Школа поведения возникла в результате модификаций, внесенных различными авторами в исследования, внесенные в исследования мыслителями, принадлежащими к школе человеческих отношений.
Среди них мы находим таких мыслителей и ученых, как Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт. Генри Гант и Хьюго Мюнстерберг, признанные в мире организационных знаний пионерами концепций, которые можно было бы отнести к течениям мысли, заинтересованной в знании, понимании и объяснении человеческого поведения на рабочем месте. Эти авторы признаны первыми организационными мыслителями, заинтересованными в поиске стратегий, которые гуманизировали производственные процессы, поэтомуЭти идеи вызвали интерес других авторов к углублению понимания человеческого поведения в рамках институтов, что привело к исследованию, которым сегодня руководствуется административная практика менеджеров, заинтересованных в создании институтов, в которые они направляют институты, обеспечивающие Вашим сотрудникам возможность повысить качество жизни.
Поиск знаний о человеческом поведении в организациях в настоящее время связан с тем фактом, что в рамках организационного мира было показано, что рабочая сила является решающей для успеха или неудачи организации. С другой стороны, было понятно, что работа администратора заключается в достижении целей посредством надлежащего руководства рабочей группой, поэтому соответствующий администратор - это тот, кто понимает, что его работа как таковая является адекватной, если он знает, как мотивировать группу людей. который направлен на достижение ожидаемых результатов и, следовательно, требует знаний, навыков и ценностей в отношении управления рабочими группами, эмоционального интеллекта, установления адекватных человеческих отношений и мотивации на рабочем месте.
Исследования человеческого поведения на рабочем месте брали в качестве объекта исследования мотивации, групповую динамику, индивидуальные потребности и интересы, а также групповые отношения внутри учреждений. Школа неогуманореласионистов эклектична, поскольку использует теоретико-методологический вклад социальных наук, таких как управление, психология, социология, социальная психология, нейролингвистика и антропология. Его диапазон широк и включает в себя все, от того, как влиять на индивидуальное поведение до подробного анализа психологических отношений. Сосредоточившись на рабочей силе, он, с одной стороны, заинтересован в понимании соответствующих явлений внутриличностных и межличностных отношений с точки зрения рабочей ситуации, а с другой стороны,он заинтересован в наблюдении за рабочими группами как антропологической субкультуре, а также в понимании влияния способов высказывания на поведение рабочих.
Исследования Элтона Мейо в Хоторне положили начало многим новым исследованиям потребностей рабочих и человеческих отношений. Это исследование, проведенное в начале 20 века, уступило место гуманизации теории управления, поскольку главной заботой администраторов стали люди, а не машины, как предполагал Тейлор. Те же объекты, которые ранее помещались перед машиной, стали помещать перед человеком, и некоторые исследования возникли по следующим вопросам:
Как узнать и измерить потенциал человека?
Как взять его, чтобы полностью реализовать этот потенциал?
Что заставляет человека быть более эффективным и продуктивным?
Какая основная сила заставляет вашу энергию действовать?
Каковы ваши потребности в обслуживании для стабильной и продолжительной работы?
Какая среда наиболее подходящая для его работы?
С первыми ответами на эти вопросы и исследованиями человеческой мотивации возникла «бихевиористская теория управления», которая касается как индивидуального поведения мужчин в компании, так и самого поведения в организации.
В соответствии с этим новым подходом считается, что человек посредством работы сознательно или бессознательно предвидит перспективы удовлетворения и самореализации, которых он может достичь благодаря выполненной деятельности.
Бесчисленные исследования выявили определенные фундаментальные стремления, которые определяют поведение человека в организациях:
Желание чувствовать себя нужным и важным для организации, к которой вы принадлежите
Желание почувствовать заинтересованность начальника в вашем успехе или благополучии.
Желание получить признание и одобрение того, что вы делаете, особенно когда это успешно и приносит пользу организации.
Желание получить внимание и уважение с помощью лечения, способного поддержать чувство собственного достоинства и самооценку.
Желание участвовать и чувствовать себя интегрированным и удовлетворенным в среде совместимых человеческих отношений.
Желание чувствовать, что начальство понимает их личные проблемы, которые затрагивают их и часто определяют их мышление и действия.
Восприятие четких возможностей постоянства в организации, прогресса и будущего, визуализация организационных целей, способных заставить вас почувствовать гордость за то, что вы являетесь членом организации.
Школа или теория неогуманорреляционизма или теории поведения - это теория, противоположная классической теории, которая уделяет особое внимание человеческому поведению. Считается продолжением теории человеческих отношений. Он критикует как бюрократию, так и теорию человеческих отношений, поскольку считает, что никогда не рассматривал человеческий фактор индивидуально.
Neohumanorrelacionismo или теория поведения анализирует людей и их поведение индивидуально и в группах, исходя из того факта, что мотивация улучшает производительность компании. Среди наиболее выдающихся авторов этого направления мысли мы находим:
Абрахам Маслоу
Фредерик Герцберг
Дуглас МакГрегор
Крис Аргирис
Ренсис Лайкерт
Дэвид МакКлелланд
Штраус и Сэйлз
Ниже кратко объясняется полезность теоретических вкладов этих авторов.
Сегодняшнее исследование Маслоу в мире организаций позволяет понять, что продуктивность рабочей силы связана с удовлетворением потребностей, указанных автором. Невозможно создать приверженность сотрудников, если теоретическая модель пирамиды потребностей, построенная Маслоу, не будет принята во внимание, из которой можно четко сделать вывод, что если административная практика и политика, реализуемая в учреждении, не будут По крайней мере, чтобы удовлетворить третью потребность в модели поведенческого анализа, обязательство не может быть достигнуто, и поэтому сотрудник должен «надеть рубашку». Для получения дополнительной информации обратитесь к этой Пирамиде потребностей.
Вклад Герцберга помогает менеджерам понять, что факторы психической и эмоциональной гигиены и мотивационные факторы существуют в учреждениях. Первые являются внешними, то есть они являются стимулами, которые компания должна поддерживать должным образом, чтобы не вызывать недовольство, но менеджеры понимают, что предоставление этих стимулов сотрудникам не мотивирует их работать лучше. Мотивационные факторы связаны с самой природой человека, поскольку они считаются внутренними. Таким образом,В учреждениях важно учитывать эти факторы при отборе персонала, а также внедрять административные методы и политику в отношении программ расширения и признания рабочих мест, которые стимулируют ценность, которую учреждение придает персоналу, имеющему внутреннюю силу для мотивируйте себя в своей работе. Для более подробной информации обратитесь к материалам Фредерика Герцберга.
Дуглас МакГрегор позволяет с помощью своей теоретической модели X и Y понять, что внутри институтов и / или боссов и подчиненных существует философия, которая движет действием. Обе позиции полностью антагонистичны, но, в зависимости от того, какая у вас есть, это будет тип направления, которое будет осуществляться. Проконсультируйтесь по теории X и Y.
Штраус и Сэйлесс взяли на вооружение теоретические постулаты Макгрегора и построили Z-теорию человеческого поведения. Благодаря этому вкладу многие организации поняли следующие факторы:
Людям нравится чувствовать себя важными.
Люди хотят быть в курсе того, что происходит в компании.
Люди хотят, чтобы их хорошо выполненная работа принималась во внимание и признавалась.
Согласно этим теоретическим постулатам, многие успешные организации применяют административную практику, при которой хорошо выполненная работа признается в денежной и неденежной форме, они создают программы стимулирования, которые помогают улучшить качество рабочей жизни, заставляя сотрудников чувствовать себя частью важен для достижения целей организации. Например, некоторые компании знают, насколько важно для сотрудников знать, понимать и действовать в соответствии со стратегической миссией и видением. Они также заинтересованы в установлении административных действий, направленных на учет сотрудников при принятии решений, например,Некоторые компании признают важность участия сотрудников в принятии решений о запуске новых продуктов и услуг, устранении неполадок и улучшении процессов.
Крис Аргирис подчеркнул важность проведения организационного обучения в учреждениях, которое позволит организации стать разумной. Для достижения этой ситуации Аргирис уделяет особое внимание реализации программы обучения, чтобы она позволяла людям приобретать знания, навыки и ценности, которые помогают им работать в команде и, таким образом, развивать зрелые группы, способные к самоуправлению, обучаясь оптимальному исполнению., Для этого он сформулировал стратегию осознания фактов или ситуаций, которая состоит из споров, вопросов и размышлений. Аргирис очень подчеркивает важность, которую его опыт имеет для человека, поскольку он будет определять действия, предпринимаемые человеком, то естьArgyris признает, что действия людей являются продуктом восприятия, поэтому он предупреждает о неоднородности факторов, вовлеченных в действия людей.
Автор предупреждает: «Любая компания, стремящаяся добиться успеха в сегодняшней сложной деловой среде, должна сначала решить основную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, хотя большинство людей не умеют учиться».
Он также комментирует следующее: «Команда должна жить и дышать краткосрочными перспективами, планировать на долгосрочную перспективу, но действовать в настоящем». Таким станет группа, перешедшая от незрелости к зрелости. Следующие этапы проходят от незрелости до зрелости:
Обучение: это самое сложное, так как именно здесь вы начинаете узнавать и взаимодействовать
Шторм: возникают такие вопросы, как «почему я здесь и что я здесь делаю?» На этом этапе группа нуждается в большой поддержке и последующих действиях, чтобы она могла сделать следующий шаг. Проблема для многих организаций в том, что их группы остаются на этом этапе.
Регламент: Решения начинают согласовываться и продвигаются к достижению целей.
Оптимальное. Группа достигла зрелости и способна работать автономно, добиваясь самостоятельности.
Предлагаемая этим автором непрерывная зрелость-незрелость также проливает свет на человеческие потребности. Концепция фокусируется на личном и естественном развитии людей для объяснения потребностей. Для Аргириса, когда люди переходят от незрелости к зрелости, они меняются:
От состояния пассивности в младенчестве до состояния возрастающей активности во взрослом возрасте.
От состояния зависимости от других в младенчестве до состояния относительной независимости во взрослом возрасте.
От способности вести себя разными способами в младенчестве до способности вести себя разными способами как взрослый.
От беспорядочных, случайных, поверхностных и меняющихся интересов в младенчестве до глубоких и устойчивых интересов во взрослом возрасте.
От краткосрочной перспективы в младенчестве до долгосрочной перспективы во взрослом возрасте.
От подчиненного положения в младенчестве до стремления занять равное или более высокое положение во взрослом возрасте.
От отсутствия осознания сознания в младенчестве до осознания и контроля над собой во взрослом возрасте.
Согласно этим постулатам, многие административные организации поняли, что превращение организации в интеллектуальное учреждение требует зрелых людей, то есть людей, которые знают и ценят обучение. У зрелых людей растут потребности в активности, относительной независимости и разнообразном поведении; иметь более глубокие и устойчивые интересы, могут иметь относительно долгую перспективу, занимать положение, равное положению других зрелых людей, а также осознавать и контролировать свою судьбу, что подразумевает, что организация должна установить последовательные административные практики к этой реальности.
Ренсис Лайкерт позволяет менеджерам понять, что каждая организация индивидуальна, поэтому для менеджеров важно проанализировать тип организации, чтобы определить тип используемого адреса.
Этот автор предлагает четыре системы менеджмента, но считает, что перед тем, как определить, какая из них является подходящей, необходимо изучить следующие переменные, чтобы поставить диагноз, который приведет к признанию наиболее подходящей административной системы для характера организации., Эти переменные:
Процесс принятия решения.
Связи.
Межличностные отношения.
Награды и наказания.
Согласно поставленному диагнозу, можно сказать, какая из следующих систем больше соответствует организационному характеру.
Авторитарный или принудительный: это закрытая, автократическая и деспотическая система. Это удобно, когда решения принимаются по разгрузке. В этой системе нет коммуникации; межличностные отношения: они не возникают, потому что все решения принимает высшее руководство; системы вознаграждения: не существует.
Произвольный или доброжелательный: это замаскированное самодержавие. Процесс принятия решений находится в высшем руководстве, но есть некоторые делегирования в вещах, которые не важны; общение ненадежно, но его заставляют верить, что оно существует; допускаются межличностные отношения; системы вознаграждения: больше внимания уделяется только наказаниям.
Консультативная система: это осуществляется через участие. Процесс принятия решений: совместный, людям разрешено вмешиваться; общение происходит часто; межличностные отношения постоянны; системы вознаграждения: используется больше вознаграждений, чем наказаний.
Участие: это открытая демократия. Процесс принятия решений: ответственность делегируется по мере возможности; общение происходит всячески; межличностные отношения с константами и в значительной степени на них основан процесс; Система вознаграждений: наказание применяется только в очень необходимых вещах, но вознаграждения используются постоянно, действительно, эта система основана на них.
Лайкерт считает, что для принятия модели управления сначала необходимо провести оценку на основе предыдущих пунктов и типа рассматриваемой организации и на основе этого определить, какую систему следует принять. Он также считает, что разные системы могут быть приняты в одной организации в зависимости от рассматриваемой функциональной области. В то же время важно знать, какой организационный климат будет соответствовать характеру организации, и тем самым предпринять соответствующие административные действия для желаемой административной системы.
Вклад Дэвида Макклелланда помогает менеджерам понять с этой теоретической точки зрения, что у людей на рабочем месте есть потребности, которые определяют их действия, поэтому, признавая этот вклад административной практики, можно распознать, как сотрудник будет выполнять свою работу. Для получения более подробной информации по этой теории.
