Среди организаций растет желание понять свои затраты и поведение факторов, которые ими движут.
Тем не менее, существует некоторая путаница в том, как подходить к пониманию затрат и как различать методологии измерения затрат (например, ABCosting или калькуляция затрат по видам деятельности, стандартная калькуляция, учет эффективности, учет проекта, плановая оценка и т.,
В результате руководители и сотрудники сбиты с толку из-за смешанных сообщений о том, какие из этих затрат являются правильными. Однако в более широком смысле разные методологии расчета затрат не обязательно конкурируют: они могут сосуществовать, согласовываться и сочетаться.
В условиях возрастающей конкуренции в деловой среде организациям необходима точная и актуальная информация о затратах, чтобы поддерживать или повышать свою конкурентоспособность. В прошлом компании планировали и контролировали свои операции, используя бухгалтерскую информацию, которая считалась точной и отражала стоимость их продуктов и услуг (и, в идеале, также их каналов и клиентов). Однако часто это было не так. Система затрат многих компаний с ее широким средним распределением косвенных затрат, замаскированным иллюзией точности, на самом деле предоставляла неверную информацию лицам, принимающим решения. Это привело к неоптимальным решениям.
Чтобы преодолеть чрезмерные обобщения традиционных систем калькуляции с их чрезмерно упрощенным распределением затрат, организации начали внедрять систему калькуляции затрат на основе деятельности (ABCOSTING). Эта система основана на моделировании затрат, которое отслеживает расходы организации - как прямые, так и косвенные - на продукты, услуги, каналы и клиентов, которые вызывают эти расходы.
График №1 иллюстрирует фактор, который сыграл ключевую роль в пробуждении интереса к ABCOSTING.
График 1: Эволюция видов затрат
Со временем мы замечаем, что косвенные затраты вытесняют прямые затраты на производство продуктов или оказание услуг клиентам.
На вопрос о причинах этого перемещения многие говорят, что это связано с технологиями, оборудованием, автоматизацией или компьютерами. Другими словами, организации автоматизируют то, что раньше выполнялось вручную.
Но это лишь второстепенный фактор, объясняющий изменение типа организационных расходов. Основная причина этого изменения - постепенное увеличение количества типов продуктов и линий обслуживания.
В последние десятилетия большинство организаций предлагают все больше разнообразных продуктов и услуг и используют больше типов каналов продаж и распределения.
Кроме того, организации обслуживают все больше и больше разнообразных клиентов. Внедрение этого большого разброса и разнообразия (например, неоднородности) является сложной задачей, а увеличение сложности приведет к увеличению затрат в будущем.
Тот факт, что косвенные затраты вытесняют прямые затраты, такие как работа по формированию затрат, не означает, что организация автоматически становится неэффективной или бюрократической.
Это просто означает, что компания предлагает больше разнообразия для разных типов клиентов.
Проблема с традиционной калькуляцией затрат состоит в том, что возрастающая сумма косвенных затрат продолжает распределяться с использованием коэффициентов распределения, которые обычно не связаны с причиной возникновения этих затрат.
Потребление необходимых ресурсов необходимо отслеживать и распределять по расходам на основе причинно-следственных связей - и именно этим занимается ABCOSTING.
Давайте рассмотрим простой способ понять основные принципы ABCOSTING.
Представьте, что вы идете в ресторан с тремя друзьями. Вы заказываете небольшой салат, а остальные заказывают самое дорогое блюдо в меню, каждое - ребристый стейк премиум-класса. Когда официант приносит счет, остальные говорят: «Давайте разделим счет поровну». Как бы вы себя чувствовали? Вы почувствуете, что это несправедливо и несправедливо.
Это аналогично влиянию на расчетные затраты по многим линиям продуктов и услуг в рамках традиционной системы учета затрат, когда бухгалтеры берут на себя большое количество косвенных затрат и распределяют их как затраты без логики. Прямая зависимость от того, как продукты или услуги расходуют расходы, практически отсутствует. Это приводит к искажению стоимости продукта. ABCOSTING позволяет избежать этой проблемы. В примере с рестораном ABCOSTING эквивалентно тому, что официант приносит отдельные счета, и с каждого посетителя взимается отдельная плата за то, что он потребляет.
Многие организации пошли дальше, используя ABCOSTING для получения более точной и актуальной информации о затратах.
Эти компании используют ABCosting и факторы затрат (которые представляют собой показатели деятельности, которые представляют причинные факторы возникновения затрат) для улучшения своей деятельности. С ABCosting они лучше понимают структуру затрат, которая теперь стала более заметной, чтобы активно управлять своими ресурсами и выделять ключевые элементы ценности с точки зрения своих клиентов. Избегайте ловушек и инструментов и методов для реализации ABCOSTING / ABM.)
Кроме того, многие организации, реализующие инициативы по реинжинирингу бизнеса, повышению качества и эффективному управлению, используют идеи ABCOSTING в качестве системы измерения.
II. Объем
Система SMA (стратегический управленческий учет) представляет собой практическую методологию, применяемую для систематического решения задач внедрения моделей ABCosting.
Это SMA дает обзор подхода к разработке и внедрению системы ABCOSTING. Принципы, содержащиеся в этом SMA, применимы к любой организации, независимо от размера или отрасли. Он предоставляет информационные системы тем, кто рассматривает возможность внедрения ABCOSTING, по:
- Роли и обязанности менеджера по бухгалтерскому учету в проектах ABCOSTING; Необходимость управления изменениями поведения при внедрении системы ABCOSTING; Как разработать и внедрить систему ABCOSTING; Как спланировать проект внедрения ABCOSTING; Как обеспечить устойчивость системы ABCOSTING; Как оценить программное обеспечение ABCOSTING.
Информация в этом SMA позволит вам разработать и внедрить устойчивую систему ABCOSTING, которая обеспечит лучшее понимание затрат на продукт и клиентов, бизнес-процессов и рабочих операций. Это понимание дает организации средства для принятия более эффективных бизнес-решений.
III. Определение ABCOSTING
Традиционные методики калькуляции и ABCOSTING отличаются следующим образом:
Традиционные методики учета затрат относят косвенные расходы к продуктам (и любым объектам затрат) на основе характеристик одного фактора затрат, который обычно стандартизирован и не связан причинно с типом и уровнем потребленных работ.
Уточним, что объект затрат - это все, что концентрирует ценность, которую компания приносит на рынок. Например, это могут быть продукты, услуги, клиенты, каналы продаж и т. Д. Объекты затрат можно рассматривать как то, что или для кого выполняется работа.]
Los factores tradicionales de asignación de costos incluyen el número de horas trabajadas directas, requeridas para manufacturar una unidad, el costo de esa labor directa, el costo de la compra de mercadería revendida, o el número de días ocupados. Estos son promedios a grandes rasgos que no reflejan causalidad por sus gastos indirectos. El problema es que el uso de esos métodos de asignación cálculos de costos que varían con los cambios en la base de las asignaciones. Los sistemas de ABCOSTING reconocen que los productos individuales o clientes no consumen gastos indirectos en esas proporciones. En cambio, se enfocan en el trabajo de actividades de personas y equipamiento requerido para producir cada producto o proveer cada servicio, y su consumo de estas actividades.
В качестве примера искажения стоимости, которое может возникнуть при использовании общих баз распределения для продукта или услуги, давайте рассмотрим завод по производству полупроводников, который после расчета затрат на продукт берет прямые работы и прямые материалы, а затем добавляет 1600% от стоимости продукта. эти затраты как распределение накладных расходов.
По сравнению с ABCosting расчет затрат сильно отличается, поскольку в обычном бухгалтерском учете используются стандартные сборы (например, 1600% стоимости труда и материалов), а система ABCosting рассчитывает их на основе потребления, которое фактически произведено каждым продуктом. общие расходы. Результатом стало искажение стоимости продукции более чем на 500% относительно ожиданий организации. Прибыльность различных продуктов и услуг компании сильно отличалась от предполагаемой.
ABCOSTING отслеживает косвенные затраты (обычно называемые «накладными расходами») на продукты, услуги и клиентов, выявляя ресурсы и их стоимость, потребление этих ресурсов по видам деятельности и эффективность действий. Примерами косвенных расходов являются заработная плата, операционные принадлежности, амортизация оборудования и электроэнергия. Эти ресурсы могут потребляться различными видами деятельности и разными продуктами по-разному.
ABCOSTING позволяет увидеть деятельность и связанные с ней затраты. Действия - это группа задач в одной функции, которые управляются одним и тем же драйвером и, но могут иметь разную интенсивность потребления ресурсов. Чтобы определить действия, необходимо их проанализировать. Сюда входит определение того, какие действия выполняются в отделе, сколько людей их выполняют, сколько времени они вкладывают в их выполнение, какие ресурсы требуются для их выполнения, какие операционные данные лучше всего отражают эффективность деятельности и ценность деятельности организации., С ABCOSTING ресурсы отслеживаются до действий с использованием драйверов ресурсов; Они используются для расчета стоимости каждого действия, требующего ресурсов. Затем отслеживаются затраты на деятельность с использованием драйверов деятельности для каждого продукта или услуги (например, объекта затрат), которые потребляют данную деятельность. Это делается путем определения того, сколько единиц драйвера в операции потребляет каждый объект затрат в любой момент времени. (Тема драйверов может сбивать с толку; определения и примеры драйверов будут обсуждаться в Разделе VII.)
ABCOSTING зародился в производственном секторе, но последующее внедрение организациями практически во всех секторах экономики продемонстрировало его универсальность. Например, многие государственные учреждения и обслуживающие компании (например, больницы, банки, транспорт и т. Д.) Теперь используют системы ABCOSTING для определения прибыльности клиентов.
Внутривенно Роль бухгалтера
Как и в случае с любой новой техникой управления, участие исполнительной команды имеет решающее значение для внедрения системы ABCOSTING. Также важна поддержка со стороны группы управления бухгалтерским учетом организации. Эти специалисты должны понимать, что их нынешняя система затрат, в поддержании которой они заинтересованы, скорее всего, дает неверную и вводящую в заблуждение информацию. Надлежащая коммуникация важна для демонстрации бухгалтерии, что есть лучшие альтернативы - такая, которая предоставляет актуальную операционную информацию и улучшает качество информации, которую они предоставляют менеджерам.
Бухгалтерские менеджеры могут сыграть важную роль в разработке системы ABCOSTING. Основываясь на своих навыках и обучении, они могут помочь определить, что необходимо анализировать (продукт, клиент, процесс и т. Д.), И объяснить вероятные причины существующих недостатков в системе затрат. Кроме того, основываясь на ваших подробных знаниях информационных систем вашей компании, только они могут судить о соответствующем агрегированном уровне для системы затрат ABCOSTING. Они могут использовать свои знания методов калькуляции, чтобы рекомендовать подходящие методологии для распределения затрат по видам деятельности и объектам затрат. Наконец, они смогут использовать свое понимание информации и соотношений затрат для поддержки системы после ее внедрения.
Несколько предостережений: ABCOSTING рассчитывает исторические затраты, чтобы обеспечить более глубокое понимание и сосредоточение. ABCOSTING - это в основном полное поглощение затрат, но без нарушения правил причинности, как это обычно делается при традиционном распределении затрат на косвенные затраты. Но решения влияют на будущее. Чтобы проверить ожидаемые финансовые последствия решения, следует углубить анализ затрат на ресурсы с переменными, полувариантными, полуфиксированными или фиксированными значениями и включить эту классификацию в модель ABCOSTING. Этот анализ также должен отличать разницу в доступной и используемой мощности и учитывать наличие простаивающей мощности.Полное поглощение затрат в контексте ABCOSTING не означает, что 100% расходов периода отслеживаются на продукты, услуги и каналы, связанные с клиентами. Затраты, не связанные с потребителями, включая простаивающие мощности, в идеале относятся к конечной статье затрат, называемой «затраты на обеспечение устойчивости бизнеса».
V. Реализация ABC включает управление изменениями поведения
Как и в случае с любой новой техникой или инструментом управления, эффективный процесс изменения культуры должен быть установлен до внедрения системы ABC. Одной из целей этого процесса должно быть обеспечение поддержки системы на всех уровнях организации. Это включает в себя наличие менеджера высшего уровня для поддержки инициативы, а также поддержку со стороны менеджеров более низкого уровня. Признание этих других менеджеров часто можно получить, продемонстрировав, что в большинстве случаев существование системы бухгалтерского учета дает искаженную и вводящую в заблуждение информацию.
Это искажение часто возникает из-за того, что существующая система затрат не отражает возрастающую сложность организации, а также продуктов и услуг, которые она предлагает. Путем внедрения системы затрат, которая отражает эту сложность и предоставляет операционную информацию, необходимую для управления операциями компании, менеджеры могут обращаться к информации о затратах, чтобы улучшить принятие управленческих решений и управление производительностью.
Этот процесс управленческих изменений должен быть направлен на решение «человеческих» проблем, которые позже возникнут при внедрении новой системы затрат. Это включает в себя побуждение менеджеров использовать новую информацию о затратах вместо существующей, хотя это может столкнуться с типичным сопротивлением изменениям.
Изменения могут быть важны. Некоторые продукты, которые эффективно субсидировали другие, теперь будут иметь более низкую стоимость и более высокую маржу прибыли. Обратный эффект произойдет с другими продуктами, которые теперь будут показывать более низкую прибыль или даже убытки.
Эффективное информирование - на всех уровнях организации - о необходимости изменений имеет важное значение. Организации необходимо сообщить о недостатках существующей системы затрат, о влиянии этого искажения на принятие управленческих решений, поскольку принципы затрат ABC могут использоваться для предоставления информации, которая более актуальна для принятия решений на уровне управления. и влияние новой системы на оценку и оплату труда отдельных сотрудников.
Внедрение системы ABC должно быть обосновано с точки зрения затрат / выгод, как и любые другие инвестиции. Однако ценность наличия более качественной информации для принятия решений бывает трудно измерить. Ключевым моментом является то, что выгода от получения более точной информации о затратах перевешивает дополнительные административные усилия по ее производству. То есть должно выполняться следующее уравнение:
Экономия или доход, полученные с помощью ABC / Стоимость внедрения ABC
Доказывая, что числитель уравнения намного больше, чем знаменатель, который может быть сохранен низким, если это целесообразно (например, с использованием оценок и только минимального сбора данных), вышеупомянутое соотношение может измениться от значения ниже 1 до значения выше 1 (и, скорее всего, намного выше).
Техника реализации ABC, представленная в 1990 году, резко ускорила время реализации ABC, улучшила концептуальную модель ABC и минимизировала риск того, что проект может иметь проблемы, вызванные чрезмерной детализацией и сложностью. Этот метод называется Rapid Prototype ABC с итеративным ремоделированием. Этот метод гарантирует, что знаменатель приведенного выше уравнения останется низким. Это также увеличивает числитель, показывая более высокие непризнанные преимущества. Быстрое прототипирование ABC может привести к созданию системы ABC за недели, а не годы, и с наименьшими трудозатратами.
ПИЛА. Планирование развертывания ABC
Руководящий принцип для инициативы ABC - работать в обратном направлении, то есть думать в последнюю очередь. Это отражено в Концептуальной модели, разработанной в начале проекта. Там устанавливаются цели, которые необходимо достичь. Таким образом, реализация ABC ничем не отличается от реализации любого другого проекта. То есть перед запуском нужно определить, каким будет конечный результат. Следуя этому принципу, организация может сфокусировать систему ABC на удовлетворение своих конкретных потребностей, а не потребностей общей организации.
При разработке и внедрении системы ABC можно использовать множество подходов. Универсального универсального подхода не существует. Чтобы получить «доказательство концепции», многие компании, особенно крупные, сначала внедряют ABC, используя подход пилотного проекта, когда выбирается сегмент организации для реализации концепций калькуляции затрат ABC. Это может быть отдел, бизнес-единица, филиал или регион и т. Д.
Пилотный проект может быть реализован с использованием реальных доходов и затрат. Иногда бывает трудно разделить массу косвенных затрат, которые касаются только экспериментального подразделения, и поэтому используются оценки или бюджеты. Тем не менее, это упражнение полезно, потому что его основная цель - увидеть, будет ли система ABC полезна для компании.
Успех пилотного проекта также может быть использован для распространения ABC на всю компанию и предоставления «извлеченных уроков» в методологии.
Организация также может полностью реализовать ABC с нуля. В данном случае прототип ABC Rapid. Структура быстрого прототипа аналогична структуре, использованной в пилотном проекте, но включает в себя больше областей (в идеале, всю компанию), больше информации и больше анализа.
Принятие со стороны менеджеров произойдет, когда затраты, рассчитанные в соответствии с обычным бухгалтерским учетом, сравниваются с ABC. Обычно есть серьезные сюрпризы. Использование этой техники представления ABC позволяет компании развить новую осведомленность о проектировании системы затрат в организации, давая ей возможность быстро адаптировать эти системы и использовать улучшенную информацию для повышения производительности.
Люди не знают того, чего не знают. Поскольку эти модели будут итеративно масштабироваться, менеджеры увидят лучшие результаты и будут в восторге от ABC. Наблюдение за результатами ускоряет процесс обучения.
Следует отметить, что, когда первоначальный акцент делается на пилотном проекте ABC в одном отделе или бизнес-подразделении, может быть получена неполная информация. Критические действия могут отсутствовать. Центральные затраты могут быть распределены не полностью. Вот почему консультанты по процессам отдают предпочтение анализу деятельности нескольких отделов, а в идеале - всей организации.
Следует также отметить, что сравнение традиционно рассчитываемых затрат с ABC может содержать пробелы в информации, так как только несколько отделов включены или пытаются сосредоточиться только на одном или нескольких продуктах.
При разработке и реализации системы ABC необходимо ответить на несколько вопросов. Один из них касается того, кто отвечает за систему ABC.
Ответственность системы ABC должна соответствовать основной цели. Если, например, улучшение операций является основной целью системы, лучше поставить ее под контроль оперативного персонала. Если возложить ответственность за систему на эту область, а не на бухгалтерию, это поможет обеспечить правильное использование и обслуживание системы.
Однако на практике это часто представляет собой смелую задачу, поскольку исторически роль бухгалтерии заключалась в сборе, проверке и составлении отчетов о бухгалтерской информации, а затем ее анализе. В результате бухгалтерский отдел обычно поддерживает модель ABC.
Еще одна проблема, которую необходимо решить, - сложность системы. При разработке системы затрат не существует точной взаимосвязи между стоимостью системы и требуемой степенью детализации, точности и гибкости.
Руководящий принцип ABC заключается в том, что уровень детализации и точности зависит от решений, которые принимаются при разработке концептуальной модели. Поиск точности стоит дорого. Девяносто девять процентов точности не требуется.
Здесь неизбежный выбор между точностью и практичностью. Система ABC - это не система регистрации транзакций, а, скорее, аналитический инструмент. Ваши отчеты используются для принятия лучших решений, и это не требует абсолютной точности. Это немного похоже на «Лучше быть примерно правым, чем в точности неправильным!»
Когда с ABC достигается разумная точность, сразу же заметна разница в неточностях существующей системы затрат.
В целом системы, поддерживающие принятие стратегических решений, используют больше информации, чем те, которые используются для принятия оперативных решений. Потребность в дополнительной точности - это долгосрочная проблема, которую необходимо анализировать с учетом меняющихся потребностей бизнеса, и ее можно решать по мере развития модели.
Вопрос о том, где интегрировать систему ABC с системой бухгалтерского учета, также является проблемой. Системы ABC могут быть интегрированы в систему бухгалтерского учета или существовать как отдельные системы. Во многих организациях для принятия решений достаточно регулярно обновляемой модели ABC. Отдельная реализация бухгалтерского учета ABC позволяет бизнесу получать более точную информацию о затратах, не прерывая повседневной деятельности системы. Такой подход ABC особенно полезен для малого и среднего бизнеса. Но это также может служить первым шагом к внедрению ABC в крупных организациях.
VII. Первоначальный дизайн системы ABC
Систему ABC можно рассматривать двумя разными способами: от распределения затрат или от процесса. Точка зрения распределения затрат (по вертикали) предоставляет информацию о ресурсах, мероприятиях и объектах затрат. Точка зрения процесса (горизонтальная) предоставляет операционную (часто нефинансовую) информацию о бизнес-процессах и деятельности, которые им принадлежат. Эти две точки зрения можно визуализировать на рисунке 2.
График 2: Графическое представление ABCosting
Работа на перекрестке важна для обеих точек зрения. Для целей измерения затрат разница составляет:
- Точка зрения распределения затрат преобразует затраты ресурсов (например, зарплаты, расходные материалы) в затраты на рабочую деятельность (как для людей, так и для товаров) и, в конечном итоге, в объекты затрат (например, продукты, клиенты). Точка зрения Процесса показывает последовательность рабочих действий во времени и накапливает увеличение затрат по Действиям от начала до конца бизнес-процесса.
Акцент в ABC обычно делается с точки зрения распределения затрат. Хотя ABC является аббревиатурой от калькуляции затрат по видам деятельности, большая часть полезности ее информации заключается в точном расчете затрат на продукты, клиентов и т. Д. (объекты затрат) и потребление ресурсов на основе драйверов. Термин «водитель» может сбивать с толку. Например, драйверы ресурсов сотрудников отражают время, необходимое для выполнения действий. Драйверы для приобретенных материальных ресурсов косвенно отражают ваше использование по видам деятельности, например, затраты энергии в киловаттах на машину. Драйверы деятельности являются мерой продукта деятельности, например, «обработка заказа на поставку», драйвером деятельности может быть количество обработанных заказов на продажу.Принцип затрат при выборе водителей заключается в том, что уровень понесенных затрат должен изменяться прямо пропорционально количеству водителей.
Термин «драйвер» также может быть неоднозначным. Иногда это можно описать словами, но не обязательно с помощью количественных показателей. Например, сильный шторм приводит к количеству страховых случаев. Невозможно легко измерить интенсивность шторма, но можно измерить количество обработанных требований, которые в результате него. В системе ABC драйверы называются драйверами затрат, когда они используются для назначения ресурсов действиям, а затем они называются драйверами деятельности, когда они используются для назначения действий объектам затрат.
Точка зрения распределения затрат изменилась. Сначала вы работали над двухэтапной моделью ABC. Но затем, в начале 1980-х, он перешел на многоэтапный подход. Сначала мы обсудим двухэтапную модель, чтобы понять некоторые фундаментальные принципы ABC, а затем обсудим многоэтапный подход.
Двухступенчатая модель ABC
Рисунок 3 иллюстрирует тип модели ABC в два этапа. Счета главной книги распределяются по различным видам деятельности в соответствующих пропорциях с использованием драйверов затрат. Накопленные затраты по этим видам деятельности затем распределяются по объектам затрат с помощью драйверов деятельности. Например, такие затраты, как заработная плата и аренда оборудования, могут быть присвоены видам деятельности с помощью факторов затрат, таких как «рабочее время» или «машинные часы» соответственно. Накопленные затраты в Деятельности затем перераспределяются между Продуктами и Клиентами с использованием Драйверов Деятельности как «Количество подготовленного оборудования» и «Заказы на закупку» соответственно.
График 3: Этапы ABCosting
Когда мы анализируем затраты для обычного учета, у нас остается только левая часть этой таблицы (Ресурсы). Важная причина, по которой ABC набирает популярность, заключается в ее способности превращать расходы в затраты. Это веский аргумент. Расходы больше не представляются по статьям расходов, а как затраты на Деятельности, а затем как затраты на Объекты затрат, израсходованные для производства товара или обслуживания потребителя.
Было сказано, что когда менеджеры центров затрат получают свои ежемесячные отчеты, в которых сравниваются фактические расходы с бюджетом, они могут быть счастливы или грустны, но они редко бывают умнее. Информация от ABC делает их умнее. Еще более острый комментарий об отчете на основе главной бухгалтерской книги заключается в том, что он бесполезен (за исключением сбора информации о транзакциях) и приводит к ошибочным и неверным решениям. Информация должна быть преобразована со значительными затратами, отражающими причинно-следственное поведение.
Имейте в виду, что общие расходы и затраты одинаковы для ресурса, действия и объекта затрат; то есть это должно быть согласовано. Важное сообщение здесь заключается в том, что в бухгалтерском учете указывается только то, что было потрачено. Преобразование расходов в затраты и знание их стратегической ценности и производительности - уникальность компании ABC.
Многоступенчатый подход ABC
Многоступенчатый подход представляет собой прогресс в моделировании ABC. Вместо того, чтобы просто отслеживать затраты ресурсов на действия, а затем на объекты затрат, многоступенчатая система моделирует потоки затрат таким образом, чтобы более точно отражать фактический поток затрат через организацию. Это представление позволяет лучше понять отношения между прямыми рабочими мероприятиями и другими вспомогательными мероприятиями, а также между действиями и объектами затрат. Затраты отслеживаются от мероприятия к мероприятию в несколько этапов, все на основе причинно-следственных связей. (Чтобы упростить размер модели ABC, в некоторых моделях используется концепция центров ресурсов или действий для накопления аналогичных расходов по категориям перед назначением им действий.)
Для производственной компании по Деятельности «Обслуживание оборудования» или «Контрольные запасы» начисляются затраты, непосредственно связанные с этой Деятельностью. (Обратите внимание, что эти действия лучше описывать с помощью формата Глагол + Существительное, потому что он дает представление о действии). В отличие от двухэтапной модели, в которой драйвер деятельности будет использоваться для присвоения затрат по видам деятельности непосредственно объектам затрат, многоступенчатая система отличается, поскольку считает, что действие «техническое обслуживание оборудования» не используется напрямую некоторыми Конечный объект затрат, но указанная деятельность предназначена для поддержки других видов деятельности. Часто действие может поддерживать как другие действия, так и конечные объекты затрат.Накопленные затраты в этих Деятельностях могут быть распределены либо на другие Деятельности на основе спроса на эти Деятельности, либо на окончательные Объекты затрат.
Для некоторых этот метод использования нескольких этапов распределения расходов аналогичен традиционному методу распределения затрат на поглощение. Однако ABC более детализирован, поскольку отслеживает затраты на уровне деятельности, а не на уровне отдела. Распределение расходов на уровне отделов вводит в заблуждение, поскольку оно ограничивает базу распределения этих затрат движущими силами простых действий. Как правило, все распределения в ABC основаны исключительно на использовании и потреблении. Если Activity не использует часть ресурса, никакая стоимость этого ресурса не назначается.
Распределение затрат между видами деятельности и общий вид бизнеса для сети распределения затрат ABC показаны на рисунке 4, где мы начинаем с 70 долларов ресурсов. Эти расходы будут полностью отнесены к объектам затрат на продукт и клиент и деятельности по поддержанию бизнеса. Обратите внимание на то, как 30 долларов США от вспомогательных мероприятий распределяются на три других типа действий, которые затем распределяются между продуктами, клиентами или объектами затрат для обеспечения устойчивости бизнеса.
Затраты на обслуживание бизнеса (25 долларов США на Графике 4) - это затраты на Деятельности, не связанные с производством Продуктов или предоставлением услуг Клиентам. Они могут быть назначены им произвольно, но это не случайные отношения. Примерами могут служить ежемесячное мероприятие группы бухгалтеров по «закрытию книги» и действие группы юристов «Заполнение нормативных форм из государственных файлов». Стоимость этих действий должна быть назначена как объекты затрат на ведение бизнеса.
График 4: Поток распределения затрат в многоуровневой модели
Хотя это правда, что компании должны возмещать эти затраты за счет своей выручки, дело в том, что отнесение их к Продуктам или Клиентам вводит в заблуждение и приведет к завышению их затрат, посылая неправильные сигналы сотрудникам, которые используют информацию о стоимости продукта для получения прибыли. решения.
Стоимость клиентской деятельности часто называется «стоимостью обслуживания» или «стоимостью обслуживания клиентов». Эти действия включают в себя не только такие случаи, как «обработка заказов на продажу», «посещение центров обработки вызовов» или «управление возвращенными товарами», но также связанные действия, такие как «звонки на продажу» от отдела продаж. Это последнее действие может показаться странным, поскольку клиент может не инициировать торговый звонок, но цель ABC - измерить, сколько усилий уходит на работу и где эта работа потребляется. Крупный или сложный заказчик, требующий значительного обслуживания, может понести значительные расходы, связанные с продажей по телефону. Эти затраты могут иметь большую долю в марже, которую мы получаем от крупных клиентов, чем от более мелких и менее требовательных клиентов.ABC измеряет и обнаруживает эти типы не столь очевидных отношений.
На рисунке 4 также показано, как некоторые конечные объекты затрат (например, 25 долларов затрат на продукт) могут быть использованы другими объектами конечных затрат, которые их используют. Например, клиенты потребляют (например, покупают) «корзины» уникальных и различных продуктов или услуг. В этом примере продукты отслеживаются с помощью «драйверов объекта затрат», таких как количество приобретенных объектов. Другие примеры включают тип заказа (например, специальный или стандартный) или тип канала продаж (например, грузовик или поезд, обычный банковский кассовый аппарат или банкомат и т. Д.).
Также следует отметить, что в Графике цены на продукты и линии услуг следует сравнивать только после того, как все затраты были назначены. Редко можно сказать, что цена определяется только стоимостью продукта. Определение цен обычно является управленческим решением, основанным на рынке. С помощью ABC можно узнать не только прибыль или убыток, но и способ возникновения затрат, предоставляя мощную информацию для тех, кто должен устанавливать цены.
VIII. Стратегические затраты vs. Эксплуатационные расходы
Есть два основных вида использования бухгалтерской информации:
- Стратегические затраты: для определения правильных действий, таких как выбор правильного процесса, поставщиков, продуктов, каналов и клиентов. Операционные затраты: для получения хороших результатов в выполнении тех вещей, которые определены как критически важные, таких как повышение производительности и сокращение потери.
В этом разделе обсуждаются оба способа использования информации о стоимости.
Стратегические затраты
После внедрения ABC организации испытывают шок. Становится ясно, что традиционная калькуляция затрат привела их к ошибочным и неправильным расчетам затрат на свои продукты, каналы и клиентов.
ABC показывает, какие продукты прибыльны, а какие дефицитны, показывая величину прибылей и убытков. На рисунке 5 представлен типичный сценарий. Эта диаграмма обычно называется "кривой накопления доходов".
График 5: Кривая накопления прибыли
Кривая накопления прибыли полезна для оценки стратегических затрат. Обладая этой информацией, менеджеры могут ответить на такие вопросы, как: какие продукты отдать предпочтение инвестициям в рост? Какие клиенты заслуживают дополнительных усилий для приобретения и улучшения? Правильно ли мы устанавливаем цены? и т.п.
Информация, которую предоставляет ABC, будет полезна для управления стратегическими затратами, предлагая ценные ответы на вопросы о том, как формируются затраты и какова их основная причина.
Теперь есть определенные предостережения относительно использования информации ABC, особенно когда она используется преждевременно:
- Следует признать, что измерение затрат и прибыли за короткий период времени, например месяц или квартал, может не учитывать весь жизненный цикл продуктов и клиентов. Таким образом, обслуживание, казалось бы, некачественного продукта или клиента сегодня может быть сделано с намерением сделать его прибыльным в будущем. Жизненный цикл доходов также должен быть проанализирован (и единицы затрат ABC важны для этого анализа.) В некоторых случаях бизнес намеренно продает некоторые продукты в убыток, чтобы продвигать покупки более прибыльных. Точно так же некоторых неприбыльных клиентов можно удержать или убедить сохранить или привлечь прибыльных клиентов, с которыми у них есть реферальные отношения. Удержание этих клиентов - это решение руководства,Но важно понимать, как эти клиенты «обходятся» компании. Отказ от убыточных продуктов и клиентов снижает затраты на Деятельности, но не на расходы на эти Ресурсы. Когда мы прекращаем обслуживание этих продуктов и клиентов, у нас меньше переменных затрат, но мы увеличиваем простаивающую мощность. Эту стоимость неиспользуемых ресурсов мощности не следует перераспределять на существующие продукты или клиентов. Они этого не сделали. Это должно быть прослежено до конечного объекта затрат устойчивого бизнеса, который мы можем назвать «Простаивающая мощность». Если расходы не перераспределяются таким образом, мы могли бы возмещать затраты на существующие продукты и клиентов, создавая ощущение, что они стали дефицитными и, следовательно, являются новыми кандидатами, которые необходимо устранить.Это известно как «спираль смерти над головой». Решения об удалении большего количества Продуктов или Клиентов из-за ошибочных предположений о распределении затрат могут привести к серьезным ошибкам.
Изучение затрат всегда должно проводиться в общем контексте стремления к более высокой производительности, который включает в себя параметры времени, качества, риска, уровня обслуживания и других конкретных стратегических целей, направленных на максимизацию ценности существующих клиентов и клиентов. новые возможности.
Управление эксплуатационными расходами
На Графике 6 реальная стоимость Продукта больше, чем его цена, что приводит к убыткам в течение этого периода.
График 6: Цены по сравнению с затратами ABC
Это представлено последующими продуктами, расположенными в правой части «кривой накопления прибыли» (график 6).
Команды менеджеров и сотрудников нуждаются в большей прозрачности и прозрачности своих затрат. Имея ABC, они имеют более надежную стоимость единицы своей продукции и могут сравнивать лучшие цены или сообщать о тенденциях при измерении повышения производительности. График 7 ясно показывает, что нужно что-то делать с соотношением цена / стоимость этого продукта.
График также показывает, что затраты объекта затрат могут быть уменьшены (например, за счет уменьшения «стека») в соответствии со следующим:
- Уменьшение количества, частоты и / или интенсивности драйвера деятельности (например, меньшее количество проверок снижает стоимость действия «продукт проверки»). Уменьшите стоимость драйвера деятельности по повышению производительности (например. сократить время на «осмотр продукции») Понять основную причину дефицита и неценовых действий и уменьшить или устранить их
Эти три элемента являются примерами того, как информация ABC улучшает управление операционными расходами. Следует отметить, что эти аналитические действия поддерживают инициативы по постоянному повышению качества Six Sigma или Lean, которые важны для операций и областей качества.
Атрибуты ABC
Еще одно преимущество использования ABC по сравнению с коммерческой операционной системой. Использование атрибутов в модели ABC позволяет проводить более детальный анализ затрат. Атрибуты похожи на «ярлыки», которые мы можем прикреплять к видам деятельности или объектам затрат и делать выбор из отмеченных элементов. Это свойство анализа выборочных затрат отсутствует в традиционных системах бухгалтерского учета.
Примером ярлыка может быть то, добавляет ли действие ценность или нет. Другой пример - пять категорий «стоимости качества» (COQ) работы, строгость которых последовательно возрастает: безошибочная, отношение к предотвращению, отношение к оценке, внутренняя работа при сбоях и внешняя работа. Атрибуты не изменяют стоимость чего-либо, рассчитываемого ABC, но они облегчают группировку затрат по видам деятельности в несколько категорий, которые помогают сосредоточить внимание руководства (например, затраты, которые не добавляют ценности) и позволяют предлагать действия. Сферы деятельности могут использовать ABC для отслеживания атрибутов деятельности и отслеживания их до объектов затрат. Например, можно обнаружить, что затраты на предоставление двух типов услуг схожи,но один потребляет гораздо больше действий, которые не добавляют ценности, чем другой. Те, кто отвечает за данную территорию, могут модернизировать услугу, чтобы снизить ее стоимость, исключив действия, не добавляющие ценности. Этого нельзя было обнаружить с помощью обычного учета.
IX. Отчет о прибыльности клиента
Некоторые клиенты покупают несколько продуктов с низкой маржой. Однако может случиться так, что после добавления «стоимости услуги», рассчитанной с помощью ABC, некоторые из этих клиентов окажутся недостаточными для компании. С другой стороны, клиенты, которые приобретают ассортимент продукции с высокой средней маржой, могут потребовать больше дополнительных услуг и при этом оставаться прибыльными. Как правильно измерить доходность Клиента? После выявления наименее прибыльных клиентов необходимо приложить усилия, чтобы сделать их прибыльными или просто обойти их.
Если два покупателя купят одинаковое количество товаров и услуг по одинаковой цене в течение одного и того же периода времени, будут ли они одинаково прибыльны? Конечно нет. Некоторые клиенты доставляют больше хлопот, чем другие, и даже делают специальные запросы на доставку. Некоторые клиенты просто покупают стандартные продукты или линейки услуг, а потом почти никогда не слышат о них. Другие всегда просят внести изменения в свои требования к доставке, задать вопросы о процессе покупки или вернуть или обменять товары. Некоторым клиентам требуется больше послепродажного обслуживания, чем другим. В некоторых случаях имеет значение только географическое положение этих клиентов.
Какие клиенты лояльны и прибыльны? Какие клиенты приносят лишь минимальную прибыль или, что еще хуже, приносят убытки? Стратегическая ABC - лучшая методология для точного отслеживания потребления ресурсов по каналам продаж и сегментам клиентов, которые предъявляют переменные требования к компании. Как правило, 10/20% клиентов не получают прибыли; в некоторых случаях процент убыточных клиентов составляет 40% или более, особенно в банках, где меньшинство прибыльных клиентов имеет менее прибыльных клиентов, которые потенциально могут стать прибыльными.
Каждая из размерностей конечного объекта затрат имеет свои собственные «затраты на обслуживание», которые присваиваются конечному продукту или клиенту. Однако, когда эти «затраты на обслуживание» отслеживаются, их нельзя применить к конкретному продукту или клиенту. Например, программа маркетинга продукта может принести пользу только избранной группе продуктов, но какая часть маркетинговых затрат должна быть выделена на каждый конкретный продукт в рамках бренда? Хотя здесь нет причинно-следственной связи, эти «затраты на обслуживание продукта» можно отслеживать с помощью некоторых «общих» факторов, таких как единица объема продаж, или распределять их равномерно.
В системе распределения затрат ABC каждый продукт требует своей собственной квоты деятельности в причинно-следственной связи, а не в произвольном распределении косвенных затрат.
Что раскрывает эта информация? Во-первых, определите количество того, о чем все, вероятно, уже подозревали: не все клиенты одинаковы. Некоторые клиенты могут быть более или менее прибыльными в зависимости от того, насколько требовательно их поведение. Хотя удовлетворенность клиентов важна, долгосрочная цель - повысить прибыльность в расчете на одного клиента. Всегда должен соблюдаться баланс между уровнем обслуживания клиентов, чтобы получить удовлетворение, и его экономическим влиянием. Есть разница между сосредоточением внимания на клиенте и одержимостью им. Лучшее решение - повысить удовлетворенность клиентов. Из-за этого увеличения у нас будет больше клиентов, которым потребуется персонализация вместо стандартных продуктов и услуг. Понимание этого баланса важно.Информация от ABC способствует обсуждению в этом отношении.
График 7 анализирует тип клиента
По этим двум атрибутам можно найти любого клиента. Вертикальная ось измеряет
«Маржа» от того, что каждый приобретает, а по горизонтальной оси измеряется стоимость обслуживания клиента. График 10 развенчивает миф о том, что чем выше объем продаж, тем выше прибыль компании.
Диаграмма также показывает, что цель состоит в том, чтобы сделать всех клиентов более прибыльными, переместив их в верхний левый угол.
Сделать клиентов более прибыльными можно:
- Сегментирование «затрат на обслуживание» для каждой группы клиентов; Установить надбавку или переоценку наиболее дорогостоящих видов деятельности из «затрат на обслуживание»; Уменьшить услуги; Увеличить цены; Увеличить затраты на виды деятельности, которым клиент отдает предпочтение; Изменить Привлечение клиента к более дорогому или более высокоприбыльному продукту или линии услуг; o Избегайте сомнительных стратегий, таких как увеличение объема продаж с помощью клиентов с низкой «стоимостью обслуживания».
Крайним действием является прекращение отношений, когда человек приходит к выводу, что они никогда не будут прибыльными.
Чтобы узнать, где находятся клиенты в матрице, требуется информация от ABC.
Планирование проекта ABC.
После того, как мы завершим концептуальную модель ABC, планирование проекта можно будет продолжить. Как и в случае любого крупномасштабного проекта в организации, для эффективной реализации необходимы формальная структура управления и план проекта.
График 8: Рабочая группа ABCosting Project
В состав структуры должен входить Руководящий комитет, состоящий из руководителей высшего звена, основная роль которого будет заключаться в обеспечении соответствия системы ABC бизнес-стратегии и потребностям организации, а также обеспечению участия и сотрудничества из всех областей. затронутые организацией. Руководитель группы подотчетен Руководящему комитету и поддерживается Многофункциональной командой. Размер команды и уровень вовлеченности различных членов будут зависеть от спецификаций проекта. Дело в том, что все затронутые функции организации должны быть вовлечены в разработку и внедрение
ABC, чтобы иметь возможность охватывать включение и участие в организации и улучшать ее дизайн.
Важным элементом успешной реализации ABC является обучение. Хотя менеджерам не обязательно становиться экспертами по ABC, необходимо понимать необходимость ABC, ее преимущества и ключевые концепции. С другой стороны, члены проектной группы - те, кто разрабатывает и внедряет систему, - должны хорошо понимать, «как» и «почему» ABC. Потому что азбука - это искусство, как и наука, то есть овладеть механикой недостаточно. Разработчики и разработчики должны понимать различные типы подходов и уровни объема, точности и детализации, которые определяют лучшую концептуальную модель для бизнеса. Те, кто будет вводить данные в программное обеспечение, как на этапах разработки, так и при его исполнении в виде системы повторяющейся отчетности,Они должны понимать важность информации, которую они будут обрабатывать.
Наконец, система не будет эффективной, если ее пользователи не поймут новую информацию, которую предоставляет ABC. В некоторых организациях ABC будет противоречить многим представлениям о расходах организации и ее прибыли. Например, большинство промышленных фирм десятилетиями считали, что их непосредственная эффективность труда является ключевым показателем производительности. В рамках ABC многие из этих фирм обнаружили, что прямая работа может быть несущественным компонентом уравнения затрат по сравнению с косвенными расходами, и сосредоточение внимания на прямой эффективности труда отвлекло от важных вопросов. Команда проекта должна убедиться, что все участники понимают новый системный продукт и то, как его можно использовать для улучшения работы организации.
Сбор информации ABC.
Целью сбора информации является накопление информации, необходимой для:
- Определить действия, выполняемые людьми и оборудованием в организации; Определить драйверы ресурсов (драйверы затрат) организации; Определить отношения между различными действиями и элементами; Определить и измерить драйверы действий (драйверы действий), которые определяют объем работы. и привести к тому, что начисленные затраты на деятельность будут перенаправлены на другие виды деятельности или на продукты и услуги организации
1. Определите действия
Даже небольшие организации могут идентифицировать практически неограниченное количество Активностей. Упражнение по идентификации деятельности должно быть согласовано с целями системы ABC. Например, если цель является стратегической (например, прибыльность линии услуг, цены, политики), основная потребность состоит в том, чтобы точно присвоить затраты конечным объектам затрат. В таких случаях действия можно определить широко. Если намерение состоит в том, чтобы улучшить операции (например, исключить процессы, которые не добавляют ценности), будут определены Действия, составляющие процессы.
Например, в отделе закупок вы хотите знать:
- В чем разница между удельной стоимостью специального заказа и стандартный заказ vs. Открытый ордер? Какие действия стоит совершить каждый, и какие движущие силы действия вызывают каждый? В этих случаях необходимо более узкое определение деятельности.
Размер компании также повлияет на обзор деятельности. Например, организация, в которой только два человека выполняют роль закупщика, может определить группу из 10 действий, а организация с 50 сотрудниками может определить гораздо больше.
2. Определите ресурсы
Ресурсы - это расходы организации, включая заработную плату и капитальные затраты, машины, здания, материалы, расходные материалы, оборудование и коммунальные услуги. Главная книга организации обычно является источником информации об этих статьях затрат, но не детализирует эти статьи затрат по каждому виду деятельности. По этой причине ABC переназначает эти Ресурсы Действиям с помощью драйверов затрат.
3. Определите взаимосвязь между ресурсами и действиями.
Разработчик системы ABC должен сопоставить данные ресурсов из книги с действиями. Некоторые модели ABC сначала группируют аналогичные расходы по категориям или должностям, которые называются ресурсными центрами. Ресурсы могут быть отнесены к видам деятельности путем их назначения некоторым измеримым способом (например, измерение потребления электроэнергии, начисление платы за обслуживание через рабочие задания, заявки на начисление платы за расходные материалы) или посредством оценки (определяемой на основе анкет и интервью.). По возможности следует минимизировать произвольное распределение затрат, особенно с использованием общих средних. Это потому, что они не улучшают понимание экономики исполнительской деятельности. Также,усреднение распределения искажает стоимость объектов затрат, переоценивая одни и обесценивая другие.
4. Определить и измерить движущие силы деятельности.
Драйверы деятельности - это переменные, основанные на использовании, которые объясняют поведение и величину затрат по видам деятельности. Они отражают потребление расходов на деятельность и потребление деятельности на другие виды деятельности, продукты или услуги.
Поиск точности заставляет разработчиков системы ABC выбирать слишком много чрезмерно подробных действий, и тогда для каждого из них требуется специальный драйвер Activity. Решения должны приниматься с учетом вышеупомянутого баланса, который вы должны иметь, чтобы точнее вы видели. административные усилия, а также трудности эксплуатации более сложной системы затрат.
Источники информации системы ABC
Существует три основных источника ресурсов для получения информации, необходимой для разработки системы ABC: люди, главная книга и системы информационных технологий (ИТ) организации.
- Люди, выполняющие работу, могут предоставить информацию о деятельности организации, потребляемых ресурсах и наиболее подходящих драйверах.Главная бухгалтерская книга и в ней План счетов предоставляет информацию о счетах счетов и их балансах. В некоторых случаях система ABC может напрямую извлекать информацию из систем оплаты заработной платы и счетов, которые обобщены в системе главной бухгалтерской книги. ИТ-системы предоставляют информацию, которая измеряет производство. Как правило, ИТ-системы содержат информацию о большинстве объектов затрат и ресурсов, а также о факторах затрат по видам деятельности. Например, количество выплаченных квитанций - потенциальный драйвер активности - должно быть доступно из системы кредиторской задолженности.
Включение представителей ИТ-отдела в рабочую группу проекта ABC может помочь определить, доступна ли уже необходимая информация в транзакционных и других ИТ-системах. Это облегчит сбор и обработку информации. Однако некоторая информация, используемая при разработке системы ABC, будет получена из интервью и анкет, адресованных персоналу организации, поскольку они являются лучшим источником информации такого типа.
Важно, чтобы рабочая группа разумно определила уровень детализации, необходимый для разработки концептуальной модели. Оценки соответствующих элементов иногда предпочтительнее сложных расчетов. В результате члены команды не должны уделять слишком много внимания деталям и должны постоянно помнить о правиле Парето «80-20». (80% результата можно объяснить 20% всей потенциально доступной информации).
Процесс собеседования может быть дополнен такими инструментами, как картографирование процессов и анализ цепочек создания стоимости / потоков, которые помогают документировать результаты процесса сбора данных и систематизировать информацию, чтобы гарантировать ее полноту, понятность и простоту анализа., Анализ цепочки создания стоимости / потока, поскольку он относится к калькуляции затрат на основе видов деятельности, требует разделения процессов организации на различные стратегические направления деятельности. В основном это разбивка сквозного процесса на рабочие действия, соответствующие каждой из них. Эти действия обеспечивают основу, на которой организация создает ценность для своих клиентов.
Выравнивание бизнес-процессов до необходимого уровня детализации может оказаться сложной задачей - бухгалтеры склонны чрезмерно дезагрегировать их. Дезагрегировать - это результат уточнения структуры действия: глагол + существительное. Например, действие «обработка счетов-фактур» можно разбить на «обработку внутренних счетов-фактур» и «обработку международных счетов-фактур». Их разделение обеспечивает лучшую структуру для отслеживания каждого действия с использованием собственного драйвера Activity. В результате будет получена более точная стоимость обработки внутреннего счета по сравнению с международным счетом (где последний, вероятно, будет стоить дороже из-за дополнительных шагов). Если мы не разбиваем стоимость по типу обработанного счета, результатом будет средняя стоимость для двух типов. ABC - это, по сути, метод де-усреднения.Но мы должны учитывать, что усилия по дезагрегированию не всегда того стоят.
Техника разделения может быть более важной, когда речь идет о стратегической деятельности. Например, они представляют собой значительный процент операционных затрат, или поведение их затрат является уникальным, или они отличаются от деятельности, выполняемой конкурентами, или они могут дифференцировать продукт или услугу на своем рынке.
В отличие от других систем, ABC обычно не учитывает, как действия связаны во времени или происходит ли одно действие до или после другого. В этом смысле видение ABC окончательного объекта затрат безразлично ко времени.
Другую полезную информацию часто можно найти в личных делах оперативных сотрудников. Это документы Excel, которые они поддерживают, потому что не верят в официальную систему бухгалтерского учета или потому, что необходимая им информация не предоставляется этой системой. Эта информация может быть как финансовой, так и нефинансовой; часто получается значительный объем соответствующей информации, которая может быть важной для правильно спроектированной системы ABC.
Наконец, специальное наблюдение - еще один ценный метод сбора информации. Хорошо понимая основную философию ABC, наблюдатель может видеть несоответствия между системой затрат и реальным миром при наблюдении за производимым продуктом организации или при оказании услуги.
XII. Реализация финальной системы ABC
На рисунке 9 показан быстрый прототип ABC, состоящий из итеративного ремоделирования. Это оказалось успешным подходом к реализации, позволившим избежать сбоев систем ABC 1990-х годов.
График 9: Эволюция модели ABC
Раньше ABC была большой системой, и на создание крупных компонентов, таких как системы учета рабочего времени сотрудников, требовались месяцы, которые в конечном итоге были собраны и интегрированы. Этот метод реализации иногда терпел неудачу, потому что руководители начинали сомневаться в том, что результат того стоит, особенно в отношении усилий, необходимых для поддержания модели, поскольку конечный результат был бы настолько сложным, что даже бухгалтеры не могли его понять. Техника быстрого прототипирования ABC имеет следующие преимущества:
- Избегайте излишних деталей при разработке концептуальной модели. Доказано, что важнейшим фактором, определяющим точные затраты, является структура потока распределения затрат. Так что точность стоимости зависит не столько от безупречных драйверов, сколько от представительных. Помните, что расходы периода главной книги при преобразовании в рассчитанные затраты верны на 100%. Неточности в оценке водителей имеют минимальное влияние. Результатом непонимания этого свойства калькуляции будут чрезмерные административные усилия по сбору входных данных транзакций и преобразованию их в затраты.Хотя первоначальные модели еще не совсем точны, они ускоряют обучение и могут быть последовательно уточнены для построения более совершенной системы затрат и содержат ценную информацию о прибыльности (стратегическое управление затратами) и повышении производительности (управление операционными затратами). Обучение менеджеров принципам ABC и тому, как использовать информацию, ускоряется просто потому, что изучать ABC, применяя его в своей собственной организации, где они знакомы с общими бизнес-проблемами, более увлекательно, чем учиться на конкретном примере или примеры использования подставных компаний. Теория становится реальностью. С самого начала сложно построить окончательную модель ABC. Выбор правильных драйверов всегда осуществляется методом проб и ошибок,определить, какие драйверы можно оценивать или требовать извлечения информации и т. д. Быстрое прототипирование с итерациями позволяет исправлять ошибки раньше, чем позже, когда изменения могут быть более дорогостоящими.Некоторые сотрудники могут опасаться раскрытия новой информации о затратах или чувствовать себя затронутыми полученными изменениями. Например, менеджер по продукту может получать новости о том, что их продукты больше не являются самыми прибыльными, но их уровень прибыльности намного ниже. Эти сотрудники почувствуют угрозу и будут сопротивляться переменам. Реализация ABC - это больше об управлении изменениями в поведении, чем создание учетной записи ABC. Поручая избранным группам менеджеров с первоначальными прототипами ABC,команда проекта ABC может разработать планы снижения рисков, чтобы справиться с ожидаемым сопротивлением.
На оставшихся этапах реализации здравый смысл помогает превратить последнюю итеративную модель ABC в повторяемую и постоянную производственную систему. К тому времени будет разработана структура распределения затрат и определены все движущие силы, а также ресурсы, мероприятия и объекты затрат. Фактически задача определения данных завершена.
Незавершенные задачи:
- автоматизировать импорт данных в расчетную модель, сделать процедуры рутинными (например, ежемесячный цикл) и разработать отчеты.
К счастью, главная книга, заказы на продажу и другие операционные системы (например, системы ERP) хорошо известны и служат источником данных о транзакциях для программирования и загрузки программного обеспечения для моделирования ABC. Данные о драйверах, которые могут быть недоступны или недоступны для измерения, все же могут быть оценены знающими сотрудниками, знакомыми с процессами. Использование разумных оценок затрат или затрат на деятельность, которые не являются существенно большими, не приведет к значительным ошибкам в оценке затрат, которые могут поставить под угрозу принятие правильного решения.
XIII. Обеспечьте успешное использование
Лучшая система ABC будет бесполезна, если никто не поймет, как использовать информацию. Есть анекдот о неподготовленном конечном пользователе, которому дали отчеты ABC, и он ответил: «Я чувствую себя собакой, смотрящей телевизор. Я не знаю, на что смотрю ». Так же, как важно разработать и внедрить теоретически правильную и правильно обслуживаемую систему, не менее важно обеспечить, чтобы:
- Менеджеры были обучены концепциям и использованию ABC, что менеджеры получают отчеты, которые не только полезны, но и понятны, и эта информация ABC постоянно обновляется.
Важным шагом в обеспечении устойчивости системы ABC является получение поддержки со стороны менеджеров на ранних этапах проекта, убеждение их в том, что их старая и несовершенная методология неверна и что она не позволяет им увидеть и понять основную причину затрат на проект. Компания. По мере разработки и внедрения новой системы этим лицам следует показать, как новая система ABC преодолевает недостатки старой системы и как новая система затрат предоставляет информацию, которая позволит каждому менеджеру принимать более обоснованные решения. Один из способов сделать это - разработать новые отчеты с соответствующими данными и удалить старые отчеты, которые были опубликованы, но редко использовались.
При планировании внедрения ABC полезно иметь веские причины для использования данных ABC, например, иметь более точные данные о предполагаемой прибыли. Хорошо спроектированная система ABC также может быть основой для улучшенного планирования ресурсов.
Систему ABC необходимо поддерживать в рабочем состоянии, чтобы не допустить постепенного появления неточных расходов. Центральная система бухгалтерского учета предоставляет информацию о ежемесячных счетах с большой точностью. Со своей стороны, нет необходимости повторно собирать всю информацию о драйверах, а только данные, которые подвержены волатильности. Остальное можно повторно проанализировать или переоценить в квартальных или полугодовых циклах. Это снижает знаменатель с точки зрения выгод по сравнению с затратами по проекту, увеличивая рентабельность инвестиций ABC. Постоянная бдительность структурной модели ABC необходима в отношении новых процессов, видов деятельности, продуктов, каналов и клиентов.
XIV. Программное обеспечение для бизнеса ABC
Некоторые организации изначально строят свои модели ABC, используя персональный компьютер и систему Excel. Они берут бухгалтерские счета группами, несколько видов деятельности, продуктов и клиентов сгруппированы в семьи, имеющие сходство. Однако у Excel есть ограничения, когда математическая логика строк и столбцов становится ограничивающей, и поэтому задачи должны выполняться в несколько этапов, а для всей модели требуется слишком много вычислений строк и столбцов. Также на этом этапе становится очевидно, что Excel требует больше времени для построения модели, чем для ее анализа.
Следовательно, выбор коммерческого программного пакета ABC становится единственным вариантом.
Любое программное обеспечение ABC будет готово к взаимодействию с главной бухгалтерской книгой, продажами и операционными системами, такими как ERP. Программное обеспечение предназначено для выполнения процесса распределения затрат в несколько этапов. После этого загружаются необработанные данные транзакций, и трудоемкая калькуляция затрат автоматизируется.
Некоторые программные пакеты ERP включают модуль ABC, но большая часть данных о драйверах поступает из множества разрозненных источников данных за пределами системы ERP. Кроме того, приоритеты поставщика программного обеспечения ERP обычно основаны на операциях и контрольных транзакциях. Тенденция коммерческого программного обеспечения ABC заключается в расширенных возможностях моделирования. Эти пакеты обычно имеют функции для составления отчетов о многомерных представлениях затрат и отображения интерактивных руководств по распределению затрат, которые можно быстро и гибко изменять. По мере того, как возможности моделирования программного обеспечения ABC расширяются и отражают поведение расходов и затрат в зависимости от объема и множества изменений, будут улучшаться надежность прогнозов и прогнозная аналитика для оценки потенциальных сценариев.
Системы ABC представлены на единой интегрированной информационной платформе, которая извлекает и фильтрует данные из разрозненных источников. С тех пор, как на рынок вышли системы бизнес-аналитики, появилась большая синергия за счет наличия всех связанных компонентов платформы управления, включая анализ управления взаимоотношениями с клиентами. Система ABC выдает ключевые показатели эффективности (KPI) для все более популярных приложений Balanced Scorecard и Dashboard, а информация от ABC не только помогает отслеживать KPI на панелях мониторинга, но, что более важно, также управляет ими. измеримые цели. Системная интеграция больше не требуется, и эти системы также предоставляют мощные возможности веб-запросов и отчетов.
XV. вывод
ABC - это мощный инструмент управления, который появился в ответ на неэффективность традиционных методов управления затратами и бухгалтерского учета. Сторонники ABC получили признание, указав на текущие несоответствия в оценке затрат и. Они поняли, что общее распределение затрат создает гротескно искаженные и вводящие в заблуждение затраты по сравнению с затратами, отслеживаемыми с помощью принципов ABC.
Скорость внедрения ABC обусловлена необходимостью более точного измерения эффективности бизнеса (включая типы поставщиков, продукты, услуги, каналы и клиентов) в среде все большей сложности, когда накладные расходы растут и не имеют цели. ясного использования.
Например, операционные менеджеры, занимающиеся процессами рационализации и удаления отходов, признают, что данные ABC полезны для сравнительного анализа и количественной оценки величины затрат, не связанных с добавленной стоимостью.
До сих пор большинство компаний редко выходили за рамки калькуляции себестоимости продукции, но необходимость измерения прибыльности и ценности для клиентов - еще одна часть информации, которую необходимо масштабировать. Для большинства компаний продукты становятся предметами потребления и должны перейти в сторону дифференциации услуг для разных клиентов, чтобы получить конкурентное преимущество. Речь идет уже не об увеличении продаж, а об увеличении прибыльных продаж.
Однако, как бы важно это ни было, ABC не является панацеей. Как упоминалось выше, управление затратами всегда должно осуществляться в общем контексте поиска улучшений в таких аспектах, как время, качество, уровни обслуживания, риски, возможности планирования и затраты. Поскольку для организации критически важно понимать свою истинную структуру затрат, наличие системы управления затратами, такой как ABC, имеет решающее значение для всех частей бизнеса: сотрудников, сообщества, клиентов и акционеров.
Скачать оригинальный файл
