных аспектов является индивидуальная работа в качестве члена команды: готовность человека сотрудничать и считать цели команды более важными, чем его собственные.готовность человека сотрудничать и считать цели команды более важными, чем его собственные.готовность человека сотрудничать и считать цели команды более важными, чем его собственные.

Учитывая вышесказанное, мы считаем, что командам нужны системы измерения производительности, чтобы регулировать, выбраны ли формы для соответствия установленным требованиям и чтобы иметь возможность вносить необходимые корректировки. Система измерений, которая поддерживает основанную на команде организацию, гарантирует, что функции предоставляют каждому члену необходимые знания о работе организации и позволяют людям из разных областей, которые составляют команду, говорить тот же язык. Основным фактором этих систем является распространение информации, чтобы менеджеры могли принимать «правильные решения», которые позволяют адекватно выполнять цели организации.

Существует конфликт между эффективностью как личностью и как часть эффективной команды. Когда лидерские команды начинают проявлять тесную сплоченность, они часто сами оказывают давление на всех участников, чтобы они были совместимы и укреплялись как группа.

Производительность является важной областью в работе команд управления; Имея ясность в том, как будут выполняться установленные функции (как), будут получены гораздо лучшие результаты, чем те, которые могут быть достигнуты теми, кто действует в изоляции.

Управление командой разработчиков

Команды управления сталкиваются с беспрецедентным периодом возможностей для бизнеса, но есть и угрозы, поэтому существующие методы управления должны быть изменены, чтобы направлять траекторию организации и принимать более подходящие методы, которые позволяют все больше и больше адаптироваться к среде. агрессивный, требовательный и изменчивый.

Требуется более глубокая и более четкая ориентация на стратегию организации, тесное взаимодействие между ключевыми аспектами стратегического и оперативного управления, а также его эффективность. Потребуются значительные инвестиции в развитие руководителей и их команд управления для создания необходимого и осознанного потенциала, который позволит им вступать в конкурентную борьбу в изменяющейся среде.

Термин «развитие » был определен как «совокупность видов деятельности, функция которых состоит в том, чтобы в компании работали люди, способные эффективно выполнять поставленные перед ними задачи или задания» (Menguzato M, 1997). Эти действия в основном относятся к программам обучения, к продвижению и управлению карьерой в компании.

Этот термин также был определен как «долгосрочный учебный процесс, в котором используется организованная и систематическая процедура, с помощью которой исполнительный персонал может приобретать теоретические и концептуальные знания в общих целях. Развитие все больше ориентируется на образовательные, теоретические и философские концепции »(Sikula, A. 1994). Стонер Дж. (1997) определил его как «… процесс, предназначенный для развития навыков, необходимых для будущей деятельности на работе».

С нашей точки зрения, развитие управленческой команды - это постоянное и спланированное усилие по повышению уровня конкуренции и командной практики; Он включает в себя набор действий, которые приводят к опережению или опережению результатов, полученных при его эксплуатации, посредством программ обучения и совершенствования. Этот процесс включает в себя групповое обучение, которое выходит за рамки деятельности и должности, занимаемой каждым из членов; У него системный подход, он должен быть систематическим и планироваться, чтобы гарантировать развитие организации на постоянной и долгосрочной основе.

Развитие команды усиливает индивидуальную подготовку и создает лучшие условия для более широкого участия в согласованных решениях; Члены управленческой команды должны развиваться индивидуально, поскольку у каждого человека есть свои особые потребности в улучшении, но прогресс не достигается, если не поддерживается баланс, который позволяет применять новые знания на практике. Этот процесс носит сложный характер, он пытается включить новые знания, привычки и навыки, различные способы сделать то, что нужно:

Признание новых навыков для приобретения.

Значение и ясность в стратегической проекции организации.

Большие и лучшие навыки.

Восходящая динамика по итогам.

Возможность изменить.

Высокая приверженность со стороны всех участников

«Обучение, направленное на управленческую команду, должно быть эвристическим и проблемным» (Лопес, J, 2001), то есть, вместо того, чтобы полагаться на механическое изложение понятий и идей, оно позволяет менеджеру находить необходимые знания, фундаментальная вещь - это изменение поведения, чтобы противостоять проблеме, размышлять, искать передовой опыт в этой области, искать информацию, использовать коллективное мышление, выбирать информацию, оценивать возможные варианты и находить лучшее решение. Члены управленческой команды должны быть архитекторами изменений, потому что проблема не только в том, как получить новые знания и навыки, но и в том, чтобы отучиться от вещей, которые больше не нужны для организации.

Очень важно подчеркнуть, что в процессе разработки команды управления топ-менеджер играет решающую роль. Они несут ответственность за создание условий в их команде, чтобы гарантировать успех, что является основной целью процесса развития. Другими словами, этот процесс развития управленческой команды - это процесс роста.

Мы также должны заявить, что тип работы, которая должна выполняться непосредственно руководителем, и баланс между оперативной и стратегической рабочей нагрузкой, которую необходимо посетить, будут также зависеть от уровня развития, достигнутого его командой управления. Когда этот уровень низкий, директор должен взять на себя традиционные обязанности администрации; Но когда уровень развития команды повышается, что проявляется в уровнях подготовки, а также в сотрудничестве, ее единица действий сильно концентрируется на общих стратегических целях организации, ее способности общаться и поддерживать, а также дисциплина в исполнении обязанностей,Директор с большей вероятностью делегирует функции и задачи и сосредотачивается на стратегических элементах, которые ведут к прогрессу для его организации.

Мы считаем, что для этого не существует фиксированных правил относительно времени, необходимого для повышения уровня развития управленческой команды, а также форм и методов, которые будут использоваться, это будет зависеть, среди прочего, от:

Вид деятельности, которую они выполняют, а также их уровень сложности.

Уровень подготовки участников.

Умение брать на себя ответственность

Распоряжение и мотивация

Развитие управленческой команды, как мы уже упоминали, направлено на повышение общей эффективности ее членов в отдельности и всего органа управления в целом, а также на улучшение текущих и будущих результатов деятельности компании. Действия, которые должны быть выполнены во время этого, должны быть интегрированным и ключевым элементом процесса развития бизнеса, поэтому он будет зависеть как от индивидуальных и групповых потребностей команды, так и от потребностей организации. Члены группы управления все чаще будут оцениваться не столько по целям, которые установлены, сколько по принятым установкам.

Процедура, используемая для анализа работы команд управления в сельскохозяйственных компаниях

Для анализа работы управленческой команды Empresa de Cultivos Varios Horquita была определена группа специфических переменных с учетом следующих элементов:

Результаты предыдущих исследований, проведенных в той же компании.

Консультация из библиографических источников доступна.

Критерии, полученные от экспертов, с которыми проводились консультации в этой связи (Таблица № 1, Приложение 1)

Характеристика компании и критерии ее высшего руководства.

Заболеваемость же в работе управленческой команды и ее проявление в компании.

Таблица № 1 Консультации экспертов.

Эксперты консультировались	Общее количество
Лидеры	116
Методики управления учителями, из них: консультанты по управлению	53 17
совет директоров	7

Источник: отчет о результатах экспертной консультации

В этом выборе были соблюдены следующие принципы:

Что они были факторами, которые можно было измерить.

Именно они предоставляют адекватную информацию об объекте расследования.

Они должны соответствовать характеристикам компании, в которую они хотят обратиться.

Конкретные изученные показатели отражены в таблице № 2:

Таблица 2: Переменные для изучения работы управленческой команды в компании

Площадь	переменные
управление	Коммуникация, сотрудничество и координация между членами, планирование и исполнение, приверженность решениям. Знание функций органа Экономическое - финансовое здоровье
Производительность	Производительные экономические результаты. Информационная система. Мониторинг и контроль. Качество встреч. Лидерство. Мотивация. Организационный климат.
развитие	План тренинга для совета директоров. Уровень вовлеченности в видение. Внешние альянсы. Динамика экономико-производственных результатов.

В этом исследовании объектом исследования являются советы директоров компаний, которые представляют собой команду, объединяющую их старшее руководство.

Участвующие и не участвующие наблюдения были сделаны в качестве основы для этого анализа; где наблюдался не только процесс, но и отражение в них работы Совета директоров; а также во внеурочной деятельности проверять, как складываются отношения между членами высшего руководства между собой и с неуправляемыми работниками. Неучастие наблюдений было на заседаниях Совета директоров, рабочих сессиях с руководителями и проектных заседаниях; Хорошо бы уточнить, что цель упомянутого наблюдения состояла в том, чтобы получить более полное представление об индивидуальном и групповом поведении и снизить вероятность того, что анализ поведения отдельных лиц будет искажен в результате предшествующего знания исследователя.

Нестандартизированные интервью были проведены со всеми активными членами советов директоров; 25% других работников, которые не являются членами высшего руководства, но которые каким-то образом выполняют управленческие функции, уже вовлечены извне, которые напрямую влияют на результаты деятельности компании или некоторые знания о ее деятельности.

Изученные документы были следующими:

Протоколы заседаний советов директоров

Стратегия развития компании.

Основы стимулирования и внимания к менеджерам и резервам.

Обновлен диагностический отчет.

Статистические отчеты и финансовые отчеты за последние три года

Области, определяющие работу группы управления, тесно взаимосвязаны, поэтому любые преобразования, которые должны быть внесены в рабочую стратегию, должны учитываться при системном подходе; тем не менее, мы рекомендуем для их изучения изолировать диалектически; то есть их независимый анализ, не забывая о влиянии, которое они могут оказывать друг на друга.

Полученные результаты позволили убедиться в том, что выбранные переменные действительны для анализа работы управленческих команд в сельскохозяйственных компаниях, поскольку они дают представление об их работе и позволяют выполнять действия в пользу их улучшения. Это позволило нам узнать, где проблемы, и, следовательно, легче определить, куда должна быть направлена операционная стратегия команды.

Библиография

- Альхама, Р; Алонсо, F; Куэвас, р. 2001. Улучшение бизнеса. Реалии и проблемы. Гавана. Издательство "Общественные науки". с.107.

- Baute, LM 2000. Система оценки работы академического персонала Университета Сьенфуэгос по результатам со стратегической направленностью. Гавана. Дипломная работа (в варианте к званию магистра по управлению). Университет Гаваны. п. 15.

- Чибас, Ф. 1992. Творчество плюс групповая динамика = ¿Эврика! Куба. Редакция Пуэбло и Образование. п. 22.

- Кодина А. 2002. Десять управленческих навыков Почему? За что? Как? Город Гавана. Брошюры по управлению. 6 (2).стр. Четыре.

- Куэста, А. 2001. Компетентность управления. Гавана. Академия.п.3

- Производительность. Доступно по адресу: www.frasesdescriptivas.com.

- Словарь администрации и финансов. Барселона. 2003. Океан. с.90-123, 332, 457.

- Доменек, С; Гутьеррес, О; Перес, JL; Велунза М; Перес Я.А. 1996. Экономика в особый период. Гавана. Политический редактор. п. 2. 3.

- Габальдон, Ф. 2001. Управление сервисными организациями. Венесуэла. Минерва. п. 59, 69 - 70, 97 - 98.

- Gallardo, J. 1997. Развитие и управление профессиональной карьерой в области управления. Старшее руководство (196): 80-81, апрель.

- Гарсия, J; Эрнандес, а. 2002. Размышления о стратегической интеграции. Брошюры по управлению (8): с. 16.18 августа.

- Джилли, Дж; Аростеги, А; Доваль де Антуан, я; Iesulauro, A; Schulmer, D. 2000. Дизайн и организационная эффективность. Macchi.p. 226-227.

- Большой иллюстрированный энциклопедический словарь. 1997.Grijalbo. п. 480675.

- Катценбах, J. 1998. Старшее руководство команды. Барселона. Редакция Норма. п. 37.

- Катценбах, J; Смит, Д. 1996. Мудрость команд. Мексика. Континентальный. п. 9, 113, 134, 189, 241.

- Лопес, C. Руководство команды., Апрель 2003 года. Доступно по адресу: Мартина, С. Создание команд управления: новый способ проявления лидерства и преодоления сложности бизнеса., Март 2000 г. Доступно по адресу: http: //www.gestiopolis.com.

- Лопес, J. 2001. Кубинские темы управления. 1-е издание. Гавана. Координационный центр управленческих исследований. п. 214.

- Луз, М. 2004. Работа 14. Январь 2004. Доступно по адресу: http: //www.monographies.com., - Мато, М. А; Сантамария, J; де Соуза, J; Cheaz, J. 2001. Управленческий аспект в построении институциональной устойчивости. Коста Рика ИСНАР. п. 47, 48.

- Менгуззато, М.; Ренау, J. 1997. Стратегическое направление компании. Инновационный подход к управлению. Испания. McGraw-Hill Interamericana. п. 221.

- Монтанер, р. 1998. Руководство эффективного менеджера. Барселона. Ediciones Gestión 2000. p. 74 - 75

- Плата С. Управление человеческими ресурсами для развития бизнеса. Брошюры по управлению (11): с. 29 ноября. 2002.

- Роббинс С. 1998. Администрация в современном мире. Мексика. Пирсон Образование. с.277.

- Роббинс С; Коултер, М., 1996. Администрация. 5-е издание. Мексика. Прентис Холл. п. 58.

- Сикула, А. 1994. Управление человеческими ресурсами в компаниях. Мексика. Редакция Лимуса. п. 259.

- Стоунер, Дж. 1997. Администрация. 5-е издание. Мексика. Латиноамериканец Прентис-Холл. п. 417.

- Urcola, JL 2000. Ключевые факторы управления, направленные на получение результатов. Испания. ESIC. п. 54-60, 220-227, 24.

- Зенеа М. Организационное поведение. Заметки для книги. Вспомогательный материал по предмету Организационное поведение магистра по менеджменту. Гавана. Кафедра техники управления. 2003.

Приложение 1

КОНСАЛТ-ЭКСПЕРТЫ

Партнер:

Мы заинтересованы в том, чтобы узнать ваше мнение о работе команд управления, исследованиях, проводимых профессорами-исследователями из UNAH.

Мы ценим интерес, проявленный к предоставлению нам вашего мнения и времени, посвященного этому.

Спасибо.

АНКЕТА

Выполненное действие (пометьте знаком X, может быть несколько вариантов)

Профессор _____ Консультант _____

Исследователь ____ Лидер ______

С вашей точки зрения, каковы основные факторы, влияющие на надлежащее функционирование советов директоров.

Внутренний: _______________________________________________________________________________